第四章 研究結果
第五節 實例個案
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如圖6所示，但是，當「客戶互動」從低到高，「風險管理暨客戶關 係管理科技運用」與「風險調整後之市場能量」關係更為升高。各構 面之路徑分析及假說檢定如表14所示。
表14 各構面之路徑分析及假說檢定.
假說 路徑 路徑係數 CR P 值 檢測結果
H1 CCRS RMTU 0.63 7.12 *** 獲得支持 H2 CORA RMTU 0.37 6.82 ** 獲得支持 H3 RMTU RAMC 0.68 1.89 0.029** 獲得支持 H4 CUIT RAMC 0.64 2.18 0.055** 獲得支持 H5 RAMC RAOP 0.67 4.16 *** 獲得支持
顯著水準為 ***p=.01;**p=.05;*p=.10 levels.
第五節 實例個案
本研究為求說明研究架構內涵，以ABC金控公司之銀行子公司為 實例個案探討對象(以下簡稱該公司)，ABC金控成立於90年代初期，
旗下子公司包含有銀行、票券、證券、產險、創投、保代、投信及資 產管理等多家子公司。該金控銀行子公司於民國八十二年七月開始發 行信用卡業務並另有承作收單業務，目前信用卡中心員工人數約100
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人，發卡張數約50多萬張，其市占率約7-8%，循環信用餘額約15~20 億元。
一、個案公司選擇之理由
我國銀行業處在前所未有的激烈競爭環境中，如何提高經營績 效是各銀行積極面對之重要課題。本研究採用此個案實例，考量到因 應金融自由及多元化趨勢，公司除不斷於組織、商品種類、行銷模式 及服務創新外，更加重視風險管理，本案例之公司著重於企金業務，
多年來信用卡消費金融業務之營收及規模均未見成長，係值得探討，
若欲推廣信用卡業務，實應同時顧慮風險管理以及與營業成長息息相 關的客戶關係管理。
二、個案公司信用卡中心人員管理與支援系統
信用卡屬於勞力密集工業，尤其重視風險管理，1997 至2000 年 間，信用卡的發卡量以每年倍增的速度成長。對銀行而言，信用卡快 速成長雖然帶來了豐厚的營收，但所導致的業務量加倍，卻對信用卡 中心與其人力資源產生很大的工作壓力。尤其是在客戶服務方面，原 先有限的服務人員面對加倍的業務量，不但無法保持既有的服務效率
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與水準，更必須處理更多的抱怨問題。為要解決服務人員不足與服務 效率低落的問題，信用卡中心一方面補充服務人員，另一方面則加入 互動式語音回應(IVR)系統、自動話務分配(ACD)系統，並擴大網路設 備來支援服務人員。此外，為要提升新進服務人員的素質，信用卡中 心又汰換了交換機與錄音系統，讓資深服務人員可以透過線上訓練的 方式直接教育新進服務人員。最後，在此期間有部份的服務人員因壓 力過大而引起離職，雖然招募新人可以補充服務人員，但為了避免資 深或優秀的人員離職，亦建立定期工作輪調的管理制度。
三、信用卡支付業務
一般信用卡的使用流程如下: 持卡人用卡購物後在購簽單上 簽字，商家向持卡人提供商品或服務並向發卡人提交購簽單。發 卡人向商家付款並向持卡人發出付款通知。到期前持卡人向發卡 人歸還貸款。使用信用卡作為支付方式，高效便捷，可以減少現 金貨幣流通量，簡化收款手續，並且可以用於存取現金，十分靈 活方便。
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根據林孟勳(民 100)調查顯示，2011年台灣電子商電最常使用 的付款方式為信用卡線上全額支付(28.3%)、其次為實體ATM轉帳 (22.4%)與貨到付款，台灣地區18歲以上使用網路銀行約72.7%、最近 半年使用過為61.1%.其中以信用卡查詢功能(42.1%) 、轉帳小額匯款 (41.9%) 、基金買賣(28.1%)及個人服務(24.1%)最多。本研究以信用 卡支付業務為主要研究範圍(包含線上購物)。國內線上支付規模由 2006年6,407億美元，2年內大幅成長至2008年7,820億美元增幅達 22%，於2009年及2010年分別達8,303億元及9,514億元，成長率分別 為6.2%及14.6%，2006至2010年平均成長率達10%以上。我國線上購物 市場規模，由2006年1,340億元增加至2008年之2,390億元，增幅達8 成，遠高於全球成長率。其中，網路拍賣由2006年516億元，增加至 2008年1,056億元；網路購物由2006年824億元，增加至2008年1,334 億元。當時預估2009年線上購物市場規模可望邁向3,116億元大關，
