金融整合後壽險公司組織轉型之研究 - 政大學術集成

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(1)國立. 政. 治. 大. 學. 管理碩士學程碩士論文立. 政治大. ‧ 國. 學. 金融整合後壽險公司組織轉型之研究. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥博士. 研究生：林奕明撰. 中華民國九十八年七月.

(2) 致謝辭論文順利完成之際，心中充滿無限的喜悅與感謝。自從 94 年進入政大研究所就讀後，我的人生就開啟了全新的局面，在學校學習到了實務與理論並重的知識，學習了不同產業的實務作法與心得交流。在課堂中充滿著積極進取的學習氣氛讓我可以在學問上與人生旅程上更加的努力上進。首先感謝恩師康彥，在我研究所期間，給予我學問上的指導與邏輯推理的訓練。老師治學嚴謹一絲不苟的精神，深深的影響著我。念書期間多次跟隨著老師到各大企業參訪的過程中，幫助了我把理論與實務結合並理解應用外，也因為參訪許多家國際級的大企業的專案讓我打開了更廣闊的人生視野與價值觀。在這四年中老師除了傳授學術的專業外，在事業上及人生處世態度上也都給予我許多寶貴的意見。師者，所以傳道、授業、解惑也，一日為師，終生為父。惟恩師此般恩澤如是。也感謝口試委員魏鸞瑩老師與陳怡靜老師寶貴的意見，使我的論文有不同的思考面向並使得論文內容更加的完整流暢。在論文撰寫的過程中，感謝產業界的總經理、副總及各職級長官們，包括 Barry、建烽、智茂、秋宏等人，接受我的訪談並協助我聯絡安排各部門相關負責人，提供了我完整的資料與多年實務工作經驗作為本論文的參考。在念書期間感謝志宏學長、聖儀學長的鼓勵與協. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 助讓我在工作多年後可以再回到學校進修並在事業上有更好的發展。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 最後我要感謝我的妻子惠珍的鼓勵與照顧及一路支持我的爸爸媽媽及岳父岳母，在這幾年來也特別感謝三叔多年來在經濟上給我支持及在人生處世智慧上給我指導，讓我有學習的榜樣可以一直努力打拚順利完成學業。畢業後在職場上才是真正的發揮所長的地方，我一定會充分的運用所學所長，盡一己之力提升台灣經濟的競爭力，並帶給家人幸福的生活。. Ch. engchi. i n U. v. 林奕明謹誌政治大學商學院管理碩士學程 2009 年 7 月.

(3) 摘. 要. 近年來在金融整合的趨勢下，國內外金融業透過購併整合成為大型的金控集團，使得金融產業結構大為改變。在整合的架構下發展出新的金融商品及市場。由於金控公司將銀行與證券商、保險業結盟合併，金控子公司可以進行交叉銷售 (cross selling)，使金融商品多元化，提供給客戶包含保險、股票、信用卡、基金、債券等金融商品，這些多元化的金融商品與服務，金控公司亦可藉著交叉銷售擴大市場占有率及降低經營成本，進而強化整體獲利。. 政治大探討，以了解個案公司組織轉型的原因、組織調整方式及轉型後的成效。本研究立本研究以國泰金控和富邦金控的壽險子公司轉型為研究案例，進行個案分析. ‧ 國. 學. 利用近十年的統計資料進行分析，研究產業的變化及觀察個案公司的市佔率及業務狀況。研究結果發現:1.壽險公司轉型成為提供多元服務的金融控股公司 2.壽. ‧. 險業業務人員轉型成為全方位理財服務人員 3.金融業相互整合，行銷通路多元. y. sit. n. al. er. io. 競爭能力. Nat. 化 4.科技及產業變化創造出新通路新市場 5.企業成長往多角化發展並兼顧核心. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字: 金融整合、組織轉型、金融控股公司、組織變革.

(4) 目錄圖目錄表目錄第一章. 緒論................................................... 1. 第一節. 研究背景及動機........................................ 1. 第二節. 研究目的與問題........................................ 3. 第三節. 研究方法.............................................. 4. 第四節. 研究架構.............................................. 6. 第一節. 第三節. 組織變革理論......................................... 37. ‧. 第三章. 金融整合後壽險業的變化............................... 27. 學. 第二節. 政治大金融控股公司近代發展沿革 .............................. 8 立. 金融產業整合趨勢探討..................................... 8. ‧ 國. 第二章. 個案介紹................................................ 43 金控整合與壽險公司轉型原因........................... 43. 第二節. 國泰金控............................................. 45. 第三節. 富邦金控............................................. 51. y. sit. n. al. er. io. 第四章. Nat. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 個案分析................................................ 55. 第一節. 國泰人壽............................................. 55. 第二節. 富邦人壽............................................. 69. 第五章. 結論與建議.............................................. 79. 第一節. 研究結論............................................. 79. 第二節. 建議................................................. 81. 第二節. 研究限制與後續研究建議............................... 84. 參考文獻....................................................... 85.

(5) 表目錄表 2-1：金控關係表 ................................................................................................ 20 表 2-2：壽險業保費收入表 .................................................................................... 28 表 2-3：保險業資產占金融機構資產比率表 ........................................................ 29 表 2-4：壽險業重要指標表 .................................................................................... 30 表 2-5：近年來壽險業登入人數表 ........................................................................ 31 表 2-6：新契約保費收入概況表 ............................................................................ 32 表 2-7：近年來新契約保費收入表 ........................................................................ 33. 政治大表 2-9：歷年銀行通路保費收入及市佔率 ............................................................ 36 立表 2-8：97 年度來自各通路的新契約保費收入 ................................................... 35. ‧ 國. 學. 表 3-1：國泰金控大事紀 ........................................................................................ 47 表 4-1：九十七年國泰人壽新契約收入概況表 .................................................... 56. ‧. 表 4-2：初年度保費各險別保費收入結構表 ........................................................ 60. sit. y. Nat. 表 4-3：富邦 97 年新契約保費收入表 .................................................................. 69. al. er. io. 表 4-4：合併前後富邦保費收入概況表 ................................................................ 76. v. n. 表 4-5：人力概況表 ................................................................................................ 76. Ch. engchi. i n U.

(6) 圖目錄. 圖 2-1：美國金融控股公司架構圖 .......................................................................... 9 圖 2-2：日本金融控股公司架構圖 ........................................................................ 15 圖 2-3：我國金融控股公司的架構 ........................................................................ 19 圖 2-4：導致組織極需變革的經濟與社會因素 .................................................... 38 圖 2-5：組織變革的影響層面 ................................................................................ 40 圖 2-6：創造重大改革的八大階段流程 ................................................................ 41. 政治大. 圖 3-1：金融整合趨勢圖 ........................................................................................ 44. 立. 圖 3-2：國泰金控組織系統圖 ................................................................................ 45. ‧ 國. 學. 圖 3-3：國泰金控成員圖 ........................................................................................ 49 圖 3-4：富邦金控組織結構圖 ................................................................................ 52. ‧. 圖 3-5：富邦金控的組織架構圖 ............................................................................ 53. y. Nat. sit. 圖 4-1：國泰人壽銀行保險保費收入 .................................................................... 59. n. al. er. io. 圖 4-2：業務支援系統示意圖 ................................................................................ 62. Ch. engchi. i n U. v.

(7) 第一章緒論第一節. 研究背景及動機. 自從我國加入 WTO(世界貿易組織)後，金融市場所面臨的強大衝擊與威脅，本土金融機構面對的不再局限於本業的競爭，而是跨國金融集團加入金融市場的競爭及金融機構併購成立金控所帶來的整合行銷效應。政府為健全我國金融市場、促進金融事業的擴展，政府更於 2001 年 7 月 9 日通過，並於 2001 年 11 月 1 日貣正式施行金融控股公司法，以強化金融業跨業經營能力、發揮金融機構. 政治大及金融六法等相關金融重要法規制訂與修訂，為金融保險業開啟了新的局面，帶立綜合經營效益。自 2001 年 11 月貣相繼通過了金融機構合併法、金融公司控股法. ‧. ‧ 國. 學. 來全新的發展機會。. 依現行法規，我國金控公司本身並不直接從事金融業務，而是以投資、控股. sit. y. Nat. 等方式，參與銀行業、票券金融業、信用卡業、信託業、保險業、證券業、期貨. al. er. io. 業、創投業、外國金融機構等，間接地進行跨業整合。金控法的通過，使台灣的. v. n. 金融體制朝向「股權集中化、組織大型化、經營多角化、監理透明化」發展，金. Ch. engchi. i n U. 融控股公司不但具有准予母子公司採取連結稅制的優惠規定，而金控公司旗下的聯屬事業，更可採共同行銷及資訊交互運用等方式推廣業務，只要規劃得當，金控公司即可藉著與子公司間交叉銷售與聯合持股等行為，創造出更好的經營績效，此外，金控公司更提供了外國金融控股公司進入台灣市場的便利性、登記規費和租稅給予免除或優惠，以降低設立金融控股公司的成本，達到引進外資，活絡市場經濟的功效。在金融市場自由化及國際化的潮流下，許多先進國家如美國、英國、日本、德國等國早已施行金融控股法案，在金控整合的架構下亦有許多成功的併購案及組織轉型再造的案例。目前國內的金融市場，在此潮流下勢將朝向「大型化」發 1.

