第二章 文獻探討
第二節 工作塑造
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第二節 工作塑造
壹、工作塑造之意涵
工作塑造為近十年來新興於管理學院及企業之概念，過去，我們稱之為工作設計，
兩者概念最大的不同，即為工作者的自我角色轉換及主動性不同。工作塑造(Job Crafting)的命名藏有深意，學者轉借「工藝(craft)」的概念，強調非假手他人由員 工「親自」塑造工作；特別的是，把工作設計(Job Design)及工作塑造(Job Crafting) 的原文加以比對，工作”設計(Design)” 使用「簡單式」的動詞時態，而工作”塑 造(Crafting)”則是使用「現在進行式」的動詞時態，暗指其有一持續變動的過程特 色(吳昭怡, 2009)。
工作塑造指的是當組織成員採取行動去形塑、鑄造、重新定義自己工作的職責疆 界 (Task Boundary) 、關係 疆 界 (Relational Boundary) 、與認知 疆界 (Cognitive Boundary)，為一動態過程 (Wrzesniewski & Dutton, 2001)。
一、工作設計（Job Design）
過去學者對於工作設計的概念即為，將經理人視為為他人形塑工作的主要角 色，像是塑造員工的個人決策，例如：期望、價值觀；或是塑造工作的外在特質，
例如：工作職責、從業者對外的社交互動、外界對於這份工作的看法(Wrzesniewski
& Dutton, 2001)；關鍵角色為管理者，注重經理人對組織成員在態度與行為上的 影響以及管理規劃之方式。管理者考量組織目標及工作需求，提出「工作說明書」
供部屬遵循，或許主管有時也會參酌員工的生涯規劃，進而調整其工作內容， 但 員工總只是負責工作的執行(徐聯恩&郭靜怡, 2010)。此即為傳統之工作設計(Job Design)。
二、工作塑造（Job Crafting）
2001 年，Wrzesniewski 和 Dutton 認為這樣的管理思維，忽略了員工主動 參與工作設計的動機與角色，低估了組織成員應該能夠扮演一個積極的角色，去
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塑造自己的工作職責與社交關係，而提出了一個不同的看法。
他們主張員工其實也可以是工作的靈魂人物，擁有界定與呈現工作的自由，
即使他們是在極端受限或例行的工作之中，依然有機會去發揮自己的影響力、運 用自己的獨特差異性去從事自己的工作，使得工作更加符合自己的興趣、技能與 動機，進而塑造出自己的工作意義及身份。
工作塑造的關鍵角色為「工作者」，由組織成員採取個人行動去鑄造、重新定 義自己工作的職責、關係、與認知疆界，此為一動態過程。
工作塑造的重點在於個體如何「因地制宜」的採取行動去調整工作，其關注 的是創造與維持一個可實行的(viable)工作定義，包括：工作意義─他們為什麼 工作？、及工作身份─在工作中他們是誰？(Wrzesniewski & Dutton, 2001)。因 此，其為一創意且即興的過程，其工作經驗的組成元素，由「外在經理人的工作 設計」轉變成「內在組織成員的工作塑造」，積極以新方法，反映個體對工作的執 行與理解程度(Ghitulescu, 2006)。
三、協力工作塑造（Collaborative Job Crafting）
2009 年，Leana, Appelbaum, & Shevchuk 在「學前教育之工作歷程與品質 之研究－工作塑造之角色」的研究中指出，幼托場所之教師，能因應其環境，而 形塑出「協力工作塑造行為」。關鍵角色為「兩人(含)以上」之工作者，因應其 環境、場域，而需要與團體成員共同採取行動，重新定義、改變自己工作的職責、
關係、與認知疆界的動態過程。
例如，合班教師能一同引進新方式，以改善教室的工作、能一同改變沒有生 產力的次要工作程序，例如轉銜時間或午餐時間、能一同改變原來的工作方式，
使其變得容易、能一同重新安排教室中的擺設與動線、能一同組織安排特別的活 動，例如慶祝孩子的生日、或是能一同自主發起，從家裡帶一些可以變化使用的 教具等具體行為。此概念將於第三節詳述之。
四、工作塑造相關概念之比較
歷來已有相關研究，探討個體及組織如何形塑他們工作，劉怡萱(2012)整理如表 2-2-1：
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角色/個人創新 Schein,1971;Van Maanen &Schein, 1979
期望滿足或增進某一從業人員的職責或角色，傾向他 人的支持與回應，偏好擁有自治權及較為複雜的工作。
組織成員行為 Bateman & Organ, 1983;Organ,1988;
1997
情境脈絡呈現 Borman & Motowidlo, 1993
Phelps,1999
自願性且建設性的致力於影響組織功能上的改變，焦 點關注於在環境脈絡下的工作、機關單位、或是組織 是如何執行的。
幕後工作(無形/ Star & Strauss, 1999 工作透過慣例(和社會地位)的效力(virtue)，是深入
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(status quo)建立新情勢。工作塑造 Wrzesniewski &
Dutton, 2001
個體改變工作的任務職責或關係疆界。
無畏行為 Worline,
Wrzesniewski &
Rafaeli, 2002
當組織成員有選擇的自由權時，在有風險的情況下，
經過風險評估後，確認此行動是一值得進取的目標，
進而打破工作的規準、慣例、角色任務及腳本 (scripts)。
使命感、個體召 喚、工作塑造者
吳昭怡, 2009 整理 組織成員以積極的方式，主動增加自己工作上的意 義，進而改變其在組織中的工作身份和角色。
資料來源：Wrzesniewski & Dutton, 2001; Ghitulescu, 2006；劉怡萱，2012 五、工作塑造之層面
吳昭怡（2009）認為每一位組織成員都能被視為是潛在的工作塑造者，工作塑造 者能從事下列三種不同層面的工作塑造：
