第三章 個案介紹
第三節 富邦金控
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第三節 富邦金控
富邦金控係於2001年採用營業讓與及股份轉換併同辦理之方式轉換成立，由 原富邦產物保險公司將主要資產及負債讓與新設富邦產物保險公司，變更營業項 目及公司名稱，轉換成立「富邦金融控股股份有限公司」，同時與富邦綜合證券、
富邦商業銀行及富邦人壽保險公司辦理股份轉換共同成立「富邦金融控股股份有 限公司」。該等轉換法定程序於同年12月19日轉換基準日完成後「富邦金融控股 股份有限公司」乃正式成立，同一天掛牌上市，與華南金控同為台灣最早成立的 金融控股公司。
董事主要為明東實業股份有限公司(持股比率8.1%，負責人高金能，其主要 股東為蔡明興、蔡明忠等), 台北市政府持投比率達14%，又富邦金其餘董事多為 富邦蔡家旗下控股公司，所以家族色彩濃厚。
富邦金控在公司治理完善度方面也是國內數一數二的。富邦金控對外不斷地 對外宣示要建立符合國際標準的公司治理制度，對內則持續落實強化公司治理制 度。目前富邦金控十二席董事人數中，獨立董事即占了四席，比重達到33％，為 國內金融業中擁有最高獨立董事比例的公司。
董事會下並設有「公司治理委員會」及「稽核委員會」，前者負責協助董事 會完成有關確認、招募及提名獨立董事候選人並監督、發展、建議及執行董事會 之組織及管理事宜；後者負責訂定或修正公司內部控制制度並考核內控制度及法 規遵循程序有效性之考核，定期審閱公司財務報表，並監督公司存在或潛在風險 之管控。國際專業財經媒體《歐元雜誌(Euromoney)》連續五年(2004、2005、2006、
2007、2008)評選富邦金控為「台灣區金融業最佳公司治理」第一名，同時也是
「亞洲區金融業最佳公司管理」，顯見富邦金控的公司治理已成國內的學習標竿。
因此，富邦金控除了擁有龐大的資產外，其公司治理與內部控管制度亦相當完備，
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可以減少人為舞弊的機會並提高投資人的信心，有利於公司長遠的發展。
富邦金控在2005 年9 月正式啟動「Project One」組織重整專案(圖3-4)，
主要方向係改變原本以子公司為主的運作模式，重新依據客戶導向原則，成立企 業金融、金融市場、消費金融、財富管理、投資管理和保險等六大事業群，並且 合併原本分屬各子公司的管理、資訊和作業等單位，成立了管理本部和資訊暨作 業本部，以便增進管理效率和降低營運成本，不再只是同一品牌下的多個公司的 組合。其組織結構如圖3-4
圖3-4 富邦金控組織結構圖
資料來源:富邦金控 97 年度年報(P8)，富邦金控,2008,台北市:富邦金控
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富邦金控本著「成為亞洲一流金融機構」的願景成立，經過多年來的努力耕 耘，富邦金控近年來透過不斷的整併打造完整的金控版圖，目前整體金控架構已 相當完整其經營觸角已延伸至土地開發、營造、投資顧問、證券、銀行、期貨、
票券、保險及投資信託等相關業務，成為國內最完整的金融服務集團之一。如圖 3-5
圖3-5為富邦金控的組織關係圖
資料來源: 富邦金控 97 年度年報(P11)，富邦金控,2008,台北市:富邦金控
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富邦金控《2008 年公司年報》資料顯示，2008 年在世紀金融海嘯的衝擊下，
去年全球經濟景氣陷入低迷，富邦金控全年稅後盈餘為108.75億元，較2007年減 少25%。每股稅後盈餘(EPS)為1.41 元，資產報酬率(ROA)為0.6%及股東權益報酬 率為7%。
各子公司資產比重(合併總資產約 2.01 兆元):富邦產物保險元佔 3%、台北 富邦商業銀行 60.2 億元佔 61%、富邦綜合證券 12 億元佔 3%、富邦人壽保險佔 20%、富邦銀行(香港)佔 13%及其他公司。
主要各子公司獲利:富邦產物保險20.5億元佔18.85%、台北富邦商業銀行 60.2億元佔55.35%、富邦綜合證券12億元佔11.03%、富邦人壽保險14.1億元佔 12.97%、富邦投資信託-3.7億元佔-3.4%、富邦銀行(香港)3億元佔2.76%;其餘公 司2.65億元佔2.47%。2008年由於提存大幅減輕且放款持續放款持續成長，北富 銀2008年稅後盈餘為60.2億元，較2007年同期獲利成長80%，若在加上富邦銀行 (香港)之獲利，2008年銀行部門對金控整獲利比重達57%，為富邦金控主要的獲 利來源。
2008 年受到美國次級房貸問及雷曼兄弟破產所引發的金融海嘯，重挫全球 經濟，包括我國在內的亞洲國家，因高度依賴對歐美出口，造成嚴重的貿易衰退。
2008 年第四季我國整體製造業外銷訂單比上年同期大幅減少 22.21%，為近年來 最大的衰退幅度。而在這種情況下這種狀況下富邦金還能維持獲利顯示出經營團 隊穩健佈局用心經營的成果。
富邦金控子公司富邦銀行(香港)在 2008 年 12 月 20 日成功參股廈門市商業 銀行，取得 19.99%股權及 3 席董事，並指派執行長、財務長、風控長等重要職 務，此參股案使富邦成為首家「登陸」且擁有完整整兩岸三地金融佈局之台資金 融機構。
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四、個案分析
