會議流程改善對跨部門會議溝通協調之影響-以台灣某營建公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 會議流程改善對跨部門會議溝通協調之影響-以台灣某營建公司為例 How Meeting Process Improvement Affects Cross-Functional Meeting Communication and Coordination? A Case Study for a Taiwan’s Construction Company. 指導教授:黃國峯. 博士. 研究生:葉懿嫺撰 I.

(2) 論文摘要. 本研究為了解企業會議進行過程中會議流程產生的無效率，造成會議溝通協調上之問題與障礙。首先針對會議流程相關影響因素分析，大致歸納出影響會議溝通協調以及會議進行效率的因素為何。再以個案分析的研究方法，透過對一間台灣營建產業的中小型企業長達半年會議實際參與觀察及訪談，進一步探究企業會議進行流程中影響會議溝通協調因素為何。歸納實際上影響個案公司會議溝通與效率的因素，並以增進會議溝通協調與效率為目標，針對個案公司會議流程進行改善與建議。影響會議溝通協調及效率的會議流程因素包含以下三部分:第一部分為會議規劃設計、參與會議人員、會議人員準備與投入、會議人員角色定義、會議議程簡介等會議進行前影響因素。第二部分為專案進度說明、專案會議決策、專案進度追蹤、成員投入程度、目前溝通模式、衝突化解方式等會議進行中的因素。第三部分為會議流程外的影響因素: 任務型態、團隊組成與規模、組織因素。進一步以個案分析研究方法，將個案公司實際跨部門會議進行方式套入會議流程中的影響因素檢視，得出相關之研究結論有以下四點: 一、會議進行前的角色定義與權責分配流程，影響會議成員責任歸屬，對會議的溝通與決策流程影響高。二、會議流程中的衝突來自於對責任範疇以及權責分配不明確，造成部門認知差異形成會議溝通上的障礙。三、會議的組成包含組織部門及會議成員的選擇，影響組織會議溝通流程。四、利潤中心制有助於提升成員對會議投入與貢獻，影響會議溝通流程。文末針對個案公司會議流程改善給與建議，透過會議流程設計及相關配套措施設計改善會議溝通協調與效率。提供給其他企業進行會議流程改善作為參考。關鍵字:會議、會議流程、會議效率、溝通、協調 I.

(3) 目錄論文摘要 .......................................................... I 目錄.... ......................................................... II 圖目錄.. ........................................................ III 表目錄.. ......................................................... IV 第一章緒論 ....................................................... 1 第一節. 研究背景與動機............................................ 1. 第二節. 研究目的.................................................. 3. 第三節. 研究流程.................................................. 4. 第二章文獻探討 ................................................... 5 第一節. 會議...................................................... 5. 第二節. 會議流程................................................. 11. 第三節. 溝通、協調、衝突......................................... 21. 第三章研究方法 .................................................. 29 第一節. 研究方法................................................. 29. 第二節. 研究設計................................................. 36. 第三節. 研究流程................................................. 39. 第四節. 個案公司簡介............................................. 40. 第四章個案分析 .................................................. 45 第一節. 會議效率影響因素探討..................................... 45. 第二節. 個案分析結果............................................. 85. 第五章個案公司之會議流程因素運作與影響........................... 90 第一節. 研究現象發現............................................. 90. 第二節. 研究命題................................................ 100. 第六章結論與建議 ............................................... 104 第一節. 結論.................................................... 104. 第二節. 對個案公司的建議........................................ 106. 第三節. 研究限制與建議.......................................... 109 II.

(4) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 2-1: 2-2: 3-1: 3-2: 3-3: 3-4: 3-5: 4-1: 4-2: 4-3:. 一般會議流程整理....................................................................... 11 會議流程與影響會議流程的內外因素....................................... 15 個案研究類型............................................................................... 34 研究流程....................................................................................... 39 企業集團組織............................................................................... 41 組織架構....................................................................................... 41 建案運作流程............................................................................... 43 實際會前準備流程圖................................................................... 46 文獻整理之影響會議效率的因素架構....................................... 48 會議流程圖................................................................................... 50. 圖 4-4: 實際會前準備流程圖................................................................... 51 圖 4-5: 個案公司實際會議流程............................................................... 56 圖圖圖圖圖圖圖圖. 4-6: 個案公司實際會議流程............................................................... 57 4-7: 個案公司實際會議流程............................................................... 58 4-8: 個案公司實際會議流程............................................................... 59 4-9: 文獻會議流程資料與個案公司實際會議流程比較................... 60 4-10:個案公司衝突共識圖................................................................... 74 4-11:會議過程的影響因素................................................................... 80 4-12:影響會議效率的因素架構........................................................... 86 5-1: 現象觀察與現象發現................................................................... 91. 圖圖圖圖圖圖圖. 5-2: 5-3: 5-4: 5-5: 5-6: 5-7: 5-8:. 會議角色定義與會議進行效率關係........................................... 93 會議決策流程成效不彰的關聯因素........................................... 94 團隊組成與規模對會議效率影響關係....................................... 95 部門權力劃分、會議組成特性與會議衝突之間的關聯性....... 96 任務型態、績效評估、獎勵制度與成員投入與貢獻關係圖... 98 因素列表....................................................................................... 99 現象觀察、現象發現、研究結論............................................. 103. III.

(5) 表目錄表表表表表表表表. 2-1: 2-2: 2-3: 2-4: 3-1: 3-2: 3-3: 4-1:. 1960 年代會議在組織活動中的演變............................................ 7 1980 年代之後會議在組織活動中的演變.................................... 8 溝通的定義................................................................................... 21 衝突定義....................................................................................... 24 質化研究與量化研究比較........................................................... 30 不同研究策略的相關情況........................................................... 33 重要記事與代表建案................................................................... 42 6-12 月開會人數統計.................................................................. 45. 表 4-2: 影響因素探討............................................................................... 49 表 4-3: 因素編碼....................................................................................... 87 表 4-4: 因素在個案公司實際會議流程中影響情況說明....................... 88. IV.

(6) 第一章緒論第一節研究背景與動機會議為現在企業組織進行組織溝通的主要方式之一，學者 Monge,McSween, and Wyer(1989)提出:「大部分的會議都用以化解紛爭、共同決策、解決問題或是對於議題作深入的釐清上。」有許多學者以群體決策的角度思考，提出許多證據證明群體決策思考的結果不論在質化或量化的完整性、周延性、多元性，都優於個體決策所產生的結果。利用會議的召開，組織成員可以分享資源、資訊、智慧、知識、期望，利用群體不同觀點差異與考量，得出對於組織最有利的決策或解決目前組織所面臨的困境。許多學者並透過量化資料顯示，有超過百分之七十五的中階經理人一週大約花費一半以上的時間在開會上，進行協商溝通以及決策解決組織問題。高階經理人更是花費幾乎所有的工作時間在開會上，進行組織日常營運決策或策略發展研討。多項證據皆顯示會議為組織運作不可或缺的活動之一，並且占據大部分員工或是經理人日常運作的工作時間。但也有許多研究顯示，有越來越多的員工與經理人反應，組織會議效率不彰、生產力低落、產出結果不如預期，常出現會議時間過長、重覆目的及相同議題的會議重覆進行討論，造成擠壓員工個人工作時間，造成組織生產力以及資源的浪費，並且阻礙組織運作與發展。以本研究觀察的個案公司為範例，個案公司為台灣中小型規模之營建產業公司，主要經營業務在土地開發與營造建築上。個案公司透過本身的獨特能力來處理並取得有很多問題的土地，結合多年與台北市政府合作都市更新新的開發方式上的經驗，順利取得都市更新主管機關開發許可。但個案公司以往的業務進行方式為合建案，在近年轉型成為成都市更新案之後必頇進行組織內部相關策略的調. 1.

(7) 整，因應新型態業務執行的方式進行並改變以往的決策方式:由以往仰賴各部門專業能力獨立決策的方式改為跨部門專案會議方式，透過各部門之間的協商、研討、溝通，達成對於整體專案最佳決策。個案公司目前導入跨部門專案會議的方式執行現有的工程專案，透過跨部門會議的執行討論所有專案規劃議題，探討各部門對於相關議題的觀點與建議，並在會議中共同作出決策。藉由跨部門會議的方式避免由單一部門作出決策未考慮整體發展，並且透過所有部門參與方式共同制定決策。本研究欲透過個案公司跨部門會議進行的方式，探討組織會議進行的流程以及協調溝通進行的方式。進一步發現組織衝突產生的原因及解決方式，以及造成會議效率低落成因。透過由會議流程的角度切入，研究企業進行會議的整體流程改善是否影響會議溝通協調，以及整體效率的提升?並協助企業會議流程重設計上的建議與改善，提升會議進行效率與產出。. 2.