（一）職責疆界(Task Boundary)
個體能形塑他們 「工作的範圍」，例如：改變工作職責的類別型態、內容、數量、
持續期間(duration)或執行序列(sequence)。而這些變化可能像是透過增加額外職責 或縮減個人工作，以形成達成任務之最低限度需求、在當前任務之於從事符合個體喜 好之額外職責、及改變職責疆界以克服當前工作困境等(Ghitulescu, 2006; Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008)。個體能夠自主性的，透過工作活動型態或數量的 改變，來改變執行工作職責的數量、範圍和型態，使員工在工作描述中能有不同的工 作樣貌(Wrzesniewski & Dutton, 2001)。
（二）關係疆界(Relational Boundary)
個體能在工作執行之中，形塑他們「與他人互動」的性質及 程度，像是與他人 建立有意義、有助益、或相互激勵的關係；擴展影響他人 之自我角色；改變互動關
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係以配合特定族群；及改變關係疆界以克服當前工作困境等(Ghitulescu, 2006; Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008)。
透過改變工作中與他人互動的量或質，個體自主決定與工作中的誰互動，如此也 可以幫助他們決定與工作中他人的互動深淺程度(Wrzesniewski & Dutton, 2001)。
（三）認知疆界(Cognitive Boundary)
綜合 Wrzesniewski & Dutton（2001）、Ghitulescu（2006）之研究其顯示個體 形塑他們的「工作看法或信念」，像是將工作視為是一系列分散的工作職責，亦或是 (Relationship)
與他人互動的改變 (Cognition)
工作看法的改變
資料來源：Wrzesniewski, Berg & Dutton，2010；劉怡萱，2012
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貳、工作塑造之歷程
工作塑造行為，與情境互動有高度連結，因此，不同的背景脈絡，將可能（也可 能不會）帶來不同程度與型態的塑造行為。其歷程模型包含動機、干擾變項、實務、
特殊影響與一般影響（Wrzesniewski & Dutton，2001），以下以簡圖示之：
圖 2-2-1 工作塑造之歷程
資料來源：劉怡萱(2012)
上圖具體呈現出：(1)激發個體採取行動從事工作塑造之動機；(2)『工作塑造的 機會與否』與『個體之工作取向』將會決定從事的工作塑造層面及頻率；(3)工作塑 造對『個體』與『組織』可能帶來的影響。以下將分述之：
一、動機(Motivations)
包含個體工作主控權、正面自我形象及與他人之連結度。激發個體採取行動從事 工作塑造之動機，如「工作塑造的機會與否」與「個體之工作取向」，此會決定從事 的工作塑造型態及頻率；以及，工作塑造對「個人」及「組織」可能帶來的影響也會 決定工作塑造行為的發生。引用劉怡萱(2012)整理如下：
工作塑造動機由三種個體需求而形成：(1)為了避免在工作狀態中感覺被隔離、
異化，員工會透過工作塑造去確保自己在工作中握有某些程度的控制權；(2)員工期 望在工作之中創造出良好的自我形象；(3)透過工作塑造達成 人類期望與他人有所聯
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結之基本需求。
(一) 確保工作主控權
主控權為人類之基本需求，在工作中握有主權，或是能夠重新建構工作職責裡的 某些元素，即使只是一小部分，工作塑造者仍有機會為自己工作。因此，既使組織成 員身處於低自主性的工作場域中，仍然可以透過支配及形塑工作職責層面去控制工作 的某些部分，從而產生工作疆界上的改變， 創造出工作新疆界，也可避免自己在工 作狀態中感覺被隔離或異化。
(二) 建立正向自我形象
這是一種提高自我的本能需要，人們期望能創造並維持一種無論是自己或他人都 認為是正向的自我觀感，因此，當這份工作較難建立正面形象時，通常會促使人們產 生轉變、去除、或糾正此境況之想法。亦即，個體會透過建立正面形象來取得他人肯 定，進一步鞏固自我肯定(吳昭怡, 2009)。
(三) 期望與他人有所連結
許多有關工作意義的理論都以個人為基礎，但 Wrzesniewski & Dutton (2001) 延伸此觀點，認為員工也可以在工作之中與他人建立關係，以重新 塑造自己的工作 意義與工作身份。因此，人們被鼓勵與他人互動連結，以 帶出自我生命意義(吳昭怡, 2009)。 但並非所有組織員工都會產生去實現這三種需求的動機，唯有較注意去實現 這些工作需求的個體，才較有可能會為了滿足需求，而主動採取行動去塑造他們的工 作。
二、干擾變相
指組織成員在從事工作塑造的機會點以及內外在動機的驅使，其中包含兩個主要 促成因素：外在條件（職責互動的程度和型態、及工作監控系統）及內在個人條件（工 作取向、個體特質）。組織成員在工作中的自由權與處理權即代表組織成員擁有不同
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程度的決定權，能自在決定「做什麼」以及「如何做」。
（一）外在條件(職責互動的程度和型態、及工作監控系統)：
1. 工作自主性 2. 工作複雜度 3. 工作互賴性 4. 支持性組織
外在條件指的是職責互動的程度和型態、及工作監控系統。組織中的成員彼 此或多或少都具有工作互賴性，但研究發現：工作互賴性較高者，擁有較少自由 去改變工作的職責與關係疆界；而工作互賴性較低者，則擁有較多自由去改變工 作的職責與關係疆界。
外在條件指的是職責互動的程度和型態、及工作監控系統。組織中的成員彼 此或多或少都具有工作互賴性，但研究發現：工作互賴性較高者，擁有較少自由 去改變工作的職責與關係疆界；而工作互賴性較低者，則擁有較多自由去改變工 作的職責與關係疆界。