網路拍賣將達1,427億元，網路購物可達1,689億元。
四、個案各構面主要指標關聯
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與個案公司之管理人員(風控、企劃及資訊)討論，各構面重要 影響因素彙整舉例如下:
1. 客戶導向風險調整之管理文化---
該機構業務以企金業務為主，消金信用卡業務不被重視，亦
不常列入風管會、董事會討論事項。
2. 客戶導向風險調整之關係管理----
詐欺案件，超過3個月繳 款客戶有升高趨勢。
3. 風險管理暨客戶關係管理科技運用---
透過資料彙整與圖型展現，展示客戶關係與風險指標。
4. 客戶互動與風險調整後之市場能量之關係--- 客戶滿意度下降
5. 風險調整後之市場能量與績效之關係--- RAROC下降
由上述之各項分析，彙整各構面主要指標關聯圖如下所示:
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註:變動狀況: +:增加; -:減少
統計ABC銀行2010.01~2011.12間信用卡市占率之變化由7.1%降 至5.5%，該公司之信用卡每月停卡數與發卡數量相當（如下圖8） ， 顯示出該公司信用卡規模並無成長，市場受歡迎程度不高。
圖8. 營收比率逐年下滑
從「客戶導向風險調整之管理文化」構面來看，統計
2010.01~2011.12間相關主要會議對信用卡業務之重視程度，由下圖 9.可以看出從2010.01至2011.12的開會次數逐漸下降，表示風險管理
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政策中對信用卡業務不受重視，而在「超過六個月的未還款金額」方 面，反而自2010.01年逐漸上升，顯示信用卡業務之品質是逐漸變差。
圖9.風險管理政策不受重視
從 「 客 戶 導 向 風 險 調 整 之 關 係 管 理 」 構 面 來 看 ， 統 計 2010.01~2011.12間對作業風險之「詐欺案件發生數數量」看來(如下 圖10)，有逐漸升高趨勢，顯示盜刷、網路詐騙案件不減，在銀行內 部關係管理之作業風險管控上仍待加強管理，以降低損失事件發生。
圖10.詐欺案件有升高趨勢
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從「風險調整後之市場能量」構面來看，統計2010.01~2011.12 間(如下圖11)對實際損失與預期損失間之差異逐漸擴大，且延遲六個 月以上未還款金額（因屬潛在損失，圖11中以負數表示利於了解）有 逐漸升高趨勢，顯示在盜刷、網路詐騙案件不減，在銀行內部關係管 理與作業風險管控上仍待加強管理，以降低損失事件發生。
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圖11.風險調整後之市場能量降低—實際損失擴大
從「客戶互動」構面來看，統計2010.01~2011.12間(如下圖12) 對客戶滿意度有逐漸下降趨勢，意味著該項業務在市場上並未受歡 迎，可能是造成業務量與獲利無法成長原因之一。
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圖12.客戶互動---客戶滿意度下降
在最後之「風險調整後之組織績效」構面來看，統計
2010.01~2011.12間(如下圖13)對該項業務之RAROC顯示有逐漸下降 趨勢，意味著該項業務在實際營運績效不佳，可能受業務量萎縮與業 務品質不佳之影響很大。
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圖13.風險調整後之組織績效---RAROC下降
綜上所述， RM-eCRM架構以風險調整後之市場能量為領先指 標，激勵有效的客戶互動，採用適當的風險管理暨客戶關係管理科 技運用，串連客戶導向風險調整之管理文化與關係管理指標，發掘 影響風險調整後組織績效(落後指標)之根源因素，以便採取適當的 管理措施，並適當展示監控點，最後提升整體績效。以ABC銀行信用 卡業務為例，若管理人員用心重視信用卡業務擴充與風險管理，經 常開會討論因應措施，積極控制詐欺案件，加強客戶互動機能，即
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有可能擴大市場能量與組織績效。當然，這些活動需配合公司整體 目標與策略發展，才會有充分的行政管理資源完成任務。