溝通、協調、衝突

一、溝通定義

組織溝通在組織行為中扮演重要角色整理國內外學者對於溝通的定義如下:

表 2-3 溝通的定義

Albanese,1981, p.430 溝通為一種資訊傳遞的概念，一方將對資訊的意義及解 讀傳達給另一方接收的過程

Rue and Byars,1980, p.264

溝通是對於了解的傳達。

Kreitner,1980, p.375 溝通最重要的目的是為將想法及認知由一人傳達給另一 人的過程。

Sisk and Williams, 1981, p.339

溝通廣泛的定義為將想法傳達給另一方。

Newman,Warren, and Schnee,1982, p.404

溝通為傳達訊息給他人，且不斷強化人與人之間的溝通 技能。此外也認為溝通意指經理人與部屬互相交換想法 與訊息的過程。

Hodgetts,1982, p.284 在溝通的過程中，訊息發放者建構了訊息把他傳送給接 收者。

Trewatha and

Newport,1982, p.322

溝通為人們將所了解的想法、事實、意見、態度以及情 緒傳達給其他人的一個過程。

資料來源:本研究整理

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總結以上國外學者對溝通所下的定義:溝通乃將資訊與認知，包含事實、選 擇、想法、認知、態度、情感，清楚的由發訊者傳達給收訊者的過程，稱之為溝 通。整理國內學者對溝通的定義包含:溝通乃是個人與個人之間傳遞有意義符號 的歷程(張明輝，1991)。溝通(Communication)一詞源自於拉丁文”Communis”, 原意含有分享(to share)或建立共識(to make common)之意(李南賢 1991)。綜 合上述之看法，本研究將溝通定義統整為:透過各種媒介，將個人或團體的觀念、

意見、想法、態度傳達給他人的動態過程，稱之為溝通。

二、組織溝通功能

溝通為任何組織所必備的動態過程，而組織的運作也與溝通具強烈相關程 度。因此組織的內部溝通不僅對與企業整體的營運具有重要程度的影響，也對 於組織目標的達成具有關鍵性的影響。Scott and Mitchell(1976)認為在組織 運作的過程中，溝通具有以下功能:(吳清山，1992)

1. 傳遞訊息

對於組織在進行決策的過程，必頇具備有足夠的訊息來源，作為分析以 及判斷的依據。藉由組織內部及外部訊息交流的溝通過程，可蒐集到充分的 資訊作為決策評判準則以及參考依據。組織成員也可以藉由傳遞訊息、意見，

充分進行溝通以減少對於彼此間的偏見與誤會，進而集思廣益、達成共識。

2. 傳遞情感

組織成員可以藉由溝通管道表達情感與感受，抒發情緒上的壓力，也可 藉此建立組織或團體之間良好的人際關係。並藉此培養組織內部成員對於組 織的認同感與歸屬感，增強對組織的向心力。

3. 激勵士氣

組織也可以藉由溝通的過程，傳達組織理念與目標給與下屬或其他內部 成員，藉由訊息傳遞溝通的過程讓成員了解目前所進行的工作內容、工作長

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短期目標、與組織目標的相關性、以及相關的要求與獎勵制度。藉由溝通不 僅可以激勵員工士氣或工作動機，也可以藉由內部溝通的方式增強成員對團 隊或組織的認同與組織承諾。

4. 控制任務

組織團隊成員均有工作任務或責任，內部溝通的過程可以協助組織團隊 了解目前的工作進度及品質；若是團隊中組織成員對與自己分內的工作不清 楚，或是工作中遭遇困難之時，也可以倚賴內部溝通的方式來調整與控制。

三、衝突定義

衝突在組織中無所不在，衝突的範疇從個人角色內的衝突、角色之間的 衝突、人際間衝突到組織與組織之間的衝突(Pondy,1976)。對於衝突的定義，

研究學者有不同的定義:

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表 2-4:衝突定義

Kahn and Boulding, 1963

Wall and Callister, 1995

衝突是一個過程，在這個過程中，一方知覺到其利益遭受 到另一方的反對或負面的影響。

Jones,George and Hill, 2001

組織衝突為個人或團體間因目標、利益或價值的不同，彼 此產生排擠、阻擾對方達成目標的不協調情形。

Daft and Lengel,1984 衝突是指團體間存在明顯不合，並且是對立的，直接干涉 到目標的達成。而團體間衝突(Intergroup Conflict)定 意為:組織內團體成員認同自己團體目標時所產生的行

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的發生為團體或組織人際關係機能的障礙，認為組織內的所有衝突事件都應 該避免，對於組織發展有負面的影響。中期(1940 年代到 1970 年代中期)觀 念逐漸改變，從行為觀點(Behavioral View)而言，衝突在組織中是無可避 免的過程，但在某些情況之下，衝突有助於成員之間彼此溝通了解、激發成 員從多元角度思考，因此衝突對促進組織效能有正面的功能。從另一種互動 的觀點(Interactive view)則肯定衝突在組織的存在，主張衝突對於提升團 隊績效是必要的，且對於組織改革與創新具正面影響(De Dreu and Van De Vliert,1997)。因此，組織如合適度的維持衝突水準以及管理衝突，將有助 於組織保持活力與發展(Robbins,2003)。

四、組織衝突原因及類型

對於組織衝突的產生原因，也隨著時代有不同層次的探討。早期研究認 為情境脈絡或是組織結構因素是造成衝突的主要原因(Sherif,1958;

Shepherd and Mouton,1964)。而組織結構因素則包含組織的正式系統、非 正式系統、工作特性、團體性質及成員組成特性等。而一般探討組織內衝突 原因的探究，又以目標差異性、互相依賴程度以及個人特質三項結構因素較 為重要(March and Simon,1973; Thomas,1992)。