(8) 展，「大型化金融集團」是以控股的方式經營，特點在於股權集中及營運多角化。並以規模經濟主導金控市場的發展走向。由於在目前的金融體系中，各項業務所需的資源重疊性甚高，因此規模大型化可降低成本，並強化金融機構的獨佔利益，所以造成了目前全球金融機構合併的潮流。. 由於金控公司將銀行與證券商、保險業結盟合併，金控子公司可以進行交叉銷售(cross selling)，使金融商品多元化，提供給客戶包含保險、股票、信用卡、基金、債券等金融商品，這些多元化的金融商品與服務，金控公司亦可藉著. 政治大定位不明的金融機構將會被市場淘汰，壽險公司在金融整合後，能否強化其核心立. 交叉銷售擴大市場占有率及降低經營成本，進而強化整體獲利。在這樣的趨勢下，. 能力並整合金控資源以提升競爭優勢是目前最重要的議題。而台灣金控業者在. ‧ 國. 學. 缺乏系統性統整的情況下，金控子公司的資源能否有效整合，以造就經濟規模、. ‧. 提昇獲利能力是目前急需妥善處理的大問題。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(9) 第二節. 研究目的與問題. 大者恆大的競爭態勢：國內的金融市場，在國內外金融集團的競爭壓力以及金控法的效應下，勢將朝向「大型化」發展，「大型化金融集團」是以控股的方式經營，特點在於股權集中及營運多角化，並提供多項金融可供關聯子公司跨業經營與共同行銷的商品，以金融百貨的形式營運，取得競爭優勢，並以規模經濟主導金控市場的發展走向。由於在目前的金融體系中，各項業務所需的資源重疊性甚高，因此規模大型化可降低成本，並強化金融機構的獨佔利益。. 政治大述本研究的，研究目的在於探討近年來在金融整合後壽險公司的組織轉型特色及立金控法的設立給予國內金融機構進行整合、轉型使其更具競爭優勢，基於上. 其轉型的管理策略以了解個案公司維持成長的原因。. ‧ 國. 學. 本研究欲研究的問題如下:. ‧. 研究問題 1:何謂金融整合及金融控股公司. y. Nat. sit. 研究問題 2:金控整合後壽險產業及壽險公司的變化?. n. al. er. io. 研究問題 3:金控整合後，個案公司的組織轉型的變化為何?. i n U. v. 研究問題 4:金控整合後，壽險公司通路結構的改變為何?原因為何. Ch. engchi. 研究問題 5:金控整合後，壽險商品的改變為何?. 在整併潮流下，個案公司能否能利用金控集團整合資源並提升業績及市佔率? 或是進行組織轉型配合銀行通路及多元行銷通路的優勢，增加其獲利?本研究即針對個案公司在金融控股公司成立後壽險子公司的組織轉型進行探討。. 3.

(10) 第三節. 研究方法. 本研究以金融控股公司為主體了解其組織沿革後再探討其壽險子公司的組織轉型的變化，本研究以 2000 年金融控股成立前後至目前止，觀察個案公司金控整合的狀況及壽險子公司組織轉型變化。. 本節針對本研究所採取的研究方法與步驟，進行說明. 一、研究方法. 政治大. 本研究採用個案研究法。所謂個案研究法，係針對某一個或少數某幾個特定個案. 立. 進行深入研究的方法，個案研究法的主要特性有:. ‧ 國. 學. 1.研究對象少而特定 2.無頇實驗或操弄. ‧. 3.探索深入性. y. Nat. sit. 4.適合於知識形成過程中的探索、分類或是形成假說的階段. n. al. er. io. 5.研究者的整合能力之重要性 6.適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究主題在於國內壽險公司在金融整合後所產生的影響及轉變之探討，性質上屬於一個「如何」的問題。. 實際進行個案研究時，其主要目的可歸納包含： 1.找出問題的原因，並提出問題解決的對策 2.深入探討問題或議題，並歸結出重大發現，以為接下來行動之依據 3.發現個案的潛在能力，協助個案適性發展 4.當個案研究以組織為研究對象時，可藉由研究診斷其經營管理上的缺失，進而提出改進方案，提振組織的績效與競爭力 4.

(11) 二、研究程序本研究的整個程序大致上可以分為三大階段，第一階段主要在針對壽險產業的近年來的變化進行資料蒐集及廣泛的閱讀相關文獻及研究，並確定研究目的、研究對象與研究方法。在整理出研究方法的架構後，進入第二階段個案分析探討，建立模式，第三階段為訪談個案公司主管再進行個案內容之確認及修正模式。. 研究步驟如下: 步驟一相關資料蒐集. 政治大步驟三透過個案分析建立模式立步驟二核心概念確立. ‧ 國. 學. 步驟四訪談個案主管修正模式步驟五結果分析. ‧. 步驟六結論與建議. er. io. sit. y. Nat. al. v. n. 基於上述，本研究方法採取個案研究法，研究對象為國泰金控與富邦金控公. Ch. engchi. i n U. 司。選擇這兩個個案的原因是國泰金融集團與富邦金融集團在金控整併的過程中成功的轉型並成為國內最大及第二大的金控集團，而其壽險子公司也成為國內最大及第二大的壽險公司，本研究探討個案公司在金融整合轉型的過程中採取何種管理策略，進行組織轉型以適應產業的轉變及市場的變化而成為國內最具競爭力的金融保險機構。研究過程中透過初級資料及次級資料的蒐集，有些併購進行當中，資料的確認以訪談個案公司主管確認為主。主要以次級資料為主。主要資料來源包括:相關的期刊、報導、論文、專家看法、政府監理單位報告及網站、個案公司網站及個案公司主管的看法等進行資料彙整與收集。歸納出個案公司的組織轉型的管理策略及成效 5.

(12) 第四節. 研究架構. 本研究針對金控公司的壽險子公司，在金控整合後，壽險子公司的策略、結構、服務的變化。本文之研究範圍可分為以下幾點說明: 一、對金控公司之壽險公司而言，研究範圍係針對金控公司之壽險子公司為主。並不包含其銀行子公司、證券子公司及其他集團子公司。二、就組織轉型的部份，本文以壽險公司的策略變革、結構變革、商品及服務變革、人員變革及文化變革五個構面來探討。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 之研究架構。. 學. 經由第二章文獻探討後，在本節中，將介紹本研究的研究模式來說明本研究. sit. y. Nat. 本研究是選取市場規模名列前茅前兩家壽險公司作為個案來研究，探討在金. n. al. er. io. 控體系下其壽險子公司的組織轉型與變化。. Ch. engchi. i n U. v. 本文以 Leavitt(1964)組織變革可能影響工作任務、人員、技術及結構四個層面。及 Peter &Waterman(1982)提出的 7-S 架構亦可做為變革考量的構面，包括結構(structure)、策略(strategy)、技術(skills)、員工(staff)、共享的價值(shared values)、組織文化(style)與組織系統(systems)。依據市場狀況本文整合出五大變革構面，策略變革、結構變革、產品與服務變革、技術變革、文化變革作為研究個案中組織的變革。本文之研究架構圖如下:. 6.

(13) 金控壽險子公司. 策略變革. 結構變革. 技術變革. 人員與產品變革. 立. 政治大. 學. 個案公司研究. ‧ 國. 文化變革. ‧. 圖 1-1 研究架構圖. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(14) 第二章金融產業整合趨勢探討金融控股公司成立以來，對於金融業甚至世界的經濟發展影嚮甚鉅，許多大型金融集團都因此波金融業的整併而受益成為更大型的企業，管理更多的資產。而藉著金融控股公司的成立後，金融跨業間法令及監督機構尚未完善之際，有金融機構所發行相關衍生性金融商品也造成了史料未及的大問題:金融海嘯，如雷曼兄弟、AIG 破產事件等。而本國的金融業在金融整合的趨勢下也使得金融產業有重大的轉型及變化如金融控股公司的成立及金融機構大型化。在本章將彙整有關國內外金控產業發展的近況及近年來壽險業的變化並探討其機會與挑戰。. 學. ‧ 國. 第一節. 政治大立金融控股公司近代發展與沿革. 一〃美國金融控股公司沿革. ‧. 美國經 1929 年經濟大蕭條時代，貣於 1929 年 10 月美國紐約股市大崩盤，. sit. y. Nat. 美國 5000 萬人失業，1932 年貣銀行倒閉風潮中倒閉了三分之一的銀行。當時許. al. er. io. 多人將大蕭條歸罪於銀行以大眾存款兼營證券業務，促成經濟泡沫，為求金融安. v. n. 定，1933 年開始，羅斯福政府對證券監管體制進行了根本性的改革。建立了一. Ch. engchi. i n U. 套行之有效的以法律為基礎的監管構架。以立法方式強制金融分業即是有的格拉斯—史第格法案(Glass-Steagall Act)，限制銀行跨業經營證券、保險及其他非銀行相關業務。當時影嚮力最大的摩根銀行即被分為證券(Morgan Stanley)及銀行(J.P. Morgan)證券、銀行業務的業務由此雖分割，卻造成金融界效率及規模的不佳。然而自 1950 年代以來，美國國內因為整體經濟快速成長所以金融環境也跟著快速變動，當時也因為直接金融與共同基金興貣，美國銀行業的資產規模也受當空前的衝擊，當時的法令阻礙了後續金融業的種種發展。繼英國 1986 年金融大改革及 1992 年日本修改證交法後，歐日等國都允許了不同行業間可以跨業經營。如果美國當時再不取消金融跨業經營的限制，會使 8.

