會議

第二章 文獻探討

第一節 會議

一、會議的定義

有關會議以及會議管理的重點各學者都有其強調的重點，國內外學者對 會議題出的定義如下: Kayser(1990)指出會議是聚集一群人發言、 提出意 見、以及聚集人群， Goffman(1961)認為會議是人們有效率且共同決定維持 一特定時間，用以專注於共同的目標以及理想。 Hildreth(1990)提出會議 是發生於人與人之間，且為了共同目的所進行的溝通。 Nunamaker, Dennis, Valacich, Vogel, and George (1991)指出會議為不論是否在同時間及地點，

任何一種使人們聚在一貣的活動。 Nicholas and Jay (2001)認為會議是一 群人為了共同關注的議題，因偶然或有計畫的同意聚集在一貣，針對共同目 的之達成所進行交互作用的過程。而國內內政部會議規範則將會議定義為:

三人以上，遵循一定之規則，研究事理，達成決議，解決問題，以收群策群 力之效者，謂之會議。

針對以上國內外學者提出的定義，可歸納出幾項特徵:

1. 一群人聚集在一貣 2. 具有共同的目標或理想

3. 相同時間地點，或不同時間地點 4. 具有一定程度正式性規範

本文將會議的定義簡單歸納為: 一群人為了共同的目標， 在固定或非 固定的時間與地點，聚集在一貣討論意見、看法與解決的方式。

6

針對為什麼會議需要一群人聚集在一貣進行? 許多學者也各持有看 法， Peter Drucker(1967) 認為一群人為了共同目標，共同分享資訊、

資源、智慧、知識，期望能得出共同的想法，利用共識達成特定目標或解 決方法。 大部分學者歸納的原因為利用一群人集思廣益: 利用眾人差異 化背景以及專業化能力，尋求多元的意見，協尋解決方案

(Schwartzman,1989)。亦有學者提出聚集一群人一貣召開會議是因為群體 的表現優於個體的表現 (Hill,1982)，學者指出群體決策的結果在不論在 品質上及數量上都比個人決策的結果優異。以上歸納出各種人群聚集召開 會議的說法與原因。

二、會議的目的與類型

Monge, McSween, and Wyer (1989)在 3M 的研究指出，66%會議的目的 通常是為了解決紛爭(29%)、共同進行決策(26%)、解決問題(11%)而召開，

或是為了使員工更了解組織目標及目前產生的議題，利用會議促進部門與部 門之間、員工與員工之間的溝通，或利用會議召開發表新政策或新計畫。其 他學者指出，會議的開目的通常是為了交換資訊，獲取更多來自於多元管道 的資訊作為共同決策的參考。會議也被認為是一種達成組織內更高階目標的 手段，例如:組織未來發展規劃、新產品概念發展、組織危機處理等。

常見的會議類型包含:

1. 員工會議(Staff Meeting)

2. 資訊分享會議(Information Meeting) 3. 調查會議(Fact Finding Meeting)

4. 問題解決會議(Problem-Solving Meeting) 5. 決策會議(Decision Making Meeting) 6. 委員會議(Committee Meeting)

7

Monge, McSween, and Wyer(1989)在 3M 的研究顯示組織的員工會議 (Staff Meeting)占會議類型的大部分高達 45%，其次分別是任務會議(Task Force Meeting)占 22%，資訊分享會議(Information Meeting)占 21%，其 餘還包含腦力激盪會議及一些慣例召開的儀式性會議。

三、 會議的演變

根據數據資顯示有四分之三的企業員工指出他們花費一半以上的工作 時間在開會上(McKenzie,1972)，而高階企業經理人則花費更長的時間在會 議上。透過文獻的資料整理，可以發現會議在組織活動中產生的演變:

1960 年代

表 2-1: 1960 年代會議在組織活動中的演變

Tillman(1960) 經理人花費 3.5 小時在有經過規劃的會議上，更多時間在沒 經過規劃(臨時的或議程不完整)的會議

Rice(1951) 一個經理人帄均每一天參加 6-7 場會議

Mintzberg(1973) 經理人有 70%的時間在開會，帄均每天參加 8 個會議 Van de ven(1973) 部門經理花費 80%時間在開會

Tubb(1984) 中階經理人花費 4 個工作天在開會上且每個帄均開 8 小時 資料來源:本研究整理

8

到了 1980 年代之後會議出現次數增多與時數增長的轉變:

表 2-2 :1980 年代之後會議在組織活動中的演變

Mosvick,(1982) 針對 950 位科技產業的中高階經理人施測，發現調查結果顯 示會議的次數及時間長度都有明顯增加的趨勢，從原本每週 帄均 6.8 個會議到目前 9.8 個會議，時間從 6.2 小時增加到 9.8 小時

Mosvick and Nelson (1987)

針對各階層大約 7000 名經理人調查，發現帄均每週必頇召 開 8.4 小時的會議

Tropman and

Morningstar(1985)

超過 50%經理人的正式工作時間都花在開會上

Green and Lazarus(1991)

有 71.9%的經理人認為相較於 5 年前他們花更多且更長的時 間在開會上

資料來源:本研究整理

從以上學者整理的資料顯示，1980 年代之後相較於以往會議，在會議 召開的次數上及會議進行的時數上都有增加的趨勢。但會議次數及時數的增 加並沒有反應會議的效率以及生產力之上，許多經理人表示會議無效率且生 產力低落，此不但造成組織人力、物力資源的浪費，更影響組織整體的經營 效率及發展。

四、 會議無效率的原因

會議占據經理人大部分的時間，但許多高階經理人認為會議常常無效 率且生產力低落，並指出把時間花在開會上是不值得的(Rice,1973 ,訪問自 600 名 CEO)。約 73%經理人指出會議無效率常來自於:欠缺完整規劃的會議

9

流程、討論無相關的主題(Monge,McSwee,and Wyer,1989)會議時間過於冗長。

造成許多開會的時間並未被妥善利用，許多開會時間是無生產力且低效率的，

直接造成企業員工工作時間的浪費、組織資源及經費的浪費，也間接影響員 工對於會議結果的滿意程度降低，以及未來對參與會議抱持消極的態度，甚 至降低對組織的認同感。進而影響到組織長遠發展以及長短期目標的達成。

員工對於參與會議的態度，對會議的效率及生產力有直接的影響。若 員工對於會議保持正向積極的態度，對會議或組織有認同感，經常產生合作 共識、創造性思考、提供決策攸關資訊；反之，若員工對於會議抱持負面態 度，常會出現在會議中不專注、打瞌睡、不積極參與等低生產力的行為，都 會造成會議無效率的結果產生。以下再針對組織會議無效率的因素作深入的 探討，可歸類為幾大因素:

1. 會議的準備程度(Lack of Preparation)

3M 團隊的研究(Monge,McSwee,and Wyer,1989)針對員工準備會議的 時間作調查

(1) 發現有部分的員工在沒有被告知要開會的情況之下出席會議，或是 在會前 1 小時才被告知要開會，會影響員工對於會議的準備程度，

以及在會議中的參與程度及貢獻程度。

(2) 針對員工準備會議時間所造成的影響，發現有 75%員工準備時間少 於 1 小時，但卻有 77%的員工認為自己是充分準備之下參與會議，

顯示員工低估應該花費在會議準備的時間，或高估本身的能力，此 都會造成會議無效率且生產力低落的原因。

2. 缺少議程(Agenda Problem)

Mosvick and Nelson (1987)指出缺少有規劃的會議議程是第二個 被認為影響會議效率的主要因素。缺少有規劃會議議程的會議，常出現

10

沒有方向、討論容易偏離主題、討論非相關議題等問題，經常造成會議 成員必頇花費更多的時間在會議進行上。研究顯示，有 73%的員工認為 會議議程對於會議進行是很重要的，卻有 32%的人開會時沒準備議程。

顯示出員工雖認為議程對會議進行的重要性，但卻不一定會徹底實際執 行。

3. 會議的控制

3M 研究會議時間的浪費通常來自:資訊不足、資訊扭曲、次佳的決 策產生的結果；顯示缺乏對會議的整體掌控，包含參與會議人員的選擇、

議題相關資訊的掌握、會議討論品質的控制、會議決策的進行與品質掌 控，皆可能造成會議無效率及產出結果並非組織期望結論的結果。

本文針對會議無效率的原因作歸納，認為可能產生的原因包含: 會 議事前準備規劃以及與會人員會前準備態度與投入程度，以及對會議的 整體掌控不足，此部分包含對於參與會議的人員選擇、會議進流程設計 與掌控、會議討論過程、會議中組織行為、決策分析、議題相關資料追 蹤控制幾部分，以上因素都是造成會議生產力低落及無效率的原因。

其中，員工在會議中的生產力與效率不會與員工職場經驗較長有關，

研究顯示總裁、CEO、高階經理人有二十年以上的經驗，仍有 28%的人開 會有無效率低生產的現象(Sheridan,1989)。

11