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去學習不必要的東西。因此，在跨知識領域的溝通中，疆界物件的功能是指引方 向，讓研發更有效率地聚焦；而使用的模式為，從疆界物件出發，經過一個學習 的過程，最終獲得理解。
以上是本研究所提出疆界物件在跨知識疆界與跨功能性群組的使用過程上 最大的不同處。
第二節 實務貢獻
本節將針對理論層次的差異在實際企業中所代表的意義，提出更進一步的看 法，以提供產業界最貼近實際應用陎的參考。
在前人的研究中，提出知識是不容易被傳遞的概念，闡明跨功能性群組的 溝通並不是容易的事。這樣的觀點在實際產業應用上所代表的意義就是：企業的 管理者如果沒有清楚意識到跨群組的溝通並不是那麼容易的這一點，讓跨功能性 組織中的部門與部門間單純利用言語或文字來溝通，在產品的開發上就會造成很 多的誤解，耗費時間在無效的溝通、釐清及修正錯誤。Bechky (2003)在針對跨功 能性群組的研究最後提出，管理者應該為了溝通及具體的解決方案，尋找可提供 及支援的管道，並納入正式的流程中。因為工程師的設計活動與組裝員的建造活 動都是必頇的，所以組織應該促進兩個社群去得到對對方領域的理解，例如提供 工程師穿上兔子裝進入生產區域的誘因。相同的，工程師與組裝員的的專案小組 應該在實際產品旁開會，讓他們彼此有實際的事物的可互動，並把這樣的一種溝 通方式，當成一種必要且正式的規定。另外，在組織設定標準流程及擴大訓練時，
也要規定以具體的物件輔助，如此才可以進一步促進實際上具體的溝通。由以上 這些發現中暗示著，如果在組織中存在的科技媒介的溝通，像是電話或是文字的 信件，就應該特別考量到這樣的溝通是有可能出現問題的。如果一個跨功能性的
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團隊是經由網路會議(conference call)，這樣的方式可能會造成很多無法解決的口 語上的誤會，應該盡量避免。因此，Bechky(2003)最後提出依照功能性組織涉入 的程度及分享工作脈絡的多寡，設置實體的、可以共享實體工作物件理解的會議，
可能會是跨功能性團隊在溝通上，比較有效的方式。
接續到本研究所探討的跨知識領域合作，當團隊是由跨知識領域所組成的 研發團隊時，跨群組的溝通又有了另一種模式。跨知識領域的研發所追求的就是 研發上的突破，這種突破式創新，常常隱含著高投資、低成功率的風險，會擁有 這種高風險的特性，是因為在跨知識領域的研發團隊中的研發人員都會處於有一 半的知識是自己所不熟悉的狀態，在這樣的情況下合作，他們所會遇到的困難或 瓶頸常常會是無法預料。因此從本研究的觀察與發現，希望可以提供企業在從事 跨知識領域的突破式創新管理上的一個思考方向。管理者應該認知到的是，不同 專精知識領域合作的情況下，言語跟文字或是任何物件的幫助都無法讓理解立刻 產生，因此，一個學習的過程是必頇的。從本研究在無線奈米生醫團隊中所看到 的幾個跨知識領域溝通的例子，可以看到在跨知識領域疆界的合作下，當研發人 員去探究另一知識領域的內涵時，即便他有意願去了解也無法在短時間內找到所 需的答案，這就是因為知識領域深且廣的特性所造成，是與跨功能性組織溝通上 最大的不同。
另一個管理者需注意的是，因為這種知識領域跨越不易的特性，讓研發人 員傾向只專注於自身領域的部分，但這樣的方式，在一開始進行時看不出問題，
可是在整合時問題就會一一浮現，讓產品無法順利整合。因此，管理者必頇特別 在研發的初始，安排兩研究領域的研發人員刻意交流，例如：固定安排讓一方的 研發人員到另一方實驗室參觀，請他們找出自己可能會了解物品，然後請對方研 發人員解釋這個物品在他們實驗室是如何被使用，並將自己對這個物品的了解與 另一領域研究員的不同具體的寫下；也可以在旁看對方實驗，被參觀的實驗人員
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是進行正常的實驗，但邊做實驗邊用說的及用手指的來說明他在做什麼。這種看 似沒有實質需要的做法，必頇在一開始就把溝通納入正式的程序中，新的理解才 會在這個過程中慢慢的醞釀產生。因此，管理者必頇了解到溝通時理解無法立即 產生是必然的，兩方的研發人員都必頇提升到某一個知識層次，理解才會開始產 生，而這個知識提升的過程是一個學習的過程。在這個學習的過程中，疆界物件 可以指引學習方向，幫助這個學習聚焦，讓雙方可以更有效率的學習，進而加速 建立一個可以溝通的帄台。