(8) 第二節研究目的組織經常需利用跨部門會議的方式進行溝通，聆聽來自於不同部門的意見與觀點，透過多方資訊的交換、多種角度的思考之後產生對於組織最有效率的決策。會議流程設計扮演主導會議進行的角色，但會議流程項目的進行方式，以及會議流程次序改變是否會影響跨部門會議執行的效率?甚至影響到跨部門在會議中扮演的角色以及部門之間的溝通、協調方式?跨部門會議進行的流程是否也影響到組織對外溝通的效率或方式? 本研究利用深入個案公司的跨部門專案會議進行觀察的方式，了解個案公司跨部門會議流程進行方式，比較個案公司與一般學術管理使用的會議流程之間的差異，探究會議流程對於會議進行效率與會議管理所產生的影響，以及對於跨部門溝通、協調所產生的影響。透過本研究希望能針對組織跨部門會議，因為會議流程設計所產生的無效率進行解決方式的探討。希望能透過會議流程改善，不論是流程次序調動、或是改變各部門在會議流程中扮演的角色、或是其他配套措施的設計，來改善會議的進行效率。希望透過本研究的結果與發現，能針對個案公司甚至其他企業推行跨部門會議流程改善,具有參考的作用。以下列出研究問題: 一、會議流程進行中產生無效率的原因探究? 二、會議流程設計對於會議進行效率的影響? 三、會議流程設計對於跨部門溝通協調方式的影響? 四、會議流程改善對於部門會議溝通協調的所帶來的影響?. 3.

(9) 第三節研究流程本研究一共分為六章，各章內容描述如下:. 一、緒論:本章將概述本研究論文構思的流程，分別從研究背景與動機、研究目的以及研究問題、研究流程與章節架構等三大項說明本研究之基礎架構。二、文獻探討:本研究以題目:「會議流程改善對於部門會議溝通協調的影響」為中心，輔以對台灣營造廠商個案公司的實際會議流程進行的觀察，進行文獻探討，本章內容主要分為「會議」、「會議流程」、「溝通、協調、衝突」三個小節，進行文獻探討與蒐集。三、研究方法: 本研究架構得以確立，本章內容主要分為三節，第一節介紹研究方法，第二節說明研究設計，第三節列出研究流程，第四節個案公司簡介。四、個案分析:本章主要針對個案公司會議進行的實際流程，做出實務觀察與文獻理論與定義的比對。第一節主要針對影響會議效率的因素探討，利用會議進行的流程將影響因素分做三大部分:會議進行前、會議進行中、會議流程之外，三大因素探討；第二節則總結各項因素對於會議進行效率的影響，以個案公司實際會議流程分析各項影響因素表現。五、會議改善對會議溝通的影響:本章接續第四章個案分析的結果，將個案公司實際會議過程的觀察作出現象整理，得出本研究個案的現象發現並推估出本研究的命題。第一節主要針對研究現象發現作描述，第二節將現象發現統整成本研究的命題，並以此概念發出相關議題討論。六、結論與建議:本章主要統整個案公司會議流程爭影響會議效率因素的研究發現，並針對可能之潛在問題提出相關建議，並且將研究發現延伸至實務應用，作為未來其他企業會議流程執行與會議效率相關議題的建議，並於文末提出本研究的研究限制與後續之建議。. 4.

(10) 第二章文獻探討第一節會議一、會議的定義有關會議以及會議管理的重點各學者都有其強調的重點，國內外學者對會議題出的定義如下: Kayser(1990)指出會議是聚集一群人發言、提出意見、以及聚集人群， Goffman(1961)認為會議是人們有效率且共同決定維持一特定時間，用以專注於共同的目標以及理想。 Hildreth(1990)提出會議是發生於人與人之間，且為了共同目的所進行的溝通。 Nunamaker, Dennis, Valacich, Vogel, and George (1991)指出會議為不論是否在同時間及地點，任何一種使人們聚在一貣的活動。 Nicholas and Jay (2001)認為會議是一群人為了共同關注的議題，因偶然或有計畫的同意聚集在一貣，針對共同目的之達成所進行交互作用的過程。而國內內政部會議規範則將會議定義為: 三人以上，遵循一定之規則，研究事理，達成決議，解決問題，以收群策群力之效者，謂之會議。針對以上國內外學者提出的定義，可歸納出幾項特徵: 1.. 一群人聚集在一貣. 2.. 具有共同的目標或理想. 3.. 相同時間地點，或不同時間地點. 4.. 具有一定程度正式性規範本文將會議的定義簡單歸納為: 一群人為了共同的目標，在固定或非. 固定的時間與地點，聚集在一貣討論意見、看法與解決的方式。. 5.

(11) 針對為什麼會議需要一群人聚集在一貣進行? 許多學者也各持有看法， Peter Drucker(1967) 認為一群人為了共同目標，共同分享資訊、資源、智慧、知識，期望能得出共同的想法，利用共識達成特定目標或解決方法。大部分學者歸納的原因為利用一群人集思廣益: 利用眾人差異化背景以及專業化能力，尋求多元的意見，協尋解決方案 (Schwartzman,1989)。亦有學者提出聚集一群人一貣召開會議是因為群體的表現優於個體的表現 (Hill,1982)，學者指出群體決策的結果在不論在品質上及數量上都比個人決策的結果優異。以上歸納出各種人群聚集召開會議的說法與原因。. 二、會議的目的與類型 Monge, McSween, and Wyer (1989)在 3M 的研究指出，66%會議的目的通常是為了解決紛爭(29%)、共同進行決策(26%)、解決問題(11%)而召開，或是為了使員工更了解組織目標及目前產生的議題，利用會議促進部門與部門之間、員工與員工之間的溝通，或利用會議召開發表新政策或新計畫。其他學者指出，會議的開目的通常是為了交換資訊，獲取更多來自於多元管道的資訊作為共同決策的參考。會議也被認為是一種達成組織內更高階目標的手段，例如:組織未來發展規劃、新產品概念發展、組織危機處理等。常見的會議類型包含: 1.. 員工會議(Staff Meeting). 2.. 資訊分享會議(Information Meeting). 3.. 調查會議(Fact Finding Meeting). 4.. 問題解決會議(Problem-Solving Meeting). 5.. 決策會議(Decision Making Meeting). 6.. 委員會議(Committee Meeting). 6.

(12) Monge, McSween, and Wyer(1989)在 3M 的研究顯示組織的員工會議 (Staff Meeting)占會議類型的大部分高達 45%，其次分別是任務會議(Task Force Meeting)占 22%，資訊分享會議(Information. Meeting)占 21%，其. 餘還包含腦力激盪會議及一些慣例召開的儀式性會議。. 三、. 會議的演變根據數據資顯示有四分之三的企業員工指出他們花費一半以上的工作時間在開會上(McKenzie,1972)，而高階企業經理人則花費更長的時間在會議上。透過文獻的資料整理，可以發現會議在組織活動中產生的演變:. 1960 年代表 2-1: 1960 年代會議在組織活動中的演變. Tillman(1960). 經理人花費 3.5 小時在有經過規劃的會議上，更多時間在沒經過規劃(臨時的或議程不完整)的會議. Rice(1951). 一個經理人帄均每一天參加 6-7 場會議. Mintzberg(1973). 經理人有 70%的時間在開會，帄均每天參加 8 個會議. Van de ven(1973). 部門經理花費 80%時間在開會. Tubb(1984). 中階經理人花費 4 個工作天在開會上且每個帄均開 8 小時資料來源:本研究整理. 7.

(13) 到了 1980 年代之後會議出現次數增多與時數增長的轉變:. 表 2-2 :1980 年代之後會議在組織活動中的演變. Mosvick,(1982). 針對 950 位科技產業的中高階經理人施測，發現調查結果顯示會議的次數及時間長度都有明顯增加的趨勢，從原本每週帄均 6.8 個會議到目前 9.8 個會議，時間從 6.2 小時增加到 9.8 小時. Mosvick and Nelson 針對各階層大約 7000 名經理人調查，發現帄均每週必頇召 (1987). 開 8.4 小時的會議. Tropman and. 超過 50%經理人的正式工作時間都花在開會上. Morningstar(1985) Green and. 有 71.9%的經理人認為相較於 5 年前他們花更多且更長的時. Lazarus(1991). 間在開會上資料來源:本研究整理. 從以上學者整理的資料顯示，1980 年代之後相較於以往會議，在會議召開的次數上及會議進行的時數上都有增加的趨勢。但會議次數及時數的增加並沒有反應會議的效率以及生產力之上，許多經理人表示會議無效率且生產力低落，此不但造成組織人力、物力資源的浪費，更影響組織整體的經營效率及發展。. 四、. 會議無效率的原因會議占據經理人大部分的時間，但許多高階經理人認為會議常常無效率且生產力低落，並指出把時間花在開會上是不值得的(Rice,1973 ,訪問自 600 名 CEO)。約 73%經理人指出會議無效率常來自於:欠缺完整規劃的會議 8.

