第二章 金融產業整合趨勢探討
第三節 組織變革理論
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第三節 組織變革理論
一、組織變革定義
Salamon(1981)認為組織變革是企業組結構或計劃，在組織中所處地位 之改變。謝安田(1982)認為組織變革為組織受外在環境的衝擊，並配合內在 環境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織 生存和發展的目的之調整過程。Mosher(1967)則認為組織進行變革時，會著 重其外在關係與內在結構的組合，並認為組織變革是指，組織結構有計劃的 變遷，包括職位的增加、任務的重新安排、現職人員的更迭、預算的增減等。
Fried & Brown(1974)認為組織變革是一種促進結構和過程(例如人際關係、
角色)、人員(例如風格、技巧)和技術(例如更多的慣性、更多的挑戰)的變 革和發展之方法。Armenakis(1999)組織變革是組織為了適應環境需求，所 發生的主動與被動的改變過程或活動。
綜合上述學者對於組織變革的定義，本研究將組織變革視為:組織在遭 逢外在環境改變並配合內部環境需要為求企業永續發展而進行計劃性的改 造或調整的過程。
由於全球化競爭日益劇烈之故，外在經營環境不斷加速變化，迫使企業大幅 改變組織要素，以便求取生存與追求永續發展。而導致組織極需變革的因素有科 技的改變、國際性經濟整合、已開發國家的國內市場飽和及全球共產主義營瓦解 等。如圖說明了前述因素而造成市場競爭全球化而引發企業生存的危機與契機，
在永續發展的原則下，企業開了一系列的變革。如圖 2-4
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資料來源: 企業成功轉型 8 Steps(Leading change)，KotterP.John. ，1995，
台北市，天下遠見。P25
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二、組織變革的範圍
組織變革基本上可以將其概分為三類(Leavitt, 1964)。第一種是組織結構 的變革，其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。
組織結構的變革，除了指正式工作結構的改變之外，也包括直線與幕僚關係的改 變。第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知 識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成 指派的工作。其中最典型的例子如團隊的建立。建立團隊是一種針對團體、群體 (如營業單位、部門)的變革技巧，其目的是透過解決問題時的互動作用，使成員 彼此間能更加熟悉、信任，並對提出的解決方案能建立更多的共識與認同，以利 此解決方案日後的執行。第三種組織變革是技術的變革。技術變革是指，將資源 轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械化、電腦化等。另外 Peter
&Waterman(1982)提出的 7-S 架構亦可做為變革考量的構面，包括結構
(structure)、策略(strategy)、技術(skills)、員工(staff)、共享的價值(shared values)、組織文化(style)與組織系統(systems)。
從組織變革所導致的影響範圍來看，Leavitt(1964)組織變革可能影響工作 任務、人員、技術及結構四個層面。工作任務指組組所提供的產品或服務內容的 變更;人員則指人員的調動或人群關係的變更，包括人員的價值觀、態度與信念 等的改變;技術指作業過程的改變，例如製造程的變更，包括新機器設備的引進，
例如引進新電腦系統;結構則指部門關係、分工方式或職權分配的改變。當然，
工作任務、人員、技術及結構彼此間存在著連動的影響關係，而非獨立存在，所 以 Leavitt 以雙向箭頭來表非其間的關係。如圖 2-5
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圖 2-5 組織變革的影響層面
資料來源: Harold J Leavitt(1988) ＂Managerial Psychology:Managing Behavior in Organizations ＂，P252
二、組織變革的過程
Aldrich(1999)組織轉型的三個層次，包括組織目標(goals)、組織彊界 (boundaries)與組織活動(activities)的改變。(1)組織目標的改變:改變組織獲 取利基或資源的領域，或是所提供產品或服務的廣度，如:由非營利事業轉換為 營利事業、進入一新的競爭市場。(2)組織疆界的改變:擴張或縮減，其意涵為組 織擴張其疆界至其他組織，如進行購併;或是進行組織縮編(downsizing)、在某 一事業領域撤資等。(3)組織活動的改變:改變組織現有的活動系統，並且對於組 織知識有重要的影響，如改變管理系統、改變人力資源管理系統或科技上的創新。
另管康彥(2000)徐聯恩(1996)提出企業改革的四個層次:1 企業本體的重新定義，
如組織的重新定位;2 企業經營範疇的調整，包括事業組合、產品組合、垂直整 合程度以及組織行業別的改變等等;3 企業結構、制度與文化上的轉變，包括部 門的合併、調整工作流程等等;4 企業控制權的改變，如更換企業領導者。Goshal and Bartlett(1996)歸納成功組織改造的三階段法則是簡化、整合與再生，他們
結構
變革
工作任務 技術
人員
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不但強調階段程序不可以變動，更強調每一階段的行為法則是，簡化階段必頇搭 配紀律與支持，整合階段必頇搭配能力延伸與信任。