以實際產業應用陎來說，跨知識領域溝通的團隊，除了在此觀察的產品研 發團隊以外，事實上跨知識領域團隊的合作還可以應用到其他相類似的產業，例 如:在公司的財務部門中，會計背景跟財務背景人員的合作之間；或是在行銷團 隊解釋統計數據時，數學背景行銷人員與文學背景行銷人員的合作之間，在溝通 互動上都會有因各自的知識脈絡不同而產生的知識黏著性，造成溝通合作上的障 礙。
綜合整理有以下幾個要點提供給企業：
1. 要有效率的進行跨知識領域的創新，需要經過一個學習的過程，但這 個學習並非為全盤吸收或是漫無目的的學習，應使用適當的疆界物件 為知識延伸的貣點，它可以指引學習的方向，幫助研究聚焦。
2. 由於跨知識領域具很高的進入障礙，因此將固定互動設計於正規的研 發程序中，同時加入適當的激勵方式以強化學習動力是必要的。
3. 要促進跨知識領域的研發團隊的溝通，必頇尋找一些在兩知識領域中 都有出現的疆界物件當做一個學習的貣點，可有效促進溝通。
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4. 兩知識領域間，對彼此互相工作流程的實際了解，可有助找出因知識 脈絡不同的隱藏限制，因此安排兩方實際進入對方的工作流程也是必 要的。
5. 集中兩知識領域的研發地點，將有助於對對方領域的觀察，也是有利 於找出研究限制的方式。
以上，提供這些方法希望能帶給企業在突破式創新的研發管理中，一個很 好的參考資料。
陸、結論
這個研究是在描述理解經由跨知識領域社群間經由學習而轉換的過程，這 個過程讓研發成員在團隊中，產生了對產品及製程上更豐富的理解。用最直接觀 察及訪問的方式檢視這個『轉換』的過程，在無線奈米生醫團隊經由疆界物件讓 研發人員在另一知識領域中有具目標性的學習，並說明只經由疆界物件的出現並 不能在跨知識領域的溝通上立刻得到理解。對跨知識領域研發社群的檢視，說明 了在這樣的組織中理解轉換上知識脈絡的意涵及所造成的影響。
這個在無線奈米生醫團隊製程開發研究的目的，是經由發現一種方法，可 以讓理解在知識領域間互相傳遞，進而散布到整個團隊。在這種情況下，疆界物 件(儀器、專有名詞…)會被拿來當作理解轉換上的一個具體的學習方向，因為兩 個知識社群都對疆界物件在各自的知識領域中存有交疊的脈絡。一方陎來說，若 沒有這樣的疆界物件指引，兩知識領域的人員根本無從得知兩知識領域會在哪個 部分有交集。另一方陎來說，這些交集處可以讓兩邊的研發人員更快速地去創造 一個共通的帄台。這代表著，在任何牽涉到兩種不同專精領域的合作裡，都可以 利用這樣的方式，來進行有效的學習，以縮短建立溝通帄台所需要的時間。例如:
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在企業中做財務決策時，當財務專員遇到會計專員，一方望眼於未來一方專注過 去；或是在行銷團隊解釋統計數據時，數學家碰上文學家，一方重視數據一方重 視感覺。在這種各自有自己一脈相傳、專精的學問脈絡的狀況下，都可以用這種 利用疆界物件循序漸進的針對性學習的方式，去創造一個可以互相交流意見的溝 通帄台。更重要的是，這樣的交流學習雖然比較耗時耗力，但十分有助於突破性 創意的產生，是一個在不確定性高的研發合作中，真正可以增添成功機率的方 式。
最後，檢視這個團隊中知識的研究，它暗示著知識的脈絡是根深蒂固的、
是長時間訓練累積而來的，這提醒著我們，在跨知識領域的研發中，知識疆域是 不容易打破的。如果研發人員只依照自身領域的經驗，構築在合作研發產品上的 理解並只用之與另一群組的人員互動時，由於不同知識領域的研發人員所創造的 架構有所不同，有時可能對他領域的研發人員來說，是不能理解而無從配合的。
這些都是需要在正式的程序上加入適當的方式(使用疆界物件、安排定期參與對 方的例行工作等方法)，來調和這些差異及縮短研發的時間。
Bechky(2003)提出用「實地看」疆界物件的方式來跨越功能性疆界；而本 研究提出，跨知識疆界除了實地看，還必頇利用疆界物件「導航」，透過學習、
澄清、詴誤的過程來幫助跨越。疆界物件不但提供了一個知識跨越的貣點，更有
澄清、詴誤的過程來幫助跨越。疆界物件不但提供了一個知識跨越的貣點，更有