(14) 流程、討論無相關的主題(Monge,McSwee,and Wyer,1989)會議時間過於冗長。造成許多開會的時間並未被妥善利用，許多開會時間是無生產力且低效率的，直接造成企業員工工作時間的浪費、組織資源及經費的浪費，也間接影響員工對於會議結果的滿意程度降低，以及未來對參與會議抱持消極的態度，甚至降低對組織的認同感。進而影響到組織長遠發展以及長短期目標的達成。員工對於參與會議的態度，對會議的效率及生產力有直接的影響。若員工對於會議保持正向積極的態度，對會議或組織有認同感，經常產生合作共識、創造性思考、提供決策攸關資訊；反之，若員工對於會議抱持負面態度，常會出現在會議中不專注、打瞌睡、不積極參與等低生產力的行為，都會造成會議無效率的結果產生。以下再針對組織會議無效率的因素作深入的探討，可歸類為幾大因素:. 1.. 會議的準備程度(Lack of Preparation) 3M 團隊的研究(Monge,McSwee,and Wyer,1989)針對員工準備會議的. 時間作調查 (1) 發現有部分的員工在沒有被告知要開會的情況之下出席會議，或是在會前 1 小時才被告知要開會，會影響員工對於會議的準備程度，以及在會議中的參與程度及貢獻程度。 (2) 針對員工準備會議時間所造成的影響，發現有 75%員工準備時間少於 1 小時，但卻有 77%的員工認為自己是充分準備之下參與會議，顯示員工低估應該花費在會議準備的時間，或高估本身的能力，此都會造成會議無效率且生產力低落的原因。 2.. 缺少議程(Agenda Problem) Mosvick and Nelson (1987)指出缺少有規劃的會議議程是第二個. 被認為影響會議效率的主要因素。缺少有規劃會議議程的會議，常出現. 9.

(15) 沒有方向、討論容易偏離主題、討論非相關議題等問題，經常造成會議成員必頇花費更多的時間在會議進行上。研究顯示，有 73%的員工認為會議議程對於會議進行是很重要的，卻有 32%的人開會時沒準備議程。顯示出員工雖認為議程對會議進行的重要性，但卻不一定會徹底實際執行。 3.. 會議的控制 3M 研究會議時間的浪費通常來自:資訊不足、資訊扭曲、次佳的決. 策產生的結果；顯示缺乏對會議的整體掌控，包含參與會議人員的選擇、議題相關資訊的掌握、會議討論品質的控制、會議決策的進行與品質掌控，皆可能造成會議無效率及產出結果並非組織期望結論的結果。本文針對會議無效率的原因作歸納，認為可能產生的原因包含: 會議事前準備規劃以及與會人員會前準備態度與投入程度，以及對會議的整體掌控不足，此部分包含對於參與會議的人員選擇、會議進流程設計與掌控、會議討論過程、會議中組織行為、決策分析、議題相關資料追蹤控制幾部分，以上因素都是造成會議生產力低落及無效率的原因。其中，員工在會議中的生產力與效率不會與員工職場經驗較長有關，研究顯示總裁、CEO、高階經理人有二十年以上的經驗，仍有 28%的人開會有無效率低生產的現象(Sheridan,1989)。. 10.

(16) 第二節會議流程一、. 會議流程定義: 會議不應被視為組織的單一事件，而是一連串的循環過程。每一次會議結果都會影響組織下階段任務執行及對下次會議的準備，甚至下次會議的召開(Wilfried, Cremers, and Henkemans,2004)。會議循環可以是有限次數 (例如:專案會議)，也可能是無限(例如:組織發展會議、策略會議)，透過會議循環過程探討整體會議的流程。會議流程設計的目的在使所有會議參與人員瞭解會議目的、每次會議探討的主題，以及會議進行的程序，(Lee, 2008)。. 二、會議流程項目: Lee(2008)認為會議流程的制定將有助於會議有效率的進行，並加速會議成員瞭解組織會議目的及欲達成的目標，加速融入會議的討論與決策。根據學者 Lee(2008)整理一般會議的流程如下:. 會議需求. 決定會議目的. 制訂議程. 寄送會議記錄. 寄發會議提醒. 會議工具規劃. 設置場地. 寄發會議通知. 會議進行. 行動. 達成目的. 一、會議目的及角色簡介二、簡介會議議程三、進行本次議題討論四、會議結果記錄決定會中角色. 收拾場地. 五、任務分配六、規劃下次會議七、結果評估&結案. 圖 2-1: 一般會議流程整理資料來源: Lee, 2008, pp.26, 本研究整理 11.

(17) 1. 決定會議目的(Determine Purpose) 由會議的發貣者簡單利用文字方式寫下會議召開的目的，透過此過程可決定本次會議進行方式及選用的溝通方式，是否為達成此目的最有效的方式；也可利用此過程決定會議目的安排會議議程。 2. 會議工具規劃(Schedule Facilities) 根據會議種類選擇會議進行過程需要用的設備及工具，包括會議地點的選擇是否能容納所有的成員，以及會議過程中協助會議進行的工具。例如:白板、投影機、簡報工具等。 3. 寄發會議通知(Send Invitation) 通知所有會議相關成員，會議舉行地點及時間及本次討論主題。此過程可以讓成員決定是否願意或能夠有資格出席會議。若受邀成員發現本身與會議討論議題無關或者有更適合的人選，可以向會議設計者提出幫助會議重設計及修正，確保參與會議的人員對議題討論具攸關性。 4. 決定會議中角色(Assign Roles) 選擇適合的會議成員在會議中扮演的角色，確保會議能順利進行。首先必頇決定會議的調節人員(Facilitator)協助會議流程進行，確保成員能遵照會議議程的進行配合會議目的，以及選擇適當的方法及建議使用工具。通常會議調解者可以由會議設計者或主席擔任，因為對於會議掌控具有經驗及訓練。其次，決定會議過程中的記錄人員(Recorder), 記錄會議討論過程細節、決策項目，協助成員專注會議進行以及之後有追蹤討論議題的根據。最重要的還是會議參與人員在會議中的角色，包含分享意見、解決問題、決策制訂，其他角色還包含會議觀察者、相關議題簡報人員、計時人員等。. 12.

(18) 5. 制訂議程(Create Agenda) 議程的制定有助於整體會議流程的進行，會議議程應該列下會議開始和結束的時間，以及每一個流程所需的時間以及負責該議題的成員。以問題解決會議為例，會議議程包含: (1) 檢視問題分析的結果 (2) 討論任務目前最嚴重的問題 (3) 產出可能的解決方式 (4) 列點所有可行的解決方式 6. 寄發會議提醒(Send Reminder) 會議召開的至少前兩天寄發會議提醒給會議參與成員。會議通知信中應包含會議舉行地點及時間，以及當天會議討論的議程、討論主題、及相關資料，給予成員事先瀏覽過資料及準備會議的時間。 7. 設置場地(Set up Area) 在會議開始之前半小時到一小時到會議場地進行會議相關設備設置，以及簡報人員事先放置檔案、相關資料文件，事先準備確認設備及資料無誤，避免耽誤會議開始時間。 8. 會議舉行(Hold Meeting) 會議進行過程應包含以下流程: (1) 會議目的及角色簡介快速簡介本次會議目的及會議中成員角色簡介，例如:本次擔任主席的部門，了解本次會議召開的目的及希望完成之目標。 (2) 簡介會議議程介紹會議議程開始，使會議成員清楚本次會議過程會經歷的流程，了解本次會議目標及討論內容，快速融入會議及過程討論，加速會議目的達成。. 13.

(19) (3) 進行本次議題討論由負責單位或成員簡介本次討主題，使成員了解目前議題，並帶領成員針對議題相關問題或想法提出意見討論，交換彼此手中資訊，分享相關知識，並藉由討論的結果尋求共識作出對議題決策。 (4) 會議結果記錄由負責記錄的會議人員將會議討論的結果用文字記錄，使成員在會議過後可以透過書面文字記錄追溯過程及結論。 (5) 任務分配針對會議決策作任務分配，將各部門相關工作進行任務指派。 (6) 規劃下次會議針對議題討論需求，決定是否召開下次會議，並針對此次會議規劃進行檢討，在下次會議規劃提出修正作法。 (7) 結果評估&結案 9. 收拾場的(Take Down) 在會議結束後收拾會議場地及相關設備，記錄人員確保資料及記錄沒有遺漏在會場中。 10. 寄發會議記錄(Distribute Records) 在會議結束之後的兩天之內，寄發會議記錄的結果給會議成員、利益相關單位及經理人，可寄至會議成員信箱或是放置在企業內部網站提供成員查看；經理人通常關心會議決策結果，會議記錄也提供未參與會議成員瞭解討論的結果，也作為事後追溯的工具。 11. 行動(Do Action) 針對會議決策結果採取行動，下次會議召開前確實執行進度。. 14.

