本節欲瞭解平衡計分卡於國內運動組織之應用情形，先探討平衡計分卡之理論及定 義，並綜整國內平衡計分卡之相關研究，作為研究結果與討論之依據。
一、平衡計分卡之定義
Kaplan 與 Norton (1992) 指出，平衡計分卡的內涵包括「財務」構面 (落後指標)，
以及「學習與成長」、「內部流程」、「顧客」構面等績效驅動因素 (領先指標)。而平衡計 分卡中的「平衡」二字，其意義在於企業在短期與長期目標間的平衡、財務與非財務量 度間的平衡、落後指標與領先指標間的平衡，以及外界與內部間的平衡 (李孟訓、許雅 琪，2008；Kaplan & Norton, 1996)。
平衡計分卡是從組織的願景和策略衍生而來的，績效評估制度應以「平衡」為主 要發展方向，將願景與策略化為目標 (objective) 與量度 (measure)，再轉化為組織各層 的績效指標和行動，才能有效的管理組織並朝目標邁進 (李展瑋，2008；楊政樺，2010；
黃國敏、陳俊任，2013)。其四個構面分述如下圖 2-8：
圖 2-8. 平衡計分卡的四個構面
資料來源：整理自”BSC平衡計分卡實踐手法”。陳耀茂譯，2007，頁 3，臺北市：中衛發展中心。
財務
提出預期目標 與成果給股東
顧客
提供滿足顧客 需求的服務
內部流程
提升業務流程 效率，以滿足 顧客與股東
願景與策略
學習與成長
因應變化改變 的能力
(一) 財務構面 (financial dimension)
(二) 顧客構面 (customer dimension)
顧客構面為企業策略之核心，因為每個企業若面臨顧客不滿意的情形下是無法獲利 的，因此顧客構面正要探討如何使顧客擁有高意願購買商品及服務。平衡計分卡在此顧 客構面主張先從市場調查著手，確定目標顧客並進行市場區隔，其核心成果量度包含市 場佔有率、現有顧客延攬率、新顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利力五大核心量度 (朱 道凱，2008)。如下圖 2-8 所示：
圖 2-9. 顧客構面－核心量度
資料來源：”平衡計分卡：化策略為行動的績效管理工具”。朱道凱譯，2008，頁 110，臺北市：臉譜出版。
何曉瑛 (2001) 指出，除了維持原有的顧客，如何開發新客源也是運動設施營運成 功的關鍵因素之一。朱炫璉、鄭政如 (2007) 提到，許多組織逐漸體認到顧客構面的重 要性，但是相關的衡量指標仍不夠具體明確。陳一進、林文斌、陳美榕 (2012) 認為，
在運動產業中顧客構面是影響財務績效的重要因素。因此，實有必要多方蒐集顧客的回 饋，深入瞭解顧客的真實需求，並有效解決顧客的問題，不僅要留住忠實的客群，還要 開發新客戶，維持顧客的滿意度才能在市場佔有一席之地。
市場占有率
顧客獲利率
顧客滿意度
顧客延攬率 顧客爭取率
(三) 內部業務流程構面 (process dimension)
(四) 學習與成長構面 (learning and growth dimension)
當組織資金與人力充足的情況下，大眾對組織的期待也會較高，為了使組織能夠持 續進步並符合大眾的期待，會更重視學習與成長構面的表現，因此，蔡培村、鄭彩鳳、
張秀娟 (2012) 提到，財務、顧客、內部流程三個構面的目標與量度訂定之後，必須仔 細探究組織學習成長的焦點，才能創造組織長期的進步與成長。李孟訓、許雅琪 (2008) 也表示，唯有達成學習與成長構面的目標，持續教育訓練員工、提升員工的滿意度與生 産力，才能在其他三個構面有正向的影響，可以透過各種人才培訓計畫提升員工能力，
建置完善的軟硬體系統提高生產效率，或是運用良好的政策創造積極主動的組織氛圍，
也就是在人、系統和組織程序三方面的投資。
核心衡量標準
促成因子
圖 2-11. 學習與成長的衡量架構
資料來源：”平衡計分卡：化策略為行動的績效管理工具”。朱道凱譯，2008，頁 189，臺北市：臉譜。
綜合上述，四個構面經探討後可瞭解平衡計分卡不單只用於評估績效表現，更能提 供組織達成願景的具體策略方針，其最主要的價值在於將組織的各個面向連結起來，並 非一味的追求財務上的成就表現，而是使組織穩定的成長進而達到目標、完成組織願景，
對於追求永續發展的運動俱樂部來說，平衡計分卡確實符合管理上的需要，可作為未來 改善與行動方案的依據。
結果
員工滿意度
員工生產力 員工延攬率
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
二、平衡計分卡相關研究
表 2-5
平衡計分卡的用途非常廣泛，可以協助企業組織描述策略、衡量策略更進一步管理 策略，近年來已廣泛被政府、學校及運動產業等不同型態的組織所運用。從上述研究可 以發現，論述性文章常運用平衡計分卡四個構面的觀點來對運動組織或賽會進行探討，
