對個案公司的建議

面對個案公司跨部門會議流程中的無效率因素，未來可能持續對於個案公司 的其他專案，以及各種會議流程造成影響。為了有效改善個案公司會議進行效率，

有必要針對會議進行流程進行檢討與重新評估設計。例如:重新設計會議流程改 善專案會議中的責任分配以及權責劃分，增設正式化的機制，提升會議成員對於 會議流程的重視程度。面對會議流程新設計與調整，組織內部的協調溝通過程也 會因此改變。本研究議題出相關的建議與看法，提供個案公司參考。

一、問題一:個案公司跨部門專案會議缺乏專案負責人或團隊

以專案會議的角度衡量，個案公司跨部門專案會議缺乏對整個專案的績效負 責的專案經理人或專案團隊。導致專案會議缺乏一位專業經理人在徵詢部門的資 訊之後，以專案的成本預算考量以及未來發展製制訂出有利專案進行的決策；整 個專案會議缺乏一位統籌及領導的經理人對專案會議負擔全部責任，導致專案會 議出現權責劃分不明、決策權糢糊的問題產生。本研究建議，個案公司應該選出 一位專案經理人，或是透過各部門派出代表人選成立一個專案會議小組，對於跨 部門專案會議進行各種會議程序及專案流程的的控制。此將有效改善個案公司會 議決策流程中，出現主權不明確以及決策權糢糊的問題。指派專案主持人也更能 有效領導會議中的討論改善會議溝通，並主持衝突的協調及產生糾紛時的決策。

二、問題二:個案公司缺乏有效會議進度追蹤流程機制

專案進度的執行成效，有賴於會議流程中的進度追蹤流程實施。定期追蹤專 案進度流程，才能有效確保各部門完成分內任務與責任，對於專案會議的品質及 進度進行控制。本研究建議個案公司可對於會議流程中進度追蹤進行程序進行重 新設計，加強進度追蹤流程的正式性以及利用賞罰制度的建立成員對會議追蹤流 程的重視。透過建立一份正式化的進度追蹤表，包含應繳交任務與資料的日期，

以及相關負責單位的負責人，透過文件的簽屬行程正式化的任務指派。並配合獎

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懲制度的設立，獎勵準時完成進度繳交對專案有貢獻成員，以及對於延遲專案進 度的部門與進行言語上的警告或懲處。利用正式化的手段讓成員對於進度的掌控 負責，了解本身所負的責任，並使成員了解延後進度對於整體專案所造成的影響。

整體的專案生命週期之中，應該設置有各種的檢討，不論是針對目前專案進度或 是針對專案進行流程的檢討，都有助於對整體專案進行的了解。一年之內的專案 可以每個月一次了解目前專案的進行程度。現況的檢討應該一直以解決問題的模 式進行，理解(1)有哪些問題存在(2)原因有哪些，以及(3)要解決問題必頇採取 哪些行動。避免追蹤進度一直延遲，累積到某個程度才追蹤。會議追蹤流程的改 善能修正部門之間業務往來與工作流程的效率，解決部門之間因為追蹤制度不健 全造成進度拖延，彼此拖延進度而形成的溝通不良障礙。

三、問題三: 缺乏利潤中心以績效牽動成員對專案貢獻與投入

在會議溝通與討論的流程中，個案公司可能面臨成員投入與貢獻不足的情況。

為了讓會議流程能順利進行，以及會議中能產生更多跨部門溝通，增加資訊互換 以及分享的成效。本研究建議，應該針對個案公司的績效獎勵制度進行重新設計，

讓參與專案會議的成員個人或部門的績效，與跨部門專案會議所推動的專案相關。

透過績效獎金的發放，以及專案成果獎金的誘因，對會議成員產生利動力執行專 案會議所指派的任務。當專案成員績效受到專案表現控制時，將增加對專案的重 視程度及投入，對於專案會議流程溝通，與討論的品質及數量都會有所貢獻。

四、問題四:個案公司是否應轉型為專案組織管理組織下的所有專案?

個案公司因產業特性以專案任務分派不同營建專案，每專案由跨部門共同組 成，其中不同專案之間人員重複性高，因個案公司屬中小型企業規模人數有限，

組織成員通常肩負一個以上的專案。但是個案公司雖將會議名為專案會議，組織 本質上仍然以功能部門組織進行劃分，依照專業將行部門分工，組織內包含:開 發部、規劃部、營管部、銷售部、行政部，專案多半由各部門派一兩位代表參加

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跨部門會議。因此，個案公司並未採用矩陣式組織專案組織或專案組織的方式，

將專案成員的責任、權責與績效與專案任務進行設計。

但組織變革與組織設計的調整，通常牽涉到許多組織內部的權力變更、權責 關係的調整，並且可能受到來自於組織內部抗拒的阻力，因此組織結構的調整對 於個案公司短期之內有一定的難度。本研究建議，個案公司可以針對第三點問題 與建議:設置專案會議績效考核制度先執行，讓專案會議績效與會議成員績效相 關聯，利用利潤中心控制成員在專案會議中的表現以及對專案的貢獻，增加會議 進行的效率。

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