(20) 三、. 影響會議流程的因素: 影響會議流程的因素，可以歸類為會議外部的因素以及會議流程本身的因素 1.. 外部因素:以下圖作為簡單釋例:. 工具個人因素. 會議過程會議. 任務類型. 會議結果準備過程. 團隊組織. 得出結論. 執行. 外在環境. 圖 2-2: 會議流程與影響會議流程的內外因素資料來源: Anton and Toyoaki, ”Proceedings of Social Intelligence Design”, Springer International Publisher,pp159-165, 2004.,本研究整理. (1) 工具: 指協助會議進行所使用相關的系統或工具，例如:GSS(Group Support System)、資訊系統、大型螢幕或其他設備。是否因為有資訊系統或其他科技產品的協助，例如:利用資訊系統存放會議相關資訊與檔案，協助成員討論議題、利用資訊系統記錄會議記錄，提供成員追蹤會議討論進度、投影片以及大型螢幕設備幫助成員了解討論議題，甚至協助成員溝通。 (2) 個人因素: 參加會議人員的人格特質因素，對於會議進行過程的討論、溝通、議題決策，甚至是會議進行效率的影響。例如:成員的語言表達能力、積極性、領悟能力、反應能力、創新思考能力，都對會議議題討論過程，以及決策的 15.

(21) 產生有影響。 (3) 任務類型: McGrath(1994)將團隊任務簡單歸類為六種:規劃會議、創意思考會議、腦力激盪、決策會議、認知衝突解決會議、混合目的性會議，團隊的任務類型也會影響會議進行的方式與流程項目設計，甚至流程項目在會議中的重要程度影響，以及流程中的互動。 (4) 團隊: 參與會議的團隊，包含團隊的組成特性、團隊的大小對於會議的影響。團隊的成員組成為同質性:相同背景成員，或異質性:背景差異成員，將影響會議過程中的成員互動甚至是會議結果的產出。其中，會議的組成還包括參與會議成員的攸關性(Relevance)，是否參與會議的成員對於會議議題的討論具有關鍵性的影響、具有專業知識、握有決策攸關資訊、負責相關議題、具有決策權等，是否找對人組成團隊將對於會議流程具影響性。此外，許多文獻都針對團隊大小與會議進行效率作探討(Taylor,1903; Doyle and Strauss ,1982)，對於團隊大小對於會議資訊提供、參與率、成員參與貢獻程度、資訊統整難易度等。如何掌握最適當的會議人數避免群體迷思 (Groupthink)，以及成員因為身處於團體中，認為總會有其他人會為團體奉獻而減少個人的貢獻(Free Rider)的情形，此部分都是團隊大小會對會議造成的影響。 (5) 組織: 包含組織結構、組織設計架構、組織文化等因素。其中組織中的社會因素(Social Attribute)特別被學者Robert Davison(1997)提出對於會議流程的影響。除了探討多數決與少數決的影響之外，特別針對組織中成員的影響力對於會議進行過程中所產生的影響進行探討。成員的影響力可能來自於: 組織中的位階、資歷、對組織的重要性、手中握有的資訊對於會議的重要程. 16.

(22) 度、現有會議規範的影響。例如:會議成員地位特別具有影響力，造成組織會議中其他成員不敢違抗，因而影響會議中的發言以及討論。探討此類型隱藏在組織社會因素，對於會議流程所造成的影響。 (6) 外在環境: 組織的外在環境，例如市場環境的變動程度，組織又如何能因應未預期變動對於會議的影響。 2. 會議流程本身因素針對會議過程所執行流程，除了圖 5-3: 會議流程與影響會議流程的內外因素解釋整個會議循環過程經歷:會議進行、得出會議結論、執行任務、重新準備會議的流程。此外，還可透過學者 Davison(1997)所提出的架構解釋會議進行流程中重要的流程影響因素。. . 科技因素會議使用工具. . 社會因素多數決.    . 少數決成員位階持有資訊成員影響性.  . 個人特質溝通參與投入程度. . 會議環境地點/時間.   . 任務類型團隊規模團隊組成. 會議過程影響因素  參與投入意願     . 會議討論過程影響行為差異性團隊合作/合作衝突管理. 會議結果    . 會議滿意程度會議效率形成共識有效性. 圖 2-3: 會議流程與會議結果資料來源: Davison,Information& Management (1997) pp.163-176,本研究整理 17.

(23) 會議召開的過程中，組織內部成員會產生一些互動以及影響，團隊成員之間、甚至部門與部門之間的組織行為，其中包含: (1) 參與投入意願組織成員對於會議的參與投入意願將影響後續會議中組織活動的發展。其中意願(Willingness)為一重要影響因子，又可分為對於會議批評的意願 (Willingness to criticize)，以及會議中團隊合作的意願(Willingness to teamwork)討論。對於會議的批評意指在會議進行的過程中，位階較低的成員是否會對會議中上級的議題進行批判或提出個人的想法，此部分隱含組織位階、其他組織規範因素是否會影響會議成員對於會議的參與程度。若會議中的主持人或高階主管對於議題的掌控以及威嚇作用(Intimidate)，影響到其他低階成員在會議中的發言，因為害怕在組織中的表現、績效受上級控制，因而傾向不發表意見或以多數決為主。此將會影響到成員對會議討論的投入，以及在會議過程的表現。後者則是成員在會議中團隊合作的意願，在會議過程中成員是否願意以團隊的角度思考，產生對於整體有利議題討論或是問題決方法，端視成為對於團體共同的目標認同感。 (2) 會議討論過程成員在會議的過程中，經常必頇針對會議議題進行討論，而討論過程中成員的投入程度，以及討論的品質、創意程度、與主題的相關性，都與之後決策品質相關。 (3) 影響行為會議進行是否會因為某些會議成員的位階高低，或在組織中的地位與影響力，產生對會議議題討論或決策具有影響性的行為。或是組織決策中採用多數決的方式作決策，採用多數人的影響力對會議成員行為產生影響。. 18.

(24) (4) 差異性會議成員來自不同部門以及不同背景形成的差異性，差異性使會議中資訊提供具多元性，刺激議題討論與成員之間彼此分享與交流機會。但成員差異性之間差異性也時常造成意見分歧，行程溝通與衝突的管理議題。 (5) 團隊合作會議過程中的團隊合作指成員在會議中團隊合作的意願，在會議過程中成員是否願意以團隊的角度思考，以達成團體共同的目標努力投入奉獻組織，產生對於整體有利議題討論或是問題決方法，視成員對於團體共同的目標認同程度高低。 (6) 衝突管理且會議過程中，針對不同部門之間經常提出不同的看法，如何針對眾多的議題間進行溝通的過程，溝通過程中團隊所產生的衝突，以及衝突管理與化解的方式，皆為會議過程中重要的議題，將在本章第三節深入探討。. 四、會議結果衡量會議結果(Meeting Outcome)的衡量經常包含會議滿意度(Meeting Satisfaction)、會議效率(Meeting Efficiency)、會議中自主程度 (Ownership)以及會議結果(Meeting Outcome)，以下對各種會議結果的衡量方式逐一說明: 1. 會議滿意度(Meeting Satisfaction) 會議成員對會議的滿意程度經常是用來衡量會議結果的一種方式，在研究關與 GSS(Group Support System)的文獻中，經常是衡量最終結果的指標之一。主要針對會議成員對於會議的最終結果、整體會議效率作出滿意程度的調查。但會議成員對於會議的滿意度很難找出直接衡量的指標，容易受到會議過程中其他因素影響，不同任務類型的滿意度衡量方式也不一定相同。. 19.