組織內部常因為各部門立場及目標不同而產生衝突。而部門之間目標差 異的理由，主要可能來自於彼此競爭資源、獎勵、工作目標的差異以及對組 織目標的主觀認織同等。

學者 Deutsch(1973)則認為組織部門間互依性越高，產生衝突的可能性 越大。而相互依賴程度之所以產生衝突，導因於部門間競爭相同資源，或是 對於有限資源同樣具有高度的需求與依賴(March and Simon,1973)造成部門 之間的競爭與衝突產生。其中，互相依賴程度也反映組織內部分工與專業化 的原則，專業劃分程度越高，相互依賴完成組織目標的程度也越高，產生衝 突的可能性也越大(Katz and Kahn,1978)。

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個人特質則包含差異化組織成員背景、人格特質、價值觀等，皆會影響 組織成員對於事務的想法與觀點。因此組織內部成員同質性越高，發生衝突 的可能性越低，成員背景差異性越大，產生意件、立場差異的可能性越高，

產生衝突的機率也越高。(Jehn,1997;Jehn and Mannix,2001)。

而對於衝突的研究中，以有許多學者針對衝突的類型提出分類，如實質 衝突(Substantive conflict)與情感衝突(Affective conflict);認知衝突 (Cognitive conflict)與社會情感衝突(Social-emotion conflict) (Guetzkow and Gyr,1954; Priem and Price,1991; Amason and

Schweiger,1994 )。但一般以 Jehn(1997)所定義的衝突類型-任務衝突(Task conflict)以及之後提出的歷程衝突(Process conflict)，最為後續研究者 所採用。

任務衝突指群體成員知覺到彼此對於任務的觀點、立場與想法上的差異 (Jehn,1997)。因議題觀點不一致所產生的衝突，是組織常見且產生結論所 必經的過程。Jehn (1997)率領研究團隊探討組織內團隊衝突相關議題，認 為團隊任務衝突是「有關任務的各種不同觀點和意見」。Amason and Sapienza(1997)則定義任務衝突是對團體任務知覺不同的立場與觀點，激勵 成員提出各種討論與不同的想法，有助於彼此資訊的交換得出創新思維。

Janssen, De Vliert, and Veenstra(1999)認為在群體決策中，任務衝突系 指組織成員對於任務達成有不同的想法觀點，包括資源分配、程序的應用以 及各種執行方法的應用。 Robbins(2003)則認定任務衝突為「成員間對任務 內容的爭論」。若團隊執行非例行性的活動、任務，則任務衝突可以激發討 論，增加對問題的選擇的必要評估，並引導組織團隊作更好的決策，減少團 體迷思發生的可能性。歷程衝突則是指彼此對工作進行時所採用的方式出現 差異性的意見，包括權責劃分、資源分配、任務執行方式等爭議

(Jehn,1997)。

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五、組織衝突管理

衝突是無法消除的，但卻可以有效的管理(Jones, George, and Hill,2001)。衝突的狀態在組織活動、人與人之間、團體與團體間，由於對 目標的認織不同立場觀點的差異，都可能隨時產生。但近代的組織學者認為 衝突是組織中不可避免的，但只要經過適當的管理，衝突其實可以幫助組織 維持活力，激發成員思考以及促進不同部門之間溝通，加強對彼此的瞭解，

有助於凝聚力、生產力的提升。以下針對衝突管理的理論作文獻探究。

Deutsch(1973)認為衝突管理是指當個體在衝突發生時，可能產生的反 應，尤其是指減少或解決衝突的策略。

Robbins(1974)主張，需依據衝突的產生因素採取降低或增加衝突管理 的途徑。因此 Robbins 認為衝突管理(Conflict Management)除了需具有解 決衝突的技巧之外，還頇採取刺激衝突的策略，才能達到期望衝突產生的結 果。

Wynn(1977)肯定衝突與衝突管理的正向價值，認為衝突就是要發展一種 組織的氛圍與結構，而使衝突對組織產生正向、良好的影響 Ashworth,1989)。

Brown(1978)與 Rahim(1983)將衝突管理與衝突解決兩種概念作進一步的釐 清。Brown(1978)認為衝突管理需考量更多情境、干預因素以及期望結果，

而「衝突解決」則將衝突是為一個需要釐清或解決的問題，只能暫時將衝突 降低或是消除，然而衝突是一個連續且循環的過程，有些衝突表面上似乎可 以舒緩或解決，但實際上所造成的影響卻問能因為衝突解決而結束，甚至會 因為延伸問題而產生新的衝突。

衝突管理不強調衝突的解決，而是著重在如何預防衝突，甚至如何引導 衝突作為激發組織活力與創新來源的動力。Rahim (2000)認為應該將「解決」

(Resolving)改為管理(Management),因為「解決」意為降低或消除，而「管 理」包含的層面更廣，涉及到組織團隊整體策略的影響。

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本章的文獻整理資料包含關於會議、會議流程、溝通、協調、衝突的次級資 料整理。本研究將以文獻所得的理論與資料為基礎，針對個案公司實際進行狀況 進行觀察。利用文獻理論為基礎架構與流程模式，將個案公司會議流程的實際觀 察狀況與文獻所得的理論資料進行對照，得出理論與實際之間的同異性。並針對

本章的文獻整理資料包含關於會議、會議流程、溝通、協調、衝突的次級資 料整理。本研究將以文獻所得的理論與資料為基礎，針對個案公司實際進行狀況 進行觀察。利用文獻理論為基礎架構與流程模式，將個案公司會議流程的實際觀 察狀況與文獻所得的理論資料進行對照，得出理論與實際之間的同異性。並針對