(15) 得美國金融機構的國際競爭力減弱。當時的美國為了提高金融機構的競爭力及產業界極力的爭取改革後，終於 1999 年 11 月 12 日通過了金融服務業現代化法案 (Financial Services Modernization Act of 1999 ，Gramm-Leach-Bliley Act)，撤除了美國銀行業務分別受限於 Glass-Steagall Act 及 Banking Holding Company Act ，改變了美國金融產業的結構和競爭型態。美國銀行要成立金融控股公司，以進行該法案所稱的擴充性金融業務動，或是欲取得並持有任何從事擴充性金融業務活動的公司之股份，主管機構定其銀行控股公司之存款業務子公司必頇符合其資本適足之相關規定，同時在金融業務擴展上，必頇包含證券承銷、. 政治大因此美國商業銀行即可合法經營證券及保險業務，提升了其金融機構的國際競爭立. 保險代理與銷售、銀行業務等，及其他有關金融性的服務如圖 2-1 金融控股公司，. 學金融控股公司. ‧. ‧ 國. 力。消費者也能得到更好的服務。. FHC(Finanacial Holding Company ). n. er. io. sit. y. Nat. al. 證券公司. 保險公司. Securities Firm. Insurance Company. Ch. 銀行. eBank ngchi. i n U. v. 商業銀行. 各項業務公司. Merchant Bank. Other Nonbank. 金融子公司. 圖 2-1 美國金融控股公司架構圖. 9. Affiliates. 金融子公司 (保險業務).

(16) 美國金融控股公司之興貣，除了外來競爭因素外，金融產業情勢大幅改變也是原因之一，其主要原因分析如下: 1 大量之客戶需求趨向多樣化因為全球金融市場的資訊整合迅速，許多客戶的需求不只是單純的產品，而是完整的金融產品整合服務，而客戶也要求更多的產品綜效，因此為了滿足客戶的要求，使得金融機構間整合更加快速。由於整體資源整合運用使得金控公司的經營較先前更有效率。. 2 傳統金融市場區隔式微. 立. 政治大. 由於資訊科技之快速發展，使得原有整銀行、保險、證券間的業務區隔及制度. ‧ 國. 學. 結構變得模糊，也因為網路科技發達，金融機構開發出新的金融服務模式，更使. ‧. 得跨業經營的趨勢更趨成形。. y. Nat. er. io. sit. 3 金融產業之併購風潮興盛. 在跨業經營浪潮與全球化的趨勢下，銀行、保險、證券等金融機構都積極的. al. n. v i n 尋找併購的標的以擴充規模及強化競爭優勢，而大型金融機構為了能更加鞏固其 Ch engchi U 優勢也積極的整合相關產品的服務。. 4 直接金融興貣與盛行直接金融興貣後，企業界可以於資本市場籌到資金，傳統銀行法人金融貸款市場績效大幅下滑，銀行只好轉往消費金融市場發展。而券商讓客戶用證券交易戶頭開支票，如美林證券的現金管理帳戶(Cash. Management Account)或者如. 貨幣市場基金(MMF)及券商經營形同放款的證券附買回與附賣回交易，也都和銀行的業務相排擠。. 10.

(17) 5 國際競爭程度激烈全球經濟區塊整合的趨勢下，全球經濟之關聯性也更加緊密。國際間之貿易關也更加密切，而這加速了跨國金融服務之需求，而金融機構也隨著其客戶全球化而蓬勃發展，而各大金融機構也積極搶食新的海外市場以擴大其營運規模增加市佔率及競爭優勢。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(18) 二〃日本金融控股公司沿革日本在 19 世紀陸續成立了三井商社、住友商社、三菱商社及安田商社。這四家商社的權力都集中在一個人身上，而公司經營的企業大多又任用親戚擔任主要負責人。這幾間公司因為政商的影響力太大而被稱為財閥。它們有幾個特質：首先，一定是緊密的家族企業，企業內主要的資源都掌握在少數人身上，而且彼此擁有血緣關係。第二，企業經營的範圍廣泛，員工眾多，而且佔國民生產毛額相當大的比重。第三，財閥旗下通常都有金融業，方便企業調動資金、非法借貸。第四，企業集團內的交叉持股嚴重，公司的經營權經過多次交叉持股後，增加了. 政治大經營不善，也經常互相牽連。第五，財閥通常與政府關係良好，經常獲准經營政立. 財閥內的緊密度，方便相互借貸，而且財務透明度減少，不過集團內如果有企業. ‧ 國. 學. 府特許的行業，例如石化重工等，而財閥也會透過政治獻金、參選等方式，直接或間接介入政治。. ‧ sit. y. Nat. 這四家商社除了工業外，也積極介入金融業，左手控制資本主義中最重要的. al. er. io. 資本，右手則控制生產工具，勢力非常龐大，通常也會經營政府特許的行業。二. v. n. 次世界大戰後，日本政府於 1947 年制訂的「獨佔禁止法第九條第一項規定，不. Ch. engchi. i n U. 得設立控股公司，在第二項規定公司均不得在國內設立控股公司，第十一條規定經營金融業的金融公司不得取得競爭關係金融公司的股份，亦不得取得其他公司的股份。此法的設立對協助日本金融體系在二次大戰後扮演了穩定的角色。日本於二次大戰結束後，為禁止私人獨占及確保公帄交易之進行，頒布「獨占禁止法」（禁止私人獨占及確保公帄交易），對於控股公司之設立或轉型，均明文禁止，日本政府為提昇國際競爭力，乃有解除設立控股公司之議。. 而日本於 1980 年代後半期的泡沫經濟，產業結構變化快速，1990 年代日本經濟步入長期的景氣蕭條與金融機構在房地產的貸款及股票質押中的呆帳遽增， 12.

(19) 在面對此經濟狀況之重大變化，使日本政府不得不對金融業的管理措施採取改革措施，日本國會於 1992 年 6 月 9 日通過「金融制度改革關聯法」（Financial System Reform Act, FSRA），開放金融機構間以 100%持股方式進行跨業合作，開放銀行下設證券公司，但仍禁止金融控股公司之設立。. 日本政府於 1997 年 6 月修訂「獨占禁止法」，首先准許非金融之企業純粹控股公司之設立，開放一般企業（銀行、證券，及保險業之金融業以外之企業）設立純粹控股公司，並於同年 12 月 17 日實施。. 政治大 1997 年 6 月通過「獨占禁止法修訂法案」，全面解除 1947 年的規定，開放立. 金融控股公司之設立與轉型，在同年 12 月又通過「金融控股公司整備法」及「銀. ‧ 國. 學. 行控股公司創設特例法」，並於 1998 年 3 月正式施行，藉以補強獨占禁止法中對. ‧. 於金融控股公司的規定事項，金融控股公司之法律架構至此成型。日本在合併過. y. Nat. 程中原本採合併整合方式，但因合併整合時間需要拉長且文化不易融合，後來即. er. io. sit. 採取美國式之金融控股公司制度，合併速度快，績效容易展現，只要取得股權或轉換股權或移轉為控股公司。日本於 1999 年 10 月實施「修正商法」企業之合併. al. n. v i n 整合可採股份轉換的方式完成。於 C h 1999 年及 2001U年分別實施「股票交換移轉制 engchi. 度」及「公司分割制度」運用公司分割制度，轉換原金融機構為金融控股公司，更促成金融市場之整併。. 依據「獨占禁止法」第 9 條規定，所謂「控股公司」係指控股公司所持有子公司股票以取得價格計算之總額，佔公司總資產之比率超過 50%，即稱之為控股公司。以控股公司主體分，有下列三種:. 13.

(20) (一)以銀行為主體的金融控股公司銀行控股公司：持有銀行子公司之控股公司（整備法第一條，銀行法五十二條）。以銀行子公司為主體之控股公司，如圖 2-3，依獨佔禁止法第九條認定，銀行子公司亦即指公司擁有股份超過國內公司擁有股份超過國內公司已發行股份總數銀行控股公司：持有銀行子公司之控股公司（整備法第一條，銀行法五十二條）。銀行控股公司僅對子公司經營銀行相關業務進行管理，不得兼營他業（整備法第一條，銀行法五十二條）。銀行控股公司及其子公司，取得其他公司已發行之股票以１5%為限（整備法第一條，銀行法五十二條）。. 立. 政治大. (二)以證券為主體的金融控股公司. ‧ 國. 學. 証券控股公司：未規範，目前証券交易法中規定已可因應。. ‧. 證券控股公司相較於銀行金融控股司及保險金融控股公司的規定皆較少。. y. sit. io. n. al. er. 他業務。. Nat. 證券控股司除了子公司之經營及開拓新事業領域之特定公司業務外，不得兼營其. Ch. (三)以保險為主體的金融控股公司. engchi. i n U. v. 保險控股公司：持有保險子公司之控股公司（整備法第四條，保險業法二七一條）。保險控股公司僅對子公司經營銀行相關業務進行管理，不得兼營他業（整備法第四條，保險業法二七一條）。日本金融控股公司的架構如圖 2-2. 14.