金控整合後的變化有許多層面，本章針對個案金控公司中之壽險子公司的轉型 與成效進行分析探討。
第一節國泰人壽 一、簡介
國泰金融控股公司於 2001 年 12 月 31 日成立，額定資本額為新台幣一千二 百億元，國泰金控旗下子公司為國泰世華銀行，國泰人壽，國泰世紀產物保險等，
國泰人壽為主要獲利重心。國泰金控是以國泰人壽為主體成立的金控公司。國泰 人壽成立於民國 51 年 10 月，2002 年 4 月 22 日匯通銀行併入國泰金控旗下子公 司並於 7 月 3 日改名為「國泰商業銀行」，同年 12 月 18 日，世華銀行加入國泰 金控子公司，並在 2003 年 10 月 27 日國泰銀行與世華銀行完成合併，以世華銀 行為存續銀行更名為「國泰世華銀行」。國泰金控客戶人數超過 1000 萬 ，擁有 超過 20000 名業務人員及 700 多個服務據點。國內最大的上市的民營金控公司。
由於國泰金控以國泰人壽為主，以下將以國泰人壽的分析為主，並探討國泰人壽 的組織轉型案例。
國泰人壽基於服務大眾的精神，以成功大學百年大榕樹為企業商標，喻其往 下紮根，向上成長，如同大樹般穩健長遠的經營態度，貫徹「經營腳踏實地，工 作精益求精」、「注意商業道德，講究職業良心」、「重視保戶權益，負貣社會 責任」、「加強員工福利，兼顧股東利益」等四項經營原則。國泰金控結合保險、
證券、銀行等多樣化的金融機構，藉由遍佈全省 652 分支據點與位銷售人員，發 展共同行銷 (cross-selling) 的策略，國泰金控架構貣一個功能完整的經營帄 台。成為國內最大金融控股公司。
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二、 國泰人壽業務概況
2008 年國泰人壽的總保費收入為 4391 億，全年營收總額達 9358 億
，為一般小型壽險公司全年收入的 20 倍，國泰人壽目前為全國最大壽險公司，
市佔率 24.1%，也是國內唯一進入 fortune 500 大企業營收排名的金融機構。
國泰人壽市佔率高達 24.1% ，初年度保費收入 2060 億元。其初年度保費收 入表如表 4-1
表 4-1，九十七年國泰人壽新契約收入概況表
投資型 傳統 小計 佔整體比例
業務員 701 億 547 億 1249 億 60.65%
銀行 7.9 億 800 億 808 億 39.25%
直效行銷 0.02 億 2 億 2.02 億 1.01%
小計 709 億 1350 億 比例 34.4% 65.6%
合計 2060 億
資料來源:整理自國泰人壽 2008 年年報
由表 4-1 中可以看出，國泰人壽初年度保費收入 2060 億元中來自業務員通 路有 1249 億元，佔整體業績的 60.65%，而來自銀行的業績有 808 億元佔了 39.25%。
其中投資型保單 709 億元佔了 34.4%, 傳統型保單 1350 億元佔了 65.6%。而來自 電話行銷的業績僅佔 1%，可以看出國泰人壽目前是以業務員通路及銀行保險這 兩大通路為主。而且銀行的業績佔率這 6 年來就已經佔了將近 4 成，成長非常快 速。
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三、 組織變革、整合策略與企業綜效的發揮
(一)策略變革
在 2001 年國泰金控成立之前國泰人壽是以保險的精神「我為人人，人人為 我」的所創立的社會互助制度而建立的保險公司。國泰人壽公司名譽董事長蔡萬 霖先生本著對社會回饋的心意，及高瞻遠矚的經營眼光，於多年前提出「四大經 營理念」，配合「六大工作方針」作為本公司經營的最高指導原則，全體員工亦 本此理念，追求成長，貢獻社會。四大經營理念：1.經營腳踏實地，工作精益求 精 2.注重商業道德，講究職業良心 3.重視保戶權益，負貣社會責任 4.加強員工 福利，兼顧股東利益。六大工作方針：1.經營效率化 2.加強各級幹部權責 3.重 視各種教育訓練 4.待遇與工作合理化 5.以行動與成果証明一切 6.年年是自強年
國泰人壽過去所提的四大經營理念與六大工作方針來看，國泰人壽所注重的 都是國泰人壽本體經營能力的提升。但是在 2001 年國泰金控成立後，因應外在 環境快速變化，國泰人壽以學習型組織為中心進行改革並提出五大經營策略:
整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，使客戶享受到一站購足的優質服 務。
(1)開發符合客戶需求的整合型金融商品，成為客戶投資理財最貼心的夥伴。
(2)持續提昇資訊系統，對外滿足客戶即時資訊需求；對內提高決策支援、經營 管理、業務資訊、風險控管與稽核作業的自動化程度。
(3)不斷強化員工專業能力與工作滿足程度，以提供客戶最高品質的金融服務。
(4)追求整合經營的綜效，藉以降低成本，回饋客戶與股東。
(5)累積優質的品牌形象，成為客戶心目中最值得信賴與託付的金控公司:
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依照上述五大策略本文整理了近年來國泰人壽轉型具體的做法: 如同策略 (1)中國泰人壽整合各子公司的資源，國泰人壽將其子公司的各類商品都提供給 其業務員通路來服務，形成壽險業務人員可以行銷的商品增加，包括壽險商品、
產險商品、信用卡及貸款等服務。而策略(2)中開發符合客戶需求的整合型商品，
產險商品、信用卡及貸款等服務。而策略(2)中開發符合客戶需求的整合型商品，