(25) 2. 會議效率(Meeting Efficiency) 會議的效率可以透過許多資料進行會議結果評估，常見的有:會議結論與建議的個數、會議進行的長度、參與會議的成員出席率、對於重要議題的討論情形。成員對於會議進行效率的觀感，同樣也是會議結果重視的討論項目，通常會議成員經常針對議題討論花費時間、會議長度作為判別會議效率的指標，例如:是否在指定的時間內討論完重要的議題。 3. 對會議的貢獻(Ownership) 會議的結果還可經由成員對於本身對會議的貢獻程度作衡量，成員認為自己對於會議的決策、結論、建議、提案的負責與貢獻程度，表達成員本身認為自己對於會議的涉入程度。 4. 會議結果(Meeting Outcome) 會議結果的衡量以廣義討論包含專案進度的達成度、對於議題衝突的解決是否有效、會議討論是否形成共識、組織攸關重大議題的討論結果、會議決策共識等，都可作為會議結果的衡量項目。. 本小節透過文獻資料整理針對會議流程定義、流程項目、影響會議流程的因素、會議結果的衡量等四部分進行探討。其中會議流程項目包含: 決定會議目的、會議工具規畫、寄發會議通知、決定會議中角色、制定議程、寄發會議提醒、設置場地、會議舉行、收拾場地、寄發會議記錄、行動。本研究將以文獻整理所得的會議流程項目作為主要的會議進行流程，針對個案公司的會議流程進行觀察，將個案公司所有會議流程以文獻資料锝出流程作為格式整理，再進行文獻資料與個案公司會議流程比對。並參考文獻資料整理的會議流程影響因素，於第四章個案分析時列出影響個案公司會議流程的因素。. 20.

(26) 第三節溝通、協調、衝突一、溝通定義組織溝通在組織行為中扮演重要角色整理國內外學者對於溝通的定義如下:. 表 2-3 溝通的定義. Albanese,1981, p.430. 溝通為一種資訊傳遞的概念，一方將對資訊的意義及解讀傳達給另一方接收的過程. Rue and Byars,1980,. 溝通是對於了解的傳達。. p.264 Kreitner,1980, p.375. 溝通最重要的目的是為將想法及認知由一人傳達給另一人的過程。. Sisk and Williams,. 溝通廣泛的定義為將想法傳達給另一方。. 1981, p.339 Newman,Warren, and. 溝通為傳達訊息給他人，且不斷強化人與人之間的溝通. Schnee,1982, p.404. 技能。此外也認為溝通意指經理人與部屬互相交換想法與訊息的過程。. Hodgetts,1982, p.284. 在溝通的過程中，訊息發放者建構了訊息把他傳送給接收者。. Trewatha and. 溝通為人們將所了解的想法、事實、意見、態度以及情. Newport,1982, p.322. 緒傳達給其他人的一個過程。資料來源:本研究整理. 21.

(27) 總結以上國外學者對溝通所下的定義:溝通乃將資訊與認知，包含事實、選擇、想法、認知、態度、情感，清楚的由發訊者傳達給收訊者的過程，稱之為溝通。整理國內學者對溝通的定義包含:溝通乃是個人與個人之間傳遞有意義符號的歷程(張明輝，1991)。溝通(Communication)一詞源自於拉丁文”Communis”, 原意含有分享(to share)或建立共識(to make common)之意(李南賢 1991)。綜合上述之看法，本研究將溝通定義統整為:透過各種媒介，將個人或團體的觀念、意見、想法、態度傳達給他人的動態過程，稱之為溝通。. 二、組織溝通功能溝通為任何組織所必備的動態過程，而組織的運作也與溝通具強烈相關程度。因此組織的內部溝通不僅對與企業整體的營運具有重要程度的影響，也對於組織目標的達成具有關鍵性的影響。Scott and Mitchell(1976)認為在組織運作的過程中，溝通具有以下功能:(吳清山，1992) 1. 傳遞訊息對於組織在進行決策的過程，必頇具備有足夠的訊息來源，作為分析以及判斷的依據。藉由組織內部及外部訊息交流的溝通過程，可蒐集到充分的資訊作為決策評判準則以及參考依據。組織成員也可以藉由傳遞訊息、意見，充分進行溝通以減少對於彼此間的偏見與誤會，進而集思廣益、達成共識。 2. 傳遞情感組織成員可以藉由溝通管道表達情感與感受，抒發情緒上的壓力，也可藉此建立組織或團體之間良好的人際關係。並藉此培養組織內部成員對於組織的認同感與歸屬感，增強對組織的向心力。 3. 激勵士氣組織也可以藉由溝通的過程，傳達組織理念與目標給與下屬或其他內部成員，藉由訊息傳遞溝通的過程讓成員了解目前所進行的工作內容、工作長. 22.

(28) 短期目標、與組織目標的相關性、以及相關的要求與獎勵制度。藉由溝通不僅可以激勵員工士氣或工作動機，也可以藉由內部溝通的方式增強成員對團隊或組織的認同與組織承諾。 4. 控制任務組織團隊成員均有工作任務或責任，內部溝通的過程可以協助組織團隊了解目前的工作進度及品質；若是團隊中組織成員對與自己分內的工作不清楚，或是工作中遭遇困難之時，也可以倚賴內部溝通的方式來調整與控制。. 三、衝突定義衝突在組織中無所不在，衝突的範疇從個人角色內的衝突、角色之間的衝突、人際間衝突到組織與組織之間的衝突(Pondy,1976)。對於衝突的定義，研究學者有不同的定義:. 23.

(29) 表 2-4:衝突定義. Kahn and Boulding,. 衝突是一方意識到另一方的差異、不相容的期望或渴望。. 1963 Pondy, 1967. 衝突是一個過程，涵蓋了過程中所有的衝突事件與現象。. Thomas, 1976. 衝突是他人反對當事者所關切的事情或某些在意的事情。. Robbins, 1974. 衝突為一項過程，在過程中一方致力於以一些阻礙的方式，抵銷另一方無法達成的目標或促進其利益，即「從明顯的暴力行為到輕微的意見不合」都稱之為衝突。. Wall and Callister, 衝突是一個過程，在這個過程中，一方知覺到其利益遭受 1995. 到另一方的反對或負面的影響。. Jones,George and. 組織衝突為個人或團體間因目標、利益或價值的不同，彼. Hill, 2001. 此產生排擠、阻擾對方達成目標的不協調情形。. Daft and Lengel,1984 衝突是指團體間存在明顯不合，並且是對立的，直接干涉到目標的達成。而團體間衝突(Intergroup Conflict)定意為:組織內團體成員認同自己團體目標時所產生的行為。資料來源:本研究整理. 綜合以上學者對衝突的定義，本文將衝突定義如下:衝突為一個過程，在過程中雙方因認知上的差異，產生一方利益受損或是出現反對或負面的影響，導致其中一方目標無法達成。組織內部運作的過程中，組織成員因觀點、立場、利益上的差異，經常產生衝突，因此衝突在組織中為不可避免的過程。而學者對於衝突的觀點，也隨著時代產生觀念上的差異。早期(1930 年代到 1940 年代)管理者視衝突 24.

(30) 的發生為團體或組織人際關係機能的障礙，認為組織內的所有衝突事件都應該避免，對於組織發展有負面的影響。中期(1940 年代到 1970 年代中期)觀念逐漸改變，從行為觀點(Behavioral View)而言，衝突在組織中是無可避免的過程，但在某些情況之下，衝突有助於成員之間彼此溝通了解、激發成員從多元角度思考，因此衝突對促進組織效能有正面的功能。從另一種互動的觀點(Interactive view)則肯定衝突在組織的存在，主張衝突對於提升團隊績效是必要的，且對於組織改革與創新具正面影響(De Dreu and Van De Vliert,1997)。因此，組織如合適度的維持衝突水準以及管理衝突，將有助於組織保持活力與發展(Robbins,2003)。四、組織衝突原因及類型對於組織衝突的產生原因，也隨著時代有不同層次的探討。早期研究認為情境脈絡或是組織結構因素是造成衝突的主要原因(Sherif,1958; Shepherd and Mouton,1964)。而組織結構因素則包含組織的正式系統、非正式系統、工作特性、團體性質及成員組成特性等。而一般探討組織內衝突原因的探究，又以目標差異性、互相依賴程度以及個人特質三項結構因素較為重要(March and Simon,1973; Thomas,1992)。組織內部常因為各部門立場及目標不同而產生衝突。而部門之間目標差異的理由，主要可能來自於彼此競爭資源、獎勵、工作目標的差異以及對組織目標的主觀認織同等。學者 Deutsch(1973)則認為組織部門間互依性越高，產生衝突的可能性越大。而相互依賴程度之所以產生衝突，導因於部門間競爭相同資源，或是對於有限資源同樣具有高度的需求與依賴(March and Simon,1973)造成部門之間的競爭與衝突產生。其中，互相依賴程度也反映組織內部分工與專業化的原則，專業劃分程度越高，相互依賴完成組織目標的程度也越高，產生衝突的可能性也越大(Katz and Kahn,1978)。. 25.