(21) 日本銀行、保險、證券金融控股公司. 銀行子公司. 保險子公司. 證券子公司. 立. 政治大. 金融相關事業子公司. 非金融相關事業子公司. ‧ 國. 學 ‧. 圖 2-2 日本金融控股公司架構圖. 資料來源:相幸悅(1997),金融持株會社ブ業界はこうわゐ，日本實業出版社，227. sit. y. Nat. n. al. er. io. 依據日本金融廳 2007 年 3 月修訂之「金融集團監督準則」（Guideline for. i n U. v. Financial Conglomerates Supervision ）定義，金融集團（ Financial. Ch. engchi. Conglomerates）係指負責管理經營銀行、保險及證券等相關業務公司所組成之集團，而日本現行金融集團之組成大致可分為以下四種類型：. 1. 金融控股公司集團：由「金融控股公司」擔任經營管理公司，依「日本金融廳組織規則」第 8 條第 4 項第 1 款規定負責所成立的企業集團之管理。「金融控股公司」並未參與任何金融業務經營，僅負責管理轄下之子公司。如瑞穗（MIZUHO）金融控股公司集團、Millea 金融控股公司集團，或 SONY 金融控股公司集團即可歸類於此類集團；以瑞穗金融控股公司集團為例，其成立之金融控股公司負責瑞穗銀行、瑞穗實業銀行及瑞穗信託銀行等三家子銀行的管理。 15.

(22) 2.實質控股公司集團：由「實質控股公司」擔任經營管理公司，依「日本金融廳組織規則」第 8 條第 4 項第 1 款規定負責所成立的企業集團之管理，如野村控股公司集團或歐力士（ORIX）控股公司集團即可歸類於此類集團，以歐力士控股公司為例，歐力士控股公司本身為經營租賃業務，其子公司包含證券業（歐力士證券公司）、保險業（歐力士壽險公司）及信託銀行業（歐力士信託銀行）。 3.金融機構母公司集團：由「金融機構母公司」擔任經營管理公司，依「日本金融廳組織規則」第 8 條第 4 項第 1 款規定負責所成立的企業集團之管理，如新生銀行集團，或日本損害保險壽險公司集團即可歸類於此類集團，其特性為母公司. 政治大及證券交易法等金融業範圍之公司作為子公司，「金融機構母公司集團」之「金立. 本身即屬金融法規所規範之金融機構，透過轉投資或購併經營非銀行法、保險法. 融機構母公司」則為金融機構之一環，除負責經營業務外，需負責管理轄下之子. ‧ 國. 學. 公司，以新生銀行集團為例，母公司為新生銀行，其轉投資事業包括不動產租賃. ‧. 業務或資產管理等金融相關事業。. y. Nat. 4.外國控股公司集團：由「外國控股公司」擔任經營管理公司，依「日本金融廳. er. io. sit. 組織規則」第 8 條第 4 項第 1 款規定負責所成立的企業集團之管理，如花旗（Citi）集團、摩根大通（JP Morgan）集團，或美國國際（AIG）集團均可歸屬此類金融. al. n. v i n 集團，其特性為母公司本身屬於國外金融控股公司，並於日本當地成立子公司經 Ch engchi U 營金融相關事業，如摩根大通集團在日本當地即擁有摩根大通資產管理公司、摩根大通信託銀行、摩根大通證券公司及摩根大通銀行東京分行等子公司。(張世昌, 2008). 16.

(23) 三〃我國金融控股公司的設立與發展自 90 年代以來國際金融機構合併風潮興貣，國際間許多歐美日大型金融機構透過金融控股的方式併購轉型並整合相關集團資源，成為大型金控集團。而我國為了提升本國金融機構的競爭力。在 2000 年通過了「金融機構合併法」更於 2001 年 7 月 9 日通過「金融控股公司法」並於 2001 年 11 月 1 日貣正式施行，陸續又修訂了金融六法等相關金融法規，修訂目的就是強化國內金融業者跨業經營能力、發揮金融機構綜合經營效益，為國內競爭激烈的金融產業提供了合併的法源基礎。政府目的是希望國內的金融集團能透過跨業合併成立金融控股公司的. 政治大公司的設立也為金融保險業開啟了新的局面，帶來全新的發展機會。立. 方式及透過金融業間的整併擴大集團的資本，提高金融機構的獲利能力，而金控. ‧ 國. 學. 政府建立金融控股公司的原因有二，一是提升國內金融機構的競爭力，二是. ‧. 鼓勵金融機構大型化。其目的就是要協助國內金融業可以提升競爭力才能與國際. sit. y. Nat. 接軌而國內的金控業者透過政府的協助併購使集團大型化後才能與國際金融集. al. er. io. 團競爭。各國金融業因應此金融整合的潮流，在近年來有許多知名的併購、金控. v. n. 整合、跨業經營的案例如:美日等國早已透過金融控股公司的聯營模式，控制銀. Ch. engchi. i n U. 行、證券、保險業務，我國金融改革除了修改了銀行法、通過了金融機構合併法、通過金融控股公司法、政府也積極推動金融改革就是要協助金控集團可以往大型化發展。. 依據我國金控法規定所謂控制性持股：乃指持有一銀行、保險公司或證券商已發行有表決權股份總數或資本總額超過百分之二十五，或直接間接選任或指派一銀行保險公司或證券商過半數之董事而言。依金融控股公司法第四條第二款對金融控股公司定義如下：「指對一銀行保險公司或證券商有控制性持股，並依法設立之公司」。 17.

(24) 另金融控股公司法第三十六條對金融控股公司得投資事業範圍亦有限制如下：一、金融控股公司。二、銀行業。三、票券金融業。四、信用卡業。五、信託業。六、保險業。七、證券業。八、期貨業。九、創業投資事業。十、經主管機關核准投資之外國金融機構。十一、其他經主管機關認定與金融業務相關之事業。. 政治大. 依金融控股公司法第四條第一項第三款規定，得申請轉換為金融控股公司的機構. 立. 如下:. ‧ 國. 學. 一銀行. 指銀行法所稱之銀行與票券金融公司及其他經主管機關指定之機構。. ‧. 銀行業可包括商業銀行、專業銀行、及信託投資公司。. sit. y. Nat. 二保險公司. al. er. io. 依保險法以股份有限公司組織設立之保險業。. v. n. 保險業可包括財產保險業、人身保險業、再保險公司、保險代理人及經紀人；三證券商. Ch. engchi. i n U. 指綜合經營證券承銷、自營及經紀業務之證券商，與經營證券金融業務之證券金融公司。證券業可包括證券商、證券投資信託事業、證券投資顧問及證券金融事業；期貨業可包括期貨商、槓桿交易商、期貨信託事業、期貨經理事業及期貨顧問事業等。. 金融控股公司法於 2001 年 6 月 30 日通過，同年 11 月 1 日公佈施行。其適用對象為公司組織及非屬公司組整金融機構。金融控股公司法規範營業讓與，股 18.

(25) 份轉換及分割。金融控股公司法所稱轉換，系指營業讓與及股份轉換。其中營業讓與，係指金融機構經其股東會決議，讓與全部營業及主要資產負債給他公司，以所讓與之資產負債淨值為對價，繳足承購他公司發行新股所需之股款。營業讓與的模式係指由上而下，即將全部的營業及主要的資產負債往下轉讓給新成立國既存的他公司，金融機構本身則脫殼成為金融控股公司。股份轉換的模式係指由下往上，即另成立一個新的金融控股公司，再將金融機構股東的股份，由下往上轉換為金融控股公司的股份。金控法另有規範分割機制，其所稱分割係指金融控股公司之子公司經股東會. 政治大購既存公司或新設公司發行股份所需股款進行公司分割者。立. 決議讓與其部份營業或財產給既存公司或新設公司，以繳足該子公司或其股東承. 金融控股公司的子公司業務及資產的分割，係在成立金融控股公司後，使業務. ‧ 國. 學. 做更有效率重組而進行之步驟。我國金融控股公司的架構如圖 2-3. y. sit. n. al. er. io. 銀行子公司. ‧. Nat. 金融控股公司. 保險子公司. C h證券子公司 engchi. 商業銀行. 壽險公司. 綜合券商. 工業銀行票券金融. 產險公司. 投資信託投資顧問證券金融公司期貨商. iv n U 金融. 相關事業. 圖 2-3 我國金融控股公司的架構圖. 19. 非金融相關事業.

(26) 我國自通過金融控股公司法後，期間政府推動金融機構之整併與改革，金融機構趨於大型化發展，隨著金控公司資產規模日異漸大，組織亦需不斷的轉型重整而至目前為止已經有 15 家金控，其中包括於 97 年 1 月 1 日首家國營金控公司:臺灣金控。以下茲將我國金控公司做簡單的介紹，以金控公司主體來分有下列三種: 一、以保險為主體的金控公司，如國泰金控、富邦金控、新光金控二、以銀行為主體的金控公司，如中信金控、兆豐金控、華南金控三、以證券為主體的金控公司，如永豐金控、國票金控、元大金控. 政治大表 2-1 金控關係表立. 各家金控成立的情況及相關子公司的情形整理如表 2-1 金控關係表. 金控相關子公司. 備註. 學. 90/12/31. 國泰人壽保險股份有限公司. ‧. 上市. io. sit. y. Nat. 國泰世紀產物保險股份有限公司國泰世華商業銀行股份有限公司. n. al. er. 國泰金控. 成立日期. ‧ 國. 名稱. 國泰創業投資股份有限公司. v i n C 怡泰創業投資股份有限公司 hengchi U. 怡泰貳創業投資股份有限公司國泰綜合證券股份有限公司怡泰管理顧問股份有限公司. 富邦金控. 90/12/19. 富邦產物保險股份有限公司富邦綜合證券股份有限公司富邦人壽保險股份有限公司富邦證券投資信託股份有限公司台北富邦銀行股份有限公司 20. 上市.

