第二章 文獻探討
第二節 工作績效
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第二節 工作績效
一、工作績效的定義：
工作績效為員工在企業中的貢獻度，企業可依員工的工作績效加以獎賞升遷或懲處。
Borman & Motowidlo（1993） 認為工作績效為員工所有與組織目標有關的行為，且此行為可 依據個體對組織目標貢獻程度予以測量。並將工作績效分為兩大類：任務性績效（ Task performance）與輔助性績效（Contextual performance）。任務性績效是指組織正式要求員工的 行為，期望員工在組織中能夠表現出符合組織之要求，屬於角色內行為。輔助性績效（Contextual performance）為自發性幫助與協助他人、自願性從事正式工作以外的任務活動並堅持達成工作、
遵守公司規定及流程、支持並贊同組織目標與政策，屬於角色外行為，如組織的公民行為等。
工作績效除了上述的任務性績效外，輔助性績效的範圍相當的廣，有學者提出組織公民行 為、適應性績效等不同的構面。Allworth 與 Hesketh（1999）即認為，在任務績效（Task Performance）與輔助性績效（Contextual Performance）外，應該包含與工作變動連結的績效：
適應性績效（Adaptive Performance）。相關學者的觀點整理如表一：
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Borman & Motowidlo 1993 任務性績效 輔助性績效‧
Performance: Positive Behavior In Uncertain And Interderpendent Contexts. Academy of Management Journal (50),‧ 國
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也有越來越多的學者將注意力放在員工的負面行為。Robinson & Bennet（1995）將員工偏 差行為（Workplace Deviance）定義為：員工明顯違反組織規範的自發性行為，其行為會傷害 到組織，組織成員或兩者的福祉。並將員工的偏差行為分為兩類，一類是人際間的偏差行為
（Interpersonal Deviance），另一類是組織性的偏差行為（Organizational Deviance）。例如：怠 工、偷竊是屬於組織性的偏差行為，而對同事有暴行則屬於人際間的偏差行為。 (Collbert, Mount, Harter, Witt, & Barrick, 2004)
George & Zhou（2001）指出，在今日快速變遷的商業環境下，組織要能生存，有效率並 保有競爭優勢，必頇要持續的改變與創新。而組織的創新通常來自於員工個別的創意。因此，
越來越多的學者將注意力放在創意的行為研究上。 (George & Zhou, 2001)
綜合上述研究，本研究將把工作績效分為五個面向來探討：任務性績效、組織公民行為、
員工偏差行為、創造性績效與適應性績效。
二、工作績效衡量方式：員工的績效評估方法可分為四類 (黃, 黃, 溫, 廖, & 韓, 2007)：
（一）相對比較法：以相對比較法進行績效評估，評估者必頇對於員工的績效表現進行相互比 較，而且通常是針對員工的整體績效表現進行比較以及排序。常見的方法 包括：排序法、強迫分配法與成對比較法。
（二）特質評估法：建立尺度以便評估員工是否具備一些對於工作及組織有價值或重要的特質。
通常教為主觀，但卻為一般組織最為常用的評估法。包含：描述評分尺度 法與混合標準尺度法。
（三）行為評估法：藉訂出高績效所需要表現的工作行為，並針對這些行為進行評估。可用重 要事件法、家住行為評分尺度法，以及行為觀察尺度法
（四）成果評估法：以客觀而易衡量的工作成果來評估工作績效。包括生產力衡量與評估系統 與目標管理。
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三、績效評估的資訊來源：無論採用上述何種績效評估方式，都必頇有績效評估資訊的來源，
常見的有以下六種：
（一）主管評估：主管為最常見的績效評估資訊來源，為了完成工作，主管必頇管理或監督部 屬，因此主管是最能了解員工績效表現的。但主管評估員工績效很可能受到 主觀好惡的影響，而對於特定員工給予偏高的評估結果。
（二）同儕評估：由與被評估者相同層級之員工提供評估資訊。通常會將多位同儕的評估結果 彙總為一份評估結果。同儕評估較可能獲得主管不易觀察到的員工表現，如 團隊合作與人際技能等。但同儕評估容易受到刻板印象影響，只反映出受評 者的人員好壞。
（三）部屬評估：部屬對於某些績效構面而言適合是的資訊來源，如領導、溝通能力等構面，
部屬評估應採匿名方式進行，減少避免部屬儘量提供正面資訊以取悅主管，
也可避免部屬被主管報復。
（四）自我評估：管理者希望提高員工對於評估過程的涉入程度時，可採用自我評估法。然員 工往往有誇大自我績效表現的傾向。
（五）顧客評估：藉由外部顧客對於員工的評估，可提昇員工的顧客服務導向觀念以及服務品 質，進而提高顧客滿足感。
（六）360 度回饋：結合主管評估、同儕、部屬、自我以及顧客等多面相的績效資訊來源。能 夠較完整呈現績效的多面向，降低單一來源的偏誤或偏見。 (黃, 黃, 溫, 廖, & 韓, 2007)
本研究針對員工績效的評估，將採企業最常採用的主管評估方式來進行。
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