(31) 個人特質則包含差異化組織成員背景、人格特質、價值觀等，皆會影響組織成員對於事務的想法與觀點。因此組織內部成員同質性越高，發生衝突的可能性越低，成員背景差異性越大，產生意件、立場差異的可能性越高，產生衝突的機率也越高。(Jehn,1997;Jehn and Mannix,2001)。而對於衝突的研究中，以有許多學者針對衝突的類型提出分類，如實質衝突(Substantive conflict)與情感衝突(Affective conflict);認知衝突 (Cognitive conflict)與社會情感衝突(Social-emotion conflict) (Guetzkow and Gyr,1954; Priem and Price,1991; Amason and Schweiger,1994 )。但一般以 Jehn(1997)所定義的衝突類型-任務衝突(Task conflict)以及之後提出的歷程衝突(Process conflict)，最為後續研究者所採用。任務衝突指群體成員知覺到彼此對於任務的觀點、立場與想法上的差異 (Jehn,1997)。因議題觀點不一致所產生的衝突，是組織常見且產生結論所必經的過程。Jehn (1997)率領研究團隊探討組織內團隊衝突相關議題，認為團隊任務衝突是「有關任務的各種不同觀點和意見」。Amason and Sapienza(1997)則定義任務衝突是對團體任務知覺不同的立場與觀點，激勵成員提出各種討論與不同的想法，有助於彼此資訊的交換得出創新思維。 Janssen, De Vliert, and Veenstra(1999)認為在群體決策中，任務衝突系指組織成員對於任務達成有不同的想法觀點，包括資源分配、程序的應用以及各種執行方法的應用。 Robbins(2003)則認定任務衝突為「成員間對任務內容的爭論」。若團隊執行非例行性的活動、任務，則任務衝突可以激發討論，增加對問題的選擇的必要評估，並引導組織團隊作更好的決策，減少團體迷思發生的可能性。歷程衝突則是指彼此對工作進行時所採用的方式出現差異性的意見，包括權責劃分、資源分配、任務執行方式等爭議 (Jehn,1997)。. 26.

(32) 五、組織衝突管理衝突是無法消除的，但卻可以有效的管理(Jones, George, and Hill,2001)。衝突的狀態在組織活動、人與人之間、團體與團體間，由於對目標的認織不同立場觀點的差異，都可能隨時產生。但近代的組織學者認為衝突是組織中不可避免的，但只要經過適當的管理，衝突其實可以幫助組織維持活力，激發成員思考以及促進不同部門之間溝通，加強對彼此的瞭解，有助於凝聚力、生產力的提升。以下針對衝突管理的理論作文獻探究。 Deutsch(1973)認為衝突管理是指當個體在衝突發生時，可能產生的反應，尤其是指減少或解決衝突的策略。 Robbins(1974)主張，需依據衝突的產生因素採取降低或增加衝突管理的途徑。因此 Robbins 認為衝突管理(Conflict Management)除了需具有解決衝突的技巧之外，還頇採取刺激衝突的策略，才能達到期望衝突產生的結果。 Wynn(1977)肯定衝突與衝突管理的正向價值，認為衝突就是要發展一種組織的氛圍與結構，而使衝突對組織產生正向、良好的影響 Ashworth,1989)。 Brown(1978)與 Rahim(1983)將衝突管理與衝突解決兩種概念作進一步的釐清。Brown(1978)認為衝突管理需考量更多情境、干預因素以及期望結果，而「衝突解決」則將衝突是為一個需要釐清或解決的問題，只能暫時將衝突降低或是消除，然而衝突是一個連續且循環的過程，有些衝突表面上似乎可以舒緩或解決，但實際上所造成的影響卻問能因為衝突解決而結束，甚至會因為延伸問題而產生新的衝突。衝突管理不強調衝突的解決，而是著重在如何預防衝突，甚至如何引導衝突作為激發組織活力與創新來源的動力。Rahim (2000)認為應該將「解決」 (Resolving)改為管理(Management),因為「解決」意為降低或消除，而「管理」包含的層面更廣，涉及到組織團隊整體策略的影響。. 27.

(33) 本章的文獻整理資料包含關於會議、會議流程、溝通、協調、衝突的次級資料整理。本研究將以文獻所得的理論與資料為基礎，針對個案公司實際進行狀況進行觀察。利用文獻理論為基礎架構與流程模式，將個案公司會議流程的實際觀察狀況與文獻所得的理論資料進行對照，得出理論與實際之間的同異性。並針對個案公司產生相同性進行理論的應證；差異性進行因素的探究，找出其他影響因素造成個案公司實際進行流程與理論產生差異的原因。最後，本研究也利用文獻資料蒐集而得的理論對於個案公司會議流程改善進行建議，其中輔以個案公司的產業特性及專案組織因素作出調整。. 28.

(34) 第三章研究方法之前學者研究會議流程與會議效率相關文獻，大多是採用量化方式為主，針對組織中高階主管或是員工進行訪談，針對量化結果提出統計數據證明影響會議效率因素。本研究詴圖以質性研究方式進行研究，透過一系列的解釋分析，尋求能描述及了解事件意義之行為(Donald, Cooper, and Pamela,2003)。並以質性研究中的個案研究法(Case Study)進行研究。以下將於第一節提出研究方法，第二節說明研究設計，第三節提出研究架構，第四節進行個案公司簡介。. 第一節研究方法一、質性研究通常研究方法常可以歸類為量化研究以及質性研究，本研究將採後者。量化研究與質性研究的兩者差異在於，量化研究嘗詴利用精確統計方法測量某些事物驗證理論方法；而質性研究的目的則是研究沉浸在所探索的現象中，搜集詳細描述事件、狀況，以及人士互動的資料，研究目的主要是經由詳盡的描述而理解，建立理論卻很少驗證理論。. 29.

(35) 表 3-1:質化研究與量化研究比較. 質化研究(Qualitative research) 量化研究(Quantitative research) 研究焦點. 理解並解釋. 描述、說明及預測. 研究目地. 深度理解；建立理論. 描述或預測；建立與檢核理論. 研究設計. . 在研究過程中可以改變或調整 . 在研究計畫開始前就決定. . 通常同時或依序使用多種方法 . 採用單一或混合方法. . 並不預期一致性. 資料類型與. 必頇將資料轉換成口語編碼(有時. 準備. 以電腦輔助). 資料分析. . . 由人分析，再以電腦或人編. . 一致性在研究過程中重要. 轉成數值編碼進行電腦分析. . 電腦化分析-以統計和數學方法. 碼；非量化為主. 為主. 強迫研究者看清受測現象之前 . 明確區分事實與判斷. 後關係架構；通常與判斷之間 . 可能在計劃執行期間持續分析. 的區別並不明確  洞見與意義. 總是在計畫執行期間持續分析. 研究者參與資料蒐集，能夠使研究隨資料蒐集與登陸而獲得洞見；罕見者行程洞見，並在研究過程中驗證再次訪談受測者洞見. 資料來源:節錄自 Judith Langer, The Mirrored Window: Focus Group from a Moderator’s Points of View( Ithaca, NY: Paramount Market Publishing,2011);Hy Mariampolski, Qualitative Market Research: A Comprehensive Guide( Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001); and David Carson, Audrey Gilmore, Chad Perry, and Kjell Gronhaug, Qualitative Marketing Research( Thousand Oaks, CA: Sage Publications,2001)整理而得 30.

(36) 質性研究(Qualitative research) 質性研究方法，又稱為質化研究，是一種自然探究(Naturalistic inquiry)的研究方法，主張從自然觀察的行為中蒐集所需的資料，並由觀察與深入分析的過程中探究現象的發生，以及特定現象背後所蘊藏的意義。大致而言，質性研究只是一種相對於量化研究的歸類，其發展已遍佈各社會科學學門，且仍在快速發展中(胡帅慧，1996)。陳向明(2002)對質性研究下初步定義：質性研究是以研究者本人作為研究工具，在自然的情境下採用多種資料蒐集方式對社會現象進行整體性探究，使用歸納法分析資料和形成理論，通過與研究者的互動對其行為和意義建構以獲得理解的一種活動。本研究之資料蒐集，採用次級資料、觀察法從旁參與個案公司會議以及深度訪談方式進行。資料整理部分將參與會議過程以及訪談錄音檔記錄成逐字稿以進行逐行分析，整理文獻、期刊資料進行比較分析。並以質性研究方法中的個案研究法資料分析。以下針對個案研究以及其研究執行步驟進行說明。. 二、個案研究法 Eisenhardt（1989）認為個案研究方法是一種將研究注意力集中於單一環境中所可能發生各種變化的研究策略，且在本質上應屬於一種探索性的研究。其認為個案研究法由多重資料庫的連結、比較、歸納而來，這些資料都與實務結合，從中推論出假設與理論也較具可行性。 Yin(1994)將個案研究定義為:個案研究為一種實務性的調查方式，當所研究的現象與現實生活的界線不明確時，透過多種來源的證據，對該現狀加以調查。個案研究的目的在於徹底檢視存在於個案當中許多不同的特性。研究人員經由會談、相關次級資料的搜尋以及觀察等方式蒐集資料。與其他研究方. 31.