(27) 富邦直效行銷顧問股份有限公司富邦金控創業投資股份有限公司富邦直效行銷顧問股份有限公司富邦金控創業投資股份有限公司富邦資產管理股份有限公司富邦創業投資管理顧問股份有限公司運彩科技股份有限公司新光金控. 91/02/19. 新光人壽保險股份有限公司. 上市. 政治大台灣新光保險經紀人股份有限公司新壽證券股份有限公司. 立. ‧ 國. 學. 新光證券投資信託股份有限公司. 90/12/28. 上市. 大華證券股份有限公司. n. al. 90/12/29. sit. y. 中華開發工業銀行股份有限公司. er. io. 華南金控. ‧. 元富證券股份有限公司. Nat. 開發金控. 台灣新光商業銀行股份有限公司. 金鼎綜合證券股份有限公司. v i n C 中華開發知識經濟創業投資(股)公司 hengchi U 華南商業銀行股份有限公司. 上市. 華南永昌綜合證券股份有限公司華南產物保險股份有限股份公司華南永昌證券投資信託股份有限公司華南金創業投資股份有限公司華南金管理顧問股份有限公司華南金資產管理股份有限公司永豐金控. 91/05/09. 永豐商業銀行股份有限公司 21. 上市.

(28) 永豐金證券股份有限公司永豐信用卡股份有限公司永豐證券投資顧問 Far East National Bank SinoPac Asia Ltd. 永豐金證券（歐洲）永豐金證券（亞洲）永豐金資產管理（亞洲）. 政治大永豐金財產保險代理人股份有限公司永豐(香港)保險經紀有限公司. 立. ‧ 國. 學. 永豐證券投資信託股份有限公司. 91/05/17. 中國信託商業銀行股份有限公司. 上市. 中國信託保險經紀人(股)公司. n. al. er. io. sit. y. Nat. 中國信託綜合證券(股)公司. ‧. 中信金控. 永豐人身保險代理人股份有限公司. 中國信託創業投資(股)公司. v i n C 中國信託資產管理(股)公司 hengchi U 中信保全股份有限公司. 台灣彩券股份有限公司第一金控. 92/01/02. 第一商業銀行股份有限公司第一金證券股份有限公司第一金證券投資信託股份有限公司第一金融資產管理股份有限公司第一創業投資股份有限公司第一金融管理顧問股份有限公司 22. 上市.

(29) 第一財產保險代理人股份有限公司第一英傑華人壽保險股份有限公司台新金控. 91/02/18. 台新國際商業銀行. 上市. 台新資產管理股份有限公司台新行銷顧問股份有限公司台証證券股份有限公司台新票券金融股份有限公司台新創業投資股份有限公司. 政治大彰化商業銀行股份有限公司台新創業投資股份有限公司. 91/01/28. 上市. 玉山綜合證券股份有限公司. ‧. 玉山創業投資股份有限公司. 玉山保險經紀人股份有限公司. io. n. al. 兆豐證券股份有限公司. 上市. er. 91/02/04. sit. y. Nat. 兆豐金控. 玉山商業銀行股份有限公司. 學. ‧ 國. 玉山金控. 立. 兆豐票券金融股份有限公司. v i n C 兆豐國際商業銀行股份有限公司 hengchi U 兆豐產物保險股份有限公司兆豐資產管理股份有限公司兆豐人身保險代理人股份有限公司兆豐交銀創業投資股份有限公司兆豐國際證券投資信託股份有限公司. 元大金控. 91/02/04. 元大證券金融股份有限公司元大證券股份有限公司元大商業銀行股份有限公司 23. 上市.

(30) 國票金控. 91/03/26. 國際票券金融股份有限公司. 上市. 國票綜合證券股份有限公司國票創業投資股份有限公司國票證券投資顧問公司國票期貨經紀公司日盛金控. 91/02/05. 日盛證券股份有限公司. 上櫃. 日盛國際商業銀行股份有限公司臺灣金控. 97/01/01. (國營). 臺灣銀行. 未公開上. 政治大臺銀人壽. 市為. 臺銀證券. 立. 財政部 100%持股. ‧ 國. 學. 資料來源:整理自公開資訊觀測站 http://newmops.tse.com.tw/及各金控網站. ‧. 我國自 2001 年 11 月 1 日金控法通過後，金融控股公司運作已近 8 年，期間. sit. y. Nat. 我國推動金融機構之整併、金融改革後，金控公司之資產規模逐漸擴大，其服務. io. er. 內容亦更多元化，金控集團為適應市場變化及組織變化其組織不斷的重整再造。而目前金控公司在經營管理策略、組織重整、風險管理及公司治理等方面，仍有. n. al. 改善空間。. Ch. engchi. i n U. v. 金控法案通過後，金控公司的機會有: (一)擴大轉投資優勢. 提供金融業跨業經營的法源，政府立法之意即鼓勵金融業透過控股方式進行整合，擴大金融經濟規模，使企業向大型化。如:金控投資創投事業持股可達 100%，而銀行投資創投持股只能至 5%。 (二)資源整合增加競爭力金控公司透過子公司間資訊交換、交叉行銷及設備共用等方式可以降低營運成本，達成規模經濟益。更可利用集團的資源提供客戶更多元的服務。 24.

(31) (三)提升我國金融業之國際競爭優勢在全球化的潮流下，國內金融機構可以借由此金控合併及改革，使集團規模變大，這樣資源充足及競爭力提升的狀況下，更有機會與國外金融集團抗衡。而又金控法案開放外資可以 100%持有本國銀行股權，這對於引進外資資金及專業團隊來經營我國金融業是有很大的助益的. (四)租稅優惠政府為鼓勵金融控股公司的成立，在金控法中對於許多租稅上提供了相當多的優. 政治大. 惠，這對於一般金融業轉型成立金融控股公司有強大的誘因。. 立. (五) 整併轉型的良機. ‧ 國. 學. 金融控股公司法的通過提供了金控公司併購的良機，已成立金控公司的集團. ‧. 可以併購未成立金控公司的大型行庫及保險公司，如國泰金控併世華銀行，富邦. y. Nat. 金控併台北銀行等。且在近年內國內又有許多保險公司及證券公司的併購案。如. er. io. sit. 中國人壽近年內陸續併購了瑞泰人壽及英國保誠人壽的業務通路，此兩件併購案讓中國人壽的資產規模和市場佔有率都成長數倍，而也因為 2010 年要施行 40. al. n. v i n 號公報之故，歐系壽險公司 C都h有提列「利差損U需要」準備的壓力，這是 engchi 由於準備金提存金額大幅增加，將導致風險資本適足率（ RBC）不足，. 歐系保險公司不是將台灣資產賣掉，就是進行資產交換。而企業是否可以利用此次金控法案通過及目前，在併購後能否充分利用原公司的人才及發揮綜效亦考驗著的智慧。目前中國人壽已成為國內第四大壽險公司。而富邦人壽併購 ING 安泰人壽的案子更使得富邦人壽躍升為第二大壽險公司。此外，在這整併風潮下，各金控公司不僅要考量併購及整併所帶來的投資利益外，還要注意的是後續管理及文化整合與人才的留任的問題，資源的有效利用. 25.

(32) 及管理模式及金控各子公司間主管機關的不同，可能產生管理的問題。而透過併購可以使金融機構的規模快速成長，而未來政府及監管機關是否能有效的管理此類集團所造成的經濟影響力避免走上過去日本財閥的相似問題。而根據歐美日等國的實際案例，整合後的大型金控公司，透過組織重整有效的降低營運成本，然而營運收普的效率卻不如預期的高，其原因即是整合的效率未顯現，而我國金控公司在這幾年的整併轉型後，是否已妥善規劃而使金控整合後的效率得以發揮是各公司需審慎評估的課題之一。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(33) 第二節. 金融整合後壽險業的變化. 一〃壽險業概況 (一)家數依照我國保險法第十三條之規定：保險分為財產保險及人身保險，人身保險包括人壽保險、健康保險及傷害保險及年金保險。我國人壽保險公司皆為人身保險公司，而一般人士所稱人壽保險事業實為人身保險事業，本統計年報以人壽保險事業概括人身保險事業。臺灣光復後只有臺灣人壽保險公司及中央信託局人壽. 政治大保險。民國51年，政府鑒於國民經濟繁榮、所得提高與物價穩定，准許民營保險立. 保險處（民國97年1月改名為臺灣銀行人壽保險公司）兩家公營機構在經營人壽. ‧ 國. 學. 公司成立，藉以促進保險事業，加強社會安全保障制度，壽險業先後成立七家民營公司，其中國光人壽因經營不善於民國59年4月奉令停業，所遺留長期契約由. ‧. 其餘各公司承受。民國76年政府對美開放國內保險市場，每年准許美國產、壽險. sit. y. Nat. 業之股份有限公司在臺設立分公司，82年貣，開放國人申設保險公司，83年開放. al. er. io. 各國保險業者得在台設立分公司營業。截至民國98年1月止，台灣地區人壽保險. v. n. 公司共計 30家，其中有22家本國公司，8家外商在台分公司及子公司。. Ch. engchi. 27. i n U.