其指標構面則僅探討至第二層之策略主題，而實證性的研究則大多以量化的方式進行，
較深入的建構第三層的行動指標。此外，普遍研究認為各個構面是相輔相成的，最終會 影響組織財務構面的表現，應隨時掌握營運內外部環境的變動做出調整，最終達到財務 的盈餘。另一方面，平衡計分卡會隨著每個組織的目標及願景不同，而產生結構上相對 應的改變，如國內運動中心會將財務績效視為最重要的構面，而運動用品製造公司則注 重顧客體驗，相當重視顧客構面的指標及策略，這樣的情形會使策略地圖的路徑產生改 變，也是未來進行研究時不可忽視的環節。
三、平衡計分卡於運動組織之應用
平衡計分卡已廣泛運用在不同的單位及組織，由於營運目標及性質有所差異，套用 平衡計分卡所產生的結果也會有所不同，應針對組織的需求將所重視的構面置於計分卡 的頂端，方能帶領組織朝願景邁進 (李展瑋，2008)。鑑此，本研究透過上述相關研究結 果，彙整成策略主題綜整表以利後續研究進行。
個案一： 應用平衡計分卡建構運動相關產學合作績效指標
楊雅琪、王厚仁、陳維智 (2013) 指出，對於產學合作的情境來說，結果發現「學 習與成長」為最重要的構面，策略主題依序為「團隊學習」、「工作表現」及「產學合作 員工進修成長」，其他較為重要的有「顧客構面」中「產學合作過程的完善服務」，「內 部流程構面」中「產學合作的作業流程」，及「財務構面」中「現有資源有效的應用」。 其研究以 A 藥廠、體育運動專門學校及績效評估之專家學者做為對象，結合平衡計分卡 和專家問卷調查法，建構由運動相關方式媒合而成的產學合作之績效指標。其內容如下 表 2-11 所示：
表 2-11
運動相關產學合作之策略主題綜整表
構面 策略主題
顧客 顧客滿意度、雙方合作的品質、合作過程的完善服務
內部流程 產學合作的作業流程、創新行為、產學雙方溝通 學習與成長 團隊學習、工作表現、產學合作員工進修成長
財務
社會性資源開發、現有資源有效應用、
雙方資源整合、節省成本耗費
資料來源：修改自”應用平衡計分卡建構運動相關產學合作績效指標”。楊雅琪、王厚仁、陳維智，2013，
嘉大體育健康休閒期刊，3，231。
個案二：應用平衡計分卡於網球俱樂部績效管理初探
陳東韋、李仁佐 (2014) 提到，現今網球俱樂部以營利維持組織運作為主，並積極 推展網球運動、落實終身運動，因此在建構績效管理指標時應該先為組織定位，且指標 要有明確定義能夠結合實際所需，其研究藉由平衡計分卡之概念探討網球俱樂部的績效 管理，綜整網球俱樂部及平衡計分卡之相關文獻後繪製策略地圖，並提出應用於網球俱 樂部之策略主題及具體作法。其內容如下表 2-12 所示：
表 2-12
網球俱樂部策略主題綜整表
構面 策略主題
財務 增加營收來源、控管成本
顧客
主動服務、強化指導專業能力、分析顧客現況與需求、
提供最佳服務與專業品質
內部流程 專業知識的取得、展現整體的服務、準確及高完成度 學習與成長 提升專業與擴充職能技術、自我提昇訓練、組織全面學習
資料來源：修改自” 應用平衡計分卡於網球俱樂部績效管理初探”。陳東韋、李仁佐，2014，嘉大體育健
康休閒期刊，13(1)，222。
個案三：應用平衡計分卡建構臺北海碩國際女子網球挑戰賽會績效評估模式
李仁佐、李晉豪、陳東韋 (2015) 以文獻探討的方式，應用平衡計分卡概念建構運 動賽會營運績效評估模式，綜整海碩盃營運、賽會績效評估等文獻，以供運動賽會建立 適合的策略主題、策略目標與衡量指標參考。其內容如下表 2-13 所示：
表 2-13
海碩盃績效評估之策略主題綜整表
構面 策略主題
顧客 顧客滿意度、服務品質、運動生活營造、顧客關係
財務 成本管控規劃、創造營運利潤、財務稽核、行銷策略 內部流程 健全的組織、專業化人力管理、資訊科技化程度、營運流程
學習與成長 自我成長、社會成長、專業創新
資料來源：修改自”應用平衡計分卡建構臺北海碩國際女子網球挑戰賽會績效評估模式”。李仁佐、李晉 豪、陳東韋，2015，臺灣體育學術研究，58，64-65。
個案四：臺北市運動中心營運績效指標建構之研究
李展瑋、鄭志富、蔡秀華 (2016) 以臺北市運動中心為研究對象，採用深度訪談法 及德爾菲法整合學者專家意見，再應用平衡計分卡的概念進行文獻分析，歸納指標類目 並建構營運績效指標。其內容指出，擁有穩固財務基礎的營運單位才能創造更優質市民 運動服務之可能，因此財務構面為目前運動中心營運最重要的構面。而在關鍵驅動因素 中，須最重視成本管控，其次為顧客滿意度、健全的組織及組織成長，並重視實施員工 教育訓練。各構面關鍵驅動因素如下表 2-14 所示：
表 2-14
臺北市運動中心營運績效指標各構面關鍵驅動因素表
構面 關鍵驅動因素
財務 成本管控、創造營收、財務稽核
顧客 顧客滿意度、環境滿意度、顧客使用率、良好公共關係
顧客 顧客滿意度、環境滿意度、顧客使用率、良好公共關係