Kotter(1995) 認為在變革過程中，好的願景可以產生三種作用，第一，透過 釐清變革大方向，願景能為相關政策提綱挈領，並激勵員工朝正確方向採取適當 行動。第二激勵員工採取與短期、個人利益不一定相關的行動，進而推動重大變 革;第三，願景有助於統合，並可有效地協調有心變革者的行動。
針對組織變革中常發生的八大錯誤: 自視太高、缺乏有力的領導團隊、低估企 業願景的重要性、變革願景溝通不足、坐視問題叢生、沒有創造近程戰果、太早 宣布成功、沒有將改變深植於企業文化中。
提出了變革八大流程如圖 2-6 ，具體了說明變革執行做法。其中前四階段有助 於鬆動根深蒂固的舊體制，第五到第七階段則替企業引進新做法，最後一階段在 於深植變革精神於企業文化中。
1.建立危機意識 ﹀考察市和競爭情勢
﹀找出並討論危機、潛在危機或重要機會
2.成立領導團隊 ﹀組成一個夠力的工作小組責責領導變革 ﹀促使小隊成員團隊合作
3.提出願景 ﹀創造願景協助引導變革行動 ﹀指定達成願景的相關策略
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圖 2-6 創造重大改革的八大階段流程
資料來源: 企業成功轉型 8 Steps(Leading change)，KotterP.John. ，1995，
台北市，天下遠見。P27
4.溝通願景 ﹀運用各種可能的管道，持績傳播新願景及相關 策略
﹀領導團隊以身作則改變員工行為
5.授權員工參與 ﹀剷除障礙
﹀修改破壞變革願景的體制或結構 ﹀ 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動
6.創造近程戰果 ﹀規劃明顯的績效改善或「戰果」
﹀創造上述的戰果
﹀公開表揚、獎勵有功人員
7.鞏固戰果 ﹀運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符 再接再厲 合轉型願景的系統、結構和政策
﹀聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工
﹀以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注 入新活力
﹀ 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動
8.讓新作法深 ﹀創造客戶導向和生產力導向績效改善，更優秀 植企業文化 的領導，以及更有效的管理
﹀明確指出新作為和組織成功之間的關聯
﹀訂定辦法，確保領導人的培養和接班
﹀ 鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動
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三、 個案介紹
第一節 金控整合及壽險公司轉型原因
本研究的研究個案有兩個分別是國泰金控和富邦金控，在進入個案介紹前，
首先要先說明金融整合後，壽險公司的轉型及其原因。
金控成立後加速金融整合的趨勢，在金融整合後的發展有兩個部分，一個部 份是金融通路的整合，一個部份是金融商品的整合。金融通路的整合有兩個方向 一個是整合型金融帳戶，提供客戶開立一個多功能的理財帳戶如永豐銀推出的 MMA 理財帳戶，在同一帳戶中可以買證券、基金、保險及辦理貸款等多種功能，
是以一個帳戶，多次購足方式來滿足客戶不同的金融需求。另一個整合方向就是 金融行銷通路的整合，就是透過集團內的專業行銷單位，整合運用分佈在集團各 子公司原有的客戶名單，銷售集團所有的金融商品。目前各金融機構因應整合行 銷通路，多採取設立不同的行銷子公司，配合集團中心的整合行銷規劃單位，進 行整合型金融行銷，如銀行及證券公司成立了保險代理人公司，進行壽險保單的 銷售。或是成立投顧公司銷售共同基金等。
另一個部份金融商品的整合，就是為了特定的消費市場設計符合其金融需求 的商品，藉由單一金融商品的特質，真正達到一次購足的目標，如投資型保單就 是以保險加上投資的功能使客戶可以兼顧保障及理財的需求。
金融整合的架構如圖 3-1
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圖 3-1 金融整合趨勢圖
資料來源: 周國端、吳志遠(2001)，保險行銷，第 152 期，p35
在金融控股公司的運作下，各子公司資源可以相互運用，包含人力、商品、
資料庫及客戶資料都可以相互運用。金控公司運作的目的就是讓客戶的資金運作 在同一個集團內，在交叉行銷的模式下，讓客戶可以擁有證券、共同基金、外匯 存款、貸款、保險等需求，達到一次購足的境界。在金融整合的架構下，造就了 投資型保單的興貣及多元行銷通路的堀貣，使得壽險公司必頇進行組織轉型以因 應市場潮流。
金融整合
金融通路整合
整合型金融帳戶 整合型金融 行銷通路
金融商品整合
具備購買不同金融鄗品 的基礎，滿足不同的金 融需求
加強對於客戶名 單的開發再利用
可以為特定的消費市 場設計符合其金融需 求的商品，藉由單一金 融商品的特質，真正達 到一次購足的目標。
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第二節國泰金控
國泰金融控股公司以國泰人壽為主體，於2001年12 月31日以股份轉移方式 成立，登記核定資本額為1,200億元，國泰金控旗下目前主要子公司包括國泰人 壽、國泰世華銀行、國泰產險、國泰綜合證券等成員。截至2008年底為止，國泰 金控資產達3.75兆元，稅後純益為22億元，國泰金控結合保險、證券、銀行等多
國泰金融控股公司以國泰人壽為主體，於2001年12 月31日以股份轉移方式 成立，登記核定資本額為1,200億元，國泰金控旗下目前主要子公司包括國泰人 壽、國泰世華銀行、國泰產險、國泰綜合證券等成員。截至2008年底為止，國泰 金控資產達3.75兆元，稅後純益為22億元，國泰金控結合保險、證券、銀行等多