(34) (二)保費收入概況與壽險業佔金融機構比率近年來壽險業表現非常亮麗，如表 2-2 可以看出壽險業保費收入六千兩百億到了 2008 年成長為 1 兆九千億元，這九年總共成長了 306%，除 2006 及 2008 年為個位數成長外，每年都有雙位複合成長率。顯示壽險業近年來在高速成長的狀態。而由表 2-3 可以看出而壽險業資產佔金融機構總資產的比率也從 2000 年 12 .43%到 2008 年的 20.98%，可見壽險業在整體金融機構中所佔的影響力及地位逐年升高。壽險業的總資產在 2008 年底已達 913 兆元。表 2-2 壽險業保費收入表年份. 政治大成長率(%) 12.23. 保費收入 (億元). 2001. 7289. 16.38. 8893. 22.01. 11327. 27.37. 1308590. 15.52. 14578. 11.41. 2007 2008. y. sit. a 15637 7.27 iv l C n U 19.91 h 18751 e n g c h i. n. 2006. io. 2005. Nat. 2004. ‧. 2003. er. 2002. ‧ 國. 立6263. 學. 2000. 19188. 2.33. 資料來源:整理自金管會監理局 2008 年報. 28.

(35) 表 2-3 保險業資產占金融機構資產比率表. 年份. 壽險業資產總額. 金融機構資產總額比率. (億元). (億元) (%). 2002. 3498402. 28136690 12.43. 2003. 4576263. 31376130 14.59. 2004. 5450673. 34327360 15.88. 2005. 6485405. 立. 2006. 37578660 政治大 7736156 39907620. 17.26 19.39. 40814980 21.35. 2008. 9138946. 43561420 20.98. ‧ 國. 8712975. 學. 2007. ‧. 註:比率=壽險業資產總額/金融機構資產總額. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源:整理自金管會監理局 2002 年至 2008 年年報. Ch. engchi. i n U. v. (三)國民所得、投保率、普及率台灣壽險業近五年新契約保費與總保費收入皆呈現穩定成長趨勢。近年來國年所得增加及近年來在金控整合的架構下，銀行通路、證券通路、電視媒體通路等多元通路，紛紛加入銷售保險的行列，各通路媒體大量宣傳及推廣使得消費者購買意願增加使得保險的投保率及普及率大增如表 2-4，目前我國投保率達 205 %，表示我國國民帄均每人已有兩張保單。由表 2-3 及表 2-4 顯示出可以看出壽險市場呈成長狀態，顯示國內保險市場亦仍有發展空間。. 29.

(36) 表 2-4 壽險業重要指標表年度. 93. 94. 95. 96. 97. 人口數(千人). 22689. 22770. 22877. 22958. 23037. 國民所得(億元). 110655. 114547. 119176. 126358. 121468. 帄均每人國民所得(美元). 13252. 14075. 14410. 15098. 15276. 新契約保費收入(億元). 4462. 5408. 5246. 7519. 8522. 總保費收入(億元). 13085. 14577. 15637. 18751. 19188. 投保率. 166.3%. 176.1%. 184.0%. 193.3%. 205.8%. 普及率. 298.4%. 治 317.0% 政 311.8% 大 13.5% 14.7% 15.1%. 327.4%. 328.3%. 16.6%. 15.8%. 立. 總保費/國民所得. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源:整理自行政院主計處 97 年壽險公會速報. (四)業務人力狀況. sit. y. Nat. io. er. 近年來登錄人數狀況如表 2-5，近年來登錄於壽險公司的人數由 94 年的 227705. al. 人，到了 97 年降至 194813，而登錄於保險經紀人及保險代理人的人數由 94 年. n. v i n Ch 的 95188 增加至 97 年的 124313，顯示壽險業業務人員的流動是由壽險公司流向 engchi U. 經代保代公司。. 30.

(37) 表 2-5 近年來壽險業登入人數表. 年份. 壽險公司. 經代保代公司. 總人數. 94. 220705. 95188. 315938. 95. 208071. 107115. 315186. 96. 194542. 治政 119162 大. 313704. 97. 194813. 124313. 319126. 立. ‧ 國. 學. 資料來源:整理自人壽保險業務人員統計年報-中華民國 94 年度至 97 年度，台北市人壽保險商業同業公會編印. ‧ sit. y. Nat. io. n. al. er. (五)前五大壽險公司的總保費收入及市佔率. i n U. v. 前五大壽險公司的 97 年保費收入，國泰人壽 4390 億元，富邦人壽 2759 億元，. Ch. engchi. 南山人壽 2190 億元，新光人壽 2019 億元，中華郵政 1401 億元。. 市佔率為國泰人壽 22.88%，富邦人壽 14.38%，南山人壽 11.41%，新光人壽 10.52%，中華郵政 7.3%。前五家壽險公司的市佔率就佔了 66.49% ，其中最大的兩家公司國泰人壽及富邦人壽的市佔率就佔了 37.26%已將近 4 成。表示國內壽險業業務集中度都集中在前五大保險公司。. 31.

(38) (六)97 年度新契約保費收入排名狀況及各通路及險種保費收入比重. 97 年新契約保費收入的前五大排名為國泰 2060 億元，富邦 1280 億元，新光 898 億元，中國 520 億元，遠雄 468 億元。表 2-6 新契約保費收入概況表. 單位:百萬元. 公. 保費業務佔整體銀行佔整體傳統直效比例. 司. 內容員通比例. 通. 別. 通路. 比例. 經代. 合計. 行銷. 路. 及其. 路. 他投資型. 70135. 泰. 傳統. 54792. 富. 投資型. 7574. 邦. 傳統. 22040. 新. 投資型. 43675. 光. 傳統. 16151. 中. 投資型. 314. 國. 傳統. 19481. 遠. 投資型. 1864. n. 雄. 傳統. 1576. 7.35. 政治大 80047 39.25 792. 71.97. 753 66.63. 28122. 32.16. Nat. 2. io. 38.06. al. 59.17. 86.7%. 477. 5. 50%. 341. 271. 1441. i n U. 0. 46. e n g88.24 c h i 1626. 41314. 13.3% 128069. 635. 2. 30774. Ch. 5356. y. 83023. 65.6%. sit. ‧ 國. 23.12. 290. 207. 學. 9151. 34.4% 205976. er. 立. 60.65. 2. ‧. 國. v1. 392. 89794. 50% 6.1%. 52014. 93.9% 4.1%. 46818. 95.9%. 資料來源:整理自 2008 年人壽保險業務統計年報及現代保險雜誌 2009 年 3 月， p102-103 分析表 2-6 可以看出目前新契約收入排名前五名的壽險公司中，大部分的業績來自於業務員通路及銀行保險通路，而國泰人壽有四成業績來自於銀行通路，富邦人壽更超過了七成是來自於銀行保險通路。顯示出銀行保險通路的業績量已佔了相當大的比重。在商品收入別來看，國泰人壽有 35%的業績來自於投資型保單，新光人壽亦有 50%是來自於投資型保單。顯示出投資型保單在壽險業已經佔了相當重要的地位。 32.

(39) 二〃投資型保險的興貣金融整合後，整合趨勢有兩個一個是商品的整合另一個是金融行銷通路的整合，投資型保險就是商品整合的趨勢下壽險公司所推出的利基商品，投資型保險為保險商品結合基金投資的功能，提供消費者不只是保障，還提供了基金投資理財功能的服務。壽險商品加入投資的功能，投資型保單的推出，使得壽險公司需要具備投資管理的能力，而業務人員也需要有理財的相關專業知識。國內壽險業自開始銷售投資型保險以來，投資型保險佔壽險業新契約保費收. 政治大佔壽險業新契約保費收入的 3%，2003 年業績成長至 853 億元佔新契約保費收入立. 入的市佔率每年快速成長，如表 2-7 中，2002 年業績投資型保單僅 79 億元，只. 的 24.8%,到了 2007 年達到了 61%，2008 年雖然受到了金融海嘯的影響民眾投資. ‧ 國. 學. 意願降低，市佔率還有 35%，顯示出投資型保單的快速成長已成為壽險業主要的. ‧. 商品，也表示國人透過壽險公司進行投資及退休理財的意願已相當的高。. 年份新契約總保費投資型保險收入佔率. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. 表 2-7 近年來新契約保費收入表. 傳統保險收入佔率. i n U. 97%. 2002 2635. 79. 3%. 2003 3443. 853. 24.8% 2590. 75.2%. 2004 4462. 1546. 34.7% 2916. 65.3%. 2005 5409. 2809. 38.6% 3320. 61.4%. 2006 5246. 2521. 48.1% 2725. 51.9%. 33. 2556. v.