(37) 法的差異在於，個案研究法所需的相關資料是經由研究者利用客觀的角度觀察取得，並非全部來自於主觀參與者手中。並且透過相關資料之蒐集與分析，深入瞭解所欲探討個案之問題，並找出全方位的問題解決模式(林英峰， 2005)。綜合上述，於實際進行個案研究時，其主要目的可歸納包含： 1. 找出問題的原因，並提出問題解決的對策 2. 深入探討問題或議題，並歸結出重大發現以為接下來行動之依據 3. 發現個案的潛在能力，協助個案適性發展 4. 當個案研究以組織為研究對象時，可藉由研究診斷其經營管理上的缺失，進而提出改進方案，提振組織的績效與競爭力 Yin（1994）的觀點，認為不論是實驗法、調查法、歷史法、個案研究法或檔案分析法（Archival Analysis）都可運用於探索性、描述性或解釋性的研究，其區別的判準是依據「研究問題的性質」、「研究者對研究現象可掌控的程度」、及「研究現象是同時期或非同時期的事物」（Contemporary Events）來進行研究方法之選擇。. 32.

(38) 表 3-2 :不同研究策略的相關情況. 策略實驗研究. 研究問題的形式如何（How）. 是否對於行為事件控制是否關注當時事件是. 是. 否. 是. 否. 是/否. 否. 否. 否. 是. 為什麼（ why）調查研究. 是誰（Who）、是什麼（what）、在哪裡（where）、有多少（How many）. 檔案紀錄分析是誰（Who）、是什麼（what）、在哪裡（where）、有多少（How many）歷史研究. 如何（How）為什麼（ why）. 個案研究. 如何（How）為什麼（ why）. 資料來源：Yin, Robert K. (1994), 尚榮安譯(民 90),個案研究(Case Study Research: Design and Methods, p.29, 本研究整理. 一般而言，當研究者對於同時期的現象提出「為什麼（why）」及「如何（how）」的研究問題，並研究者對研究現象只有一些或沒有控制性，且著重對當時事件的了解，多數傾向採用個案研究法。 Yin（1994）也提出了依據所選取或涉及探討的個案數目多寡，則可依次區分為單一個案（Single-case）與多重個案（Multi-case）的個案研究； 33.

(39) 和欲探討事件的數量來加以分類為：單一事件（Single-incident）與多重事件（Multi-incident）的個案研究等類型。依照個案數目及分析單為兩構面共可以分成四類型。. 單一個案設計. 多重個案設計. 單一事件分析(整體). 類型一. 類型三. 多重事件分析(次單位). 類型二. 類型四. 圖 3-1:個案研究類型資料來源: Yin, Robert K. (1994)，尚榮安譯(民 90)，個案研究(Case Study Research: Design and Methods，本研究整理. 類型一的單一個案是最早備普遍運用的研究設計，呈現的個案具有獨特性和啟示性，分析單位主要為整體單位，例如一間公司、一個部門。類型二也是單一個案設計，但是它卻有多重個案分析，例如一間公司是研究的個案，其中幾個部門是分析單位。類型三、四的多重個案研究則是近幾年才逐漸普遍的個案研究設計類型，研究設計包含一個以上的檔案，研究者在這些不同的個案中，重覆相同的研究過程，相互比較對照的過程。這種類型的設計比單一個案設計所需花費的時間較多，並且為了得到對照，研究者必頇謹慎選取每一個個案。本研究主要係針對跨部門會議執行效率進行探討，主要即在進行具有探索性的個案研究，與影響因素為何(What)以及對個案分析其執行效率的問題 (Why)，在型式上與各按研究之目的相符合。對於個案本身而言，研究者並為施加刺激取得期望的反應，及研究者對於個案並不具有控制力。本研究的問題焦點集中在目前跨部門會議執行制度的探討，及未來改善的設計與建議， 34.

(40) 並非已過去的事件為主體，因此能符合個案研究專注於目前事件的特性。因此，本研究以個案研究法採取單一個案設計、單一分析單位，以台灣一間營建產業的公司為個案研究對象，針對本議題進行資料蒐集。以次級資料蒐集配合觀察法參與個案會議，深入了解個案公司會議執行情況以及影響效率的因素。. 35.

(41) 第二節研究設計個案研究法著重在資料的蒐集。Yin(1994)提出個案研究的資料來源可自: 文件、訪談、直接觀察、參與觀察及實體觀察等方法取得。不同的資料來源具有高度的互補性，事實上，也沒有任何一個單一的來源與其他來源相比，能取得更完整的優勢。本研究擬採取文件資料蒐集、訪談與參與觀察的方法進行資料收集。一共包含初級資料及次級資料兩部分，進行個案公司之跨部門會議進行效率之因素探討。在蒐集資料時，必頇遵守三項原則: 一、使用多重證據來源個案研究不需要侷限單一的證據來源；事實上，大多數較好的個案研究倚賴廣泛的不同來源。個案研究的發現是來自於不同來源之資訊收斂的結果，而不是只根據量化或質化的資料得到的。在個案研究中使用多重的證據來源，使研究者可以探討一些在歷史上、態度上或行為上範圍更廣的關鍵主題。. 二、建立個案研究資料庫建立個案研究資料庫是有關組織和記錄個案研究所收集到之資料的方式。建立個案研究資料庫的重點並不是需要一個集中的儲存，而是每一個個案研究計劃應該要努力發展一個正式、可以呈現的資料庫。個案研究資料庫發展過程包含: 個案研究記錄、個案研究文件、表格資料、敘述性文字資料。. 三、發展一連串的證據鏈（A Chain of Evidence）在個案研究中，要增加資訊的信度，另一個要遵循的原則就是發展一連串的證據鏈。例如：報告本身對於個案研究資料庫相關的部分應該有足夠的引證；在需要檢驗時，資料庫應該要能顯示出真實的證據，並且也能指出這些證據是在什麼樣的情況下收集的。 36.

(42) 本研究針對企業跨部門會議執行效率的影響因素進行研究，並以營建產業背景的個案公司進行個案研究，在資料蒐集的過程中，分成兩部分:初級資料蒐集以及次集資料蒐集。一、次級資料蒐集首先必頇針對相關理論基礎與架構有所認知，因此針對相關理論文獻、書籍與期刊雜誌進行蒐集與整理，其中包含會議執行流程、影響會議流程因素、會議流程中的組織互動等部分。初步整理欲探討的問題，對問題作充分認識與了解，得出整體運作架構。其次將個案公司資料來源進行整理和蒐集，主要透過: 1. 有關個案公司的公開網站資料 2. 相關報導的線上資料，包括:個案公司官方網站、商業週刊報導等: 透過個案公司書面資料的蒐集與整理，理解公司的成立背景及主要沿革轉變，策略規劃方式與資源分配原則，整體營運作業流程，以及特屬產業的限制及考量因素，組織架構則幫助理解部門間的權責分配及部門分工. 以上資料有助於對於個案公司產業背景及組織因素理解，釐清跨部門會議在個案公司推行可能產生的特殊影響因素。. 二、初級資料蒐集 1. 參與觀察法針對個案公司實際跨部門會議進行流程，本研究親自參與個案公司從 2011 年 6 月份自 2011 年 12 月總計 18 次的跨部門會議進行。透過參與會議實際觀察個案公司會議進行流程，記錄每次討論各項議題，以及討論過程中觀察會議中各部門之間互動模式，議題討論方式及決策產生方法。. 37.

(43) 2. 深入訪談本研究將針對個案公司跨部門會議進行方式，及會議進行中重要影響因素進行深入訪談，以了解在個案公司此產業背景之下影響跨部會議流程效率的關鍵因素。並藉由深入訪問過程了解解決關鍵影響因素的方法，增進會議進行效率。透過每次參與部門會議時間觀察搜集資料，及十二月中訪談規劃部經理與科長 2 人約一小時時間，與開發部副總 1 人約半小時，了解個案公司背景知識以及會議流程的問題議題。. 38.