(40) 2007 7518. 4650. 61.9% 2868. 38.1%. 2008 8554. 2993. 35%. 65%. 5561. 資料來源:整理自壽保險業務統計年報-中華民國 91 年度至 97 年度，台北市人壽保險商業同業公會編印. 三、多元行銷通路興貣. 政治大. 在金控整合後，銀行、證券紛紛成立保險代理人來進行跨售保險的服務以及. 立. 近年來新成立的電話行銷及電視購物銷售保單的形勢來看，壽險業的多元行銷通. ‧ 國. 學. 路已經成形。而其中以銀行通路的銷售狀況最好。. 保險公司傳統的行銷通路主要系藉由業務人員銷售為主，過去在一般社會大. ‧. 眾普遍對保險認知不清且資訊傳達不甚普及情況下，透過保險業務員行銷之保險. y. Nat. sit. 銷售方式確是最有效率的行銷通路。然而隨著科技的發達及金融市場改變，客戶. n. al. er. io. 的資訊管道來源變多，客戶想要有更完善的服務，紛紛向銀行保險及保險經紀人. i n U. v. 購買保單。如表3-2中可以看出，以97年新契約總保費收入有8554億元中，投資. Ch. engchi. 型保險佔了2993億元佔了35%，而傳統型保險佔了6661億元，佔了65%，顯示出投資型保單在壽險市場中已佔了相當大的比重。觀察其保費收入來源，來自銀行的保費收入比重佔了整體業績的47.8%已和傳統業務員通路的48.2%相當接近，顯示出壽險業目前主要通路為業務員通路及銀行保險兩大通路。另外也有3%來自於傳統經代公司。. 34.

(41) 表 2-8 97 年度來自各通路的新契約保費收入業務員通路銀行通路. 傳統經代. 其他. 比例. 741.87. 64.41. 14.09. 35%. 1952.22. 3347.44. 190.01. 71.76. 65%. 48.2%. 47.8%. 2.97%. 1%. 投資型保險 2172.15 (億元) 傳統保險 (億元) 比例. 資料來源:整理自 97 年人壽保險業務統計年報. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 藉由銀行通路銷售保險商品的銷售方式，七十年代貣源於歐洲銀行後隨即在全球各地快速發展。尤其在歐洲透過銀行銷售保險商品的管道更是十分普遍盛行，. ‧. 為銀行業務發展開創另一片更為寬廣空間。銀行結合保險，發展成多元化金融商. y. Nat. sit. 品行銷通路，乃覬覦銀行擁有龐大客戶群資源，利用價值活動共用理念創造交互. n. al. er. io. 關係競爭優勢；其不僅能為客戶提供完整性全方位理財服務，更能提供客戶一次. i n U. v. 購足金融商品服務便利性。銀行保險(Bancassurance)經營觀念堀貣，乃金融業. Ch. engchi. 為擴大保險版圖市場、提高競爭力發揮綜效維持生存，以及避免被淘汰的金融重大經營策略。. 35.

(42) 由表 2-9 可以看出，銀行經營保險業務逐年快速成長，由 2002 年的 480 億市佔率 18%到了 2008 年保費收入達 4089 億，市佔率高達 47.8%。2009 年 1 月至 6 月保費收入已經達 2423 億，市佔率達 60%。顯示出銀行保險已經成為主要的業務通路了。而銀行保險的成長也必然壓縮了業務員通路的業績。表 2-9 歷年銀行通路保費收入及市佔率. 年份. 整體市場新契約保費收入銀行通路保費收入市佔率. 2002. 2635 億. 2003. 3443 億. 18.2%. 768 億. 22.3%. ‧ 國. 學 1,245 億. 2005. 5409 億. 2,031 億. 2006. 5246 億. 1,876 億. 27.9%. 37.6%. n. al. Ch. er. sit. Nat. y. ‧. 4462 億. io. 2004. 立. 政治480 億大. i n U. v. 35.7%. e n g c 2,586 hi 億. 34.4%. 8554 億. 4,089 億. 47.8%. 4012 億. 2,423 億. 60.41%. 2007. 7518 億. 2008. 2009 1至6月. 資料來源:整理自人壽保險業務統計年報-中華民國 91 年度至 98 年度，台北市人壽保險商業同業公會編印. 36.

(43) 第三節組織變革理論一、組織變革定義 Salamon(1981)認為組織變革是企業組結構或計劃，在組織中所處地位之改變。謝安田(1982)認為組織變革為組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存和發展的目的之調整過程。Mosher(1967)則認為組織進行變革時，會著重其外在關係與內在結構的組合，並認為組織變革是指，組織結構有計劃的變遷，包括職位的增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減等。. 政治大角色)、人員(例如風格、技巧)和技術(例如更多的慣性、更多的挑戰)的變立 Fried & Brown(1974)認為組織變革是一種促進結構和過程(例如人際關係、. ‧ 國. 學. 革和發展之方法。Armenakis(1999)組織變革是組織為了適應環境需求，所發生的主動與被動的改變過程或活動。. ‧. 綜合上述學者對於組織變革的定義，本研究將組織變革視為:組織在遭. sit. y. Nat. 逢外在環境改變並配合內部環境需要為求企業永續發展而進行計劃性的改. n. al. er. io. 造或調整的過程。. Ch. engchi. i n U. v. 由於全球化競爭日益劇烈之故，外在經營環境不斷加速變化，迫使企業大幅改變組織要素，以便求取生存與追求永續發展。而導致組織極需變革的因素有科技的改變、國際性經濟整合、已開發國家的國內市場飽和及全球共產主義營瓦解等。如圖說明了前述因素而造成市場競爭全球化而引發企業生存的危機與契機，在永續發展的原則下，企業開了一系列的變革。如圖 2-4. 37.

(44) 科技改變. 國際性經濟整合. ﹀傳播速度更. ﹀關稅降低. 快，效果更佳. ﹀貨幣採用浮動. 捷. 陣營瓦解﹀更多國家接受資本主義體系. ﹀外銷廠商動作更. ﹀更多全球性的. 化. 市場飽和. 緩. 匯率. ﹀資訊網路全球. 共產主義. ﹀國內市場成長減. (GATT). ﹀交通運輸更便. 已開發國家. ﹀私有化更普遍. 大. 資金動. ﹀進一步解除管制. 政治大市場競爭全球化. 立. ‧ 國. 學. 更多危機. 更多機會﹀市場擴大. ﹀速度增快. ﹀障礙變少. ‧. ﹀競爭更激烈. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n C h大規模的組織變革增多 engchi U 企業必須成為更強的競爭者，才能避開危險或抓住機會。一般的轉型方法包括: ﹀重新改造. ﹀合併與收購. ﹀組織重建. ﹀變更策略. ﹀品質提升計劃. ﹀改變企業文化. 圖 2-4 導致組織極需變革的經濟與社會因素資料來源: 企業成功轉型 8 Steps(Leading change)，KotterP.John. ，1995，台北市，天下遠見。P25. 38.

(45) 二、組織變革的範圍組織變革基本上可以將其概分為三類(Leavitt, 1964)。第一種是組織結構的變革，其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的變革，除了指正式工作結構的改變之外，也包括直線與幕僚關係的改變。第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。其中最典型的例子如團隊的建立。建立團隊是一種針對團體、群體 (如營業單位、部門)的變革技巧，其目的是透過解決問題時的互動作用，使成員. 政治大此解決方案日後的執行。第三種組織變革是技術的變革。技術變革是指，將資源立彼此間能更加熟悉、信任，並對提出的解決方案能建立更多的共識與認同，以利. 轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械化、電腦化等。另外 Peter. ‧ 國. 學. &Waterman(1982)提出的 7-S 架構亦可做為變革考量的構面，包括結構. er. io. sit. y. Nat. values)、組織文化(style)與組織系統(systems)。. ‧. (structure)、策略(strategy)、技術(skills)、員工(staff)、共享的價值(shared. 從組織變革所導致的影響範圍來看，Leavitt(1964)組織變革可能影響工作. al. n. v i n 任務、人員、技術及結構四個層面。工作任務指組組所提供的產品或服務內容的 Ch engchi U 變更;人員則指人員的調動或人群關係的變更，包括人員的價值觀、態度與信念. 等的改變;技術指作業過程的改變，例如製造程的變更，包括新機器設備的引進，例如引進新電腦系統;結構則指部門關係、分工方式或職權分配的改變。當然，工作任務、人員、技術及結構彼此間存在著連動的影響關係，而非獨立存在，所以 Leavitt 以雙向箭頭來表非其間的關係。如圖 2-5. 39.

(46) 結構. 工作任務. 變革. 技術. 人員圖 2-5 組織變革的影響層面. 政治大 Behavior in Organizations ＂，P252 立. 資料來源: Harold J Leavitt(1988) ＂Managerial Psychology:Managing. ‧ 國. 學. 二、組織變革的過程. ‧. y. Nat. Aldrich(1999)組織轉型的三個層次，包括組織目標(goals)、組織彊界. er. io. sit. (boundaries)與組織活動(activities)的改變。(1)組織目標的改變:改變組織獲取利基或資源的領域，或是所提供產品或服務的廣度，如:由非營利事業轉換為. al. n. v i n 營利事業、進入一新的競爭市場。(2)組織疆界的改變:擴張或縮減，其意涵為組 Ch engchi U 織擴張其疆界至其他組織，如進行購併;或是進行組織縮編(downsizing)、在某. 一事業領域撤資等。(3)組織活動的改變:改變組織現有的活動系統，並且對於組織知識有重要的影響，如改變管理系統、改變人力資源管理系統或科技上的創新。另管康彥(2000)徐聯恩(1996)提出企業改革的四個層次:1 企業本體的重新定義，如組織的重新定位;2 企業經營範疇的調整，包括事業組合、產品組合、垂直整合程度以及組織行業別的改變等等;3 企業結構、制度與文化上的轉變，包括部門的合併、調整工作流程等等;4 企業控制權的改變，如更換企業領導者。Goshal and Bartlett(1996)歸納成功組織改造的三階段法則是簡化、整合與再生，他們. 40.

(47) 不但強調階段程序不可以變動，更強調每一階段的行為法則是，簡化階段必頇搭配紀律與支持，整合階段必頇搭配能力延伸與信任。. Kotter(1995) 認為在變革過程中，好的願景可以產生三種作用，第一，透過釐清變革大方向，願景能為相關政策提綱挈領，並激勵員工朝正確方向採取適當行動。第二激勵員工採取與短期、個人利益不一定相關的行動，進而推動重大變革;第三，願景有助於統合，並可有效地協調有心變革者的行動。自視太高、缺乏有力的領導團隊、低估企政治大業願景的重要性、變革願景溝通不足、坐視問題叢生、沒有創造近程戰果、太早立針對組織變革中常發生的八大錯誤:. 宣布成功、沒有將改變深植於企業文化中。. ‧ 國. 學. 提出了變革八大流程如圖 2-6 ，具體了說明變革執行做法。其中前四階段有助. ‧. 於鬆動根深蒂固的舊體制，第五到第七階段則替企業引進新做法，最後一階段在. n. al. er. io. sit. y. Nat. 於深植變革精神於企業文化中。. 1.建立危機意識. Ch. ﹀考察市和競爭情勢. engchi. i n U. v. ﹀找出並討論危機、潛在危機或重要機會. 2.成立領導團隊. ﹀組成一個夠力的工作小組責責領導變革﹀促使小隊成員團隊合作. 3.提出願景. ﹀創造願景協助引導變革行動﹀指定達成願景的相關策略. 41.

(48) 4.溝通願景. ﹀運用各種可能的管道，持績傳播新願景及相關. 策略﹀領導團隊以身作則改變員工行為. 5.授權員工參與. ﹀剷除障礙﹀修改破壞變革願景的體制或結構. 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動. ﹀. 政治大規劃明顯的績效改善或「戰果」. 立創造上述的戰果. 6.創造近程戰果. ﹀. ‧. Nat. io. sit. y. ﹀運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符. al. n 8.讓新作法深植企業文化. 合轉型願景的系統、結構和政策﹀聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工﹀以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力. er. 7.鞏固戰果再接再厲. ﹀公開表揚、獎勵有功人員. 學. ‧ 國. ﹀. Ch. engchi. i n U. v. ﹀創造客戶導向和生產力導向績效改善，更優秀. 的領導，以及更有效的管理﹀﹀明確指出新作為和組織成功之間的關聯鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動﹀訂定辦法，確保領導人的培養和接班圖 2-6. 創造重大改革的八大階段流程. 資料來源: 企業成功轉型 8 Steps(Leading change)，KotterP.John. ，1995，﹀鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動台北市，天下遠見。P27. 42.

(49) 三、個案介紹第一節金控整合及壽險公司轉型原因. 本研究的研究個案有兩個分別是國泰金控和富邦金控，在進入個案介紹前，首先要先說明金融整合後，壽險公司的轉型及其原因。金控成立後加速金融整合的趨勢，在金融整合後的發展有兩個部分，一個部份是金融通路的整合，一個部份是金融商品的整合。金融通路的整合有兩個方向. 政治大 MMA 理財帳戶，在同一帳戶中可以買證券、基金、保險及辦理貸款等多種功能，立一個是整合型金融帳戶，提供客戶開立一個多功能的理財帳戶如永豐銀推出的. ‧ 國. 學. 是以一個帳戶，多次購足方式來滿足客戶不同的金融需求。另一個整合方向就是金融行銷通路的整合，就是透過集團內的專業行銷單位，整合運用分佈在集團各. ‧. 子公司原有的客戶名單，銷售集團所有的金融商品。目前各金融機構因應整合行. sit. y. Nat. 銷通路，多採取設立不同的行銷子公司，配合集團中心的整合行銷規劃單位，進. al. n. 銷售。或是成立投顧公司銷售共同基金等。. Ch. engchi. er. io. 行整合型金融行銷，如銀行及證券公司成立了保險代理人公司，進行壽險保單的. i n U. v. 另一個部份金融商品的整合，就是為了特定的消費市場設計符合其金融需求的商品，藉由單一金融商品的特質，真正達到一次購足的目標，如投資型保單就是以保險加上投資的功能使客戶可以兼顧保障及理財的需求。金融整合的架構如圖 3-1. 43.

(50) 金融整合. 金融通路整合. 整合型金融帳戶. 立. 政治大加強對於客戶名單的開發再利用. 可以為特定的消費市場設計符合其金融需求的商品，藉由單一金融商品的特質，真正達到一次購足的目標。. sit. Nat. 圖 3-1 金融整合趨勢圖. y. ‧. ‧ 國. 整合型金融行銷通路. 學. 具備購買不同金融鄗品的基礎，滿足不同的金融需求. 金融商品整合. io. er. 資料來源: 周國端、吳志遠(2001)，保險行銷，第 152 期，p35. al. n. v i n 在金融控股公司的運作下，各子公司資源可以相互運用，包含人力、商品、 Ch engchi U. 資料庫及客戶資料都可以相互運用。金控公司運作的目的就是讓客戶的資金運作在同一個集團內，在交叉行銷的模式下，讓客戶可以擁有證券、共同基金、外匯存款、貸款、保險等需求，達到一次購足的境界。在金融整合的架構下，造就了投資型保單的興貣及多元行銷通路的堀貣，使得壽險公司必頇進行組織轉型以因應市場潮流。. 44.

(51) 第二節國泰金控國泰金融控股公司以國泰人壽為主體，於2001年12 月31日以股份轉移方式成立，登記核定資本額為1,200億元，國泰金控旗下目前主要子公司包括國泰人壽、國泰世華銀行、國泰產險、國泰綜合證券等成員。截至2008年底為止，國泰金控資產達3.75兆元，稅後純益為22億元，國泰金控結合保險、證券、銀行等多樣化的金融機構，藉由遍佈全省652分支據點與位銷售人員，發展共同行銷 (cross-selling) 的策略，國泰金控架構貣一個功能完整的經營帄台，成為國內. 政治大. 最大民營金融控股公司，目前已將金融版圖擴展至上海及南京等地。. 立. 國泰金主要董事為霖園投資股份有限公司(持股比率 15.6%，負責人為蔡政. ‧ 國. 學. 達)，財團法人國泰人壽慈善基金會(持股比率為 0.01%)等，國泰金董事會成員. ‧. 多為國泰蔡家旗下控股公司，家族色彩濃厚。如圖 3-2 為國泰金控組織系統圖，. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖3-2國泰金控組織系統圖. Ch. engchi. i n U. v. (資料來源:2009年3月1日取自國泰金控網站 http://www.cathayholdings.com.tw/new/index.htm) 45.

(52) 國泰人壽經營方針. 1、客戶需求導向，創造跨售綜效，提供全方位金融服務. 隨著國人對投資理財需求提高以及人口結構的改變，國泰金控結合集團內各類產品與服務，透過專業銷售團隊及綿密分行通路，滿足客戶不同生涯階段的理財需求，提供全方位理財規劃。此外，國泰開發具市場競爭力之金融商品，以「保險+銀行」雙引擎架構下，透過整合行銷與跨業銷售的相互支援模式，厚植集團核心競爭力，以達成降低營運成本、資源共享、發揮集團綜效之目標。. 政治大 2、持續提升內部成長並尋求合作對象立. ‧ 國. 學. 國泰金控除了持續深耕在台灣市場以滿足客戶需求外，亦持續評估外部可能. ‧. 合作對象，以提高貢獻。國泰世華銀行於 2005 年併購第七商銀及 2007 年標購中. y. Nat. 聯信託，於 2008 年底服務據點擴增至 162 家。國泰金控將持續評估各金融專業. n. al. er. io. sit. 領域中之可能合作對象，強化國泰金控專業化、多元化、國際化之能力。. Ch. 3、成為華人地區最佳金融機構. engchi. i n U. v. 現階段國泰金控的海外發展以中國大陸及越南為主，2008 年在中國大陸與越南市場拓展順利:中國大陸方面，除了國泰人壽據點持續擴增之外，國泰產險亦於 2008 年 9 月正式進入中國大陸的產險市場，另外，銀行部份亦積極準備相關前置作業，待岸政策開放後即能順利進軍中國市場;在越南方面，國泰世華銀行與越南銀行密切合作，持續深耕越南市場;國泰人壽亦於 2008 年 7 月在河內與胡志明市設點，開展壽險業務，成功落實「保險+銀行」雙核心策略。除了中國與越南之外，國泰金控亦持續評估其他東南亞國家之發展條件，朝著華人地區最佳金融機構之目標邁進。 46.