(44) 第三節研究流程本研究主要先針對個案公司進行觀察，確立在會議進行的流程中所產生的議題，以及初步的問題釐清。再以文獻回顧與探討了解該議題與研究領域學者研究理論與架構。並以文獻探討的議題作為個案研究的理論基礎，透過實地參與觀察的過程，列出文獻理論與實務進行的差異或相同之處。再以深入訪談的方式，蒐集資料並加以分析。最後透過個案研究方法撰寫以個案公司分析所得出的發現與結論。. 個案公司觀察. 文獻回顧與探討. 確立研究架構. 確立研究問題. 個案公司觀察. 深入訪談. 個案資料整理. 個案撰寫. 研究結果分析. 結論與建議. 圖 3-2: 研究流程資料來源:本研究整理. 39.

(45) 第四節個案公司簡介一、國內營建產業概況 1. 營建產業的定義營建業主要為營造與建築兩種行業的統稱，這兩種行業關係程度雖高，但產業本質差異甚大。建築開發業是以建設公司為主體，以開發民間房地產業務為主要經營事業範圍；營造產業則以營造廠為主體，土木、建築工程承攬為主要業務範圍，除了民間工程承包之外，還包括政府各項建築及重大之公共設施工程等建設。(胡偉良，1998) 營建業的涉及層面非常廣泛，凡舉政治、經濟、社會的因素皆會影響其發展。而廠商也必頇因應環境與產業的變動調整本身經營方式與組織型態。 2. 產業運作流程營建產業的整體運作流程包含:土自資訊取得、市場商業資訊取得、土地採購、原料製造、產品定位、建築設計、跑照、建照核准、房屋銷售、施工規劃、工程發包、施工管理、採購建財、監督工程、資金取得、交屋、售後服務等流程。二、A 建設目前經營現況 1.. 公司簡介 (1) 成立背景本研究訪問對象為 M 企業集團中的 A 建設，以下以個案公司或 A 建設簡稱受訪的個案公司。M 企業創立於 1977 年，當時正逢十大建設開展，經濟蓬勃發展之際，董事長秉持奉獻台灣、開發建設之理念，且深感一般民生基礎建設因陋就簡，故開始規畫投入建設營造產業，以提升一般民生的居住品質以及台灣建設產業的發展。三十五年的發展之下，M 企業已成為一家由五間公司所組成的企業集團，包括:A 建設、B 建設、C 建設、D. 40.

(46) 營造、F 建築。其中以 A 建設與 D 營造為主要幹骨，為一家從台北市老牌建設集團。 (2) 企業集團組織. M 企業. A 建設. B 建設. C 建設. D 營造. E 建築. 圖 3-3: 企業集團組織資料來源:本研究整理自企業官方網站。線上檢索日期:2011 年 12 月 20 日。 (3) A 建設組織架構董事會. 開發系統. 董事長. 董事長室. 總經理. 總經理室. 營建系統開發部. 業務系統. 財管系統. 規劃部. 業務部. 財管部. 營管部. 企劃部. 管理部. 行政部客服部圖 3-4: 組織架構資料來源:本研究整理自企業官方網站。線上檢索日期:2011 年 12 月 20 日。 41.

(47) (4) 重要記事與代表建案. 表 3-3: 重要記事與代表建案. 2011. M 企業-W 建案. 榮獲第十三屆國家建築金質獎住宅中層組/規模設計類. 2010. A 建設. 榮獲國家優良建商認證商標. 2010. X 建案. 榮獲台北市工程圍籬美化評選綠化組優等獎/美化組優等獎. 2010. A 建設. 榮獲台北市內湖區公所感謝狀積極參與 2010 年內湖國際安全社區認證成功. 2009. Y 建案. 榮譽入為台灣住宅建築獎高層集合住宅類. 2000. Z 建案. 榮譽中華建築金石獎. 1998. D 營造. 獲國際標準品質管理系統 ISO9001 驗證通過. 資料來源:本研究整理自企業官方網站。線上檢索日期:2011 年 12 月 20 日。. 42.

(48) 2.. 建案運作流程. 取得土地開發執照. 申請建造執照. 設計規劃建案. 申請發包工程. 銷售建案圖 3-5: 建案運作流程. 資料來源:本研究整理. 3.. 個案公司特色尤俊傑 (2010)將臺灣北部地區建設公司經營策略應用策略矩陣進行研究，其中將個案公司-A 建設經營策略特色做出以下整理: A.. 取得土地開發執照近年來都市更新已經成為台北市等都會地區取得土地開發的重. 要方法，此種開發型態必頇事先取得都市更新審議委員會的審查許可，才能進行後續執照的申請程序。A 建設早在 1998 年中央公布「都市更新條例」時即開始規劃進行都市更新的建案，一方面對相關的法令較熟悉，也對於相關法令的變動較敏感，因此資訊處理上，以及主管機關審查程序和標準上較一般建設公司具優勢。在土地資訊處理上，A 建設結合本身處理有問題土地而累積的經驗與能力，使得取得土地及合法建築物具有優勢，有助於順利獲得土 43.

(49) 地開發許可、容積獎勵與租稅上的獎勵。 B.. 申請建造執照 A 建設對於建築相關法規，以及消防工程的標準與規定相當熟悉，. 與程半的主管機關也維持良好的互動，除了再申請執照上具有優勢之外，對建築相關法規的熟悉也可以避免因規劃設計上不符合相關法令的規範而需要重複申請與修改，而錯過申請建照的時效性延誤整體建造流程。 C.. 設計規劃建案在規劃設計部份，各案工資對建案訴求外型整體造型、中庭景觀. 等方面整體設計感與美感，會將設計規劃部份外包給建築師事務所或是請外國知名設計師合作，在經由內部規劃工程師進行便利性與建案預算的考量整合，配合後續施工。 D.. 銷售建案目前個案公司推出的銷售產品多為住宅案，特色多為地段好、週. 遭環境與條件佳、交通便利、高格調具設計感的外型和景觀設計、中高價為訴求，主要依照土地所屬地段做產品定位及目標市場的選擇，目標客群多傾向可以負擔中高價、喜愛設計感、以及建築獨特性與住宅品質的族群。. 44.

(50) 第四章個案分析第一節部門會議背景資料個案公司跨部門會議主要進行目的為信義專案議題討論與決策，期望透過跨部門共同參與會議決策，蒐集多元資訊、共同製定決策。個案公司專案會議採用各階段由不同部門擔任主持會議角色，目前進行階段為規劃期，主要主持部門為規劃部。會議主旨為探討目前建案規劃期中個項內部建設已設施安排及廠牌選用、草圖規劃。本研究於 2011 年 6 月至 2011 年 12 月期間一共參與個案公司跨部門會議 18 次，透過每次參與部門會議時間觀察搜集資料。並透過訪談規劃部經理與科長 2 人，以及開發部副總 1 人，了解個案公司背景知識以及會議流程的問題議題。以下首先針對個案公司跨部門專案會議 6 月至 12 月實際開會的參與人數作統計，接著再針對參與會議的人員組成進行討論:. 表 4-1: 6-12 月開會人數統計. 6月. 7月. 8月. 9月. 6/16. 10 人 7/14. 12 人 8/11. 13 人 9/15. 6/23. 11 人 7/28. 10 人 8/18. 13 人 9/22. 6/30. 8人. 8/25. 10 人. 10 月 8 人 10/6. 11 月. 12 月. 10 人 11/10 10 人 12/1. 10 人 10/13 11 人 11/24 10/20 10 人. 11 人. 12/8. 8人. 12/15 10 人. 資料來源:本研究整理. 45.

(51) (1) 參與會議人數由以上資料整裡 6 月至 12 月的開會人數，歸納每次會議人數大約維持在 10 人左右，為中型會議規模，會議成員在會議中有充分時間及機會發表意見、提出看法。 (2) 參與會議人員組成會議組成由開發部、規畫部、行政部、業務部、營管部、財務部各派 1 到 3 名代表組成。其中位階最高包含兩名副總分別來自於開發部與財務部，其餘成員分別為經理、副理、科長等職員。可發現個案公司跨部門會議多由中高階主管參與進行。各部門通常在會議中針對討論議題發表來自部門觀點與建議。 (3) 個案公司實際會前準備過程:. 決定會議目的. 目前會議進行的主要目的為信義專案的跨部門專案會議，目前進行階段為規劃期，主要主持部門為規劃部，會議主指為探討目前建案規劃期中個項內部建設已設施安排及廠牌選用、草圖規劃. 會議規劃通知. 發放會議通知給予參與會議成員，通知會議時間地點以及討論主題大綱. 寄發會議資料. 本次討論主題相關負責單位負責在會議開始前兩到三天繳交資料，寄給會議成員. 設置場地. 會前五到十分鐘設置場地，架設筆電及投影機，利用簡報方式進行會議. 圖 4-1: 實際會前準備流程圖. 資料來源:本研究整理 46.