平衡計分卡的四個構面

平衡計分卡包含反映過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流 程、組織創新及改善行動等營運性指標，彌補財務性指標的不足，這些營運性指標可提 升未來財務績效。Kaplan 與 Norton（1992）將績效評估指標分為四大構面，並歸納出 企業依其自身的策略、願景，依照此四大構面，分別為每個構面設計數個指標，以期能

在符合成本效益下建立一策略性績效評估制度。平衡計分卡的四個構面與基本精神如 (表2-2）。

表2-2 平衡計分卡的四構面及基本精神

構面 各構面的基本精神

1. 財務構面 為了財務成功，我們對股東應如何表現？

2. 顧客構面 為了達到願景，我們對顧客應如何表現？

3. 企業內部流程構面 為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？

4. 學習與成長構面 為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？

資料來源：Kaplan and Norton （1992）

（一）財務構面（Financial Aspect）

Kaplan 與 Norton（1996）將企業之生命週期簡化為三個階段：成長期、維持期、

豐收期，在每一個階段都可能追求不同的財務目標，在成長期的財務目標，是強調在新 市場、新顧客、新產品與服務中獲得銷售成長；在維持期的財務目標是強調傳統的財務 衡量標準，如資本運用報酬率、營業收入、銷貨毛利等；在豐收期的財務目標強調的是 現金流量，任何的投資必須有確切與穩定的現金回收。

企業生命週期不同階段的策略，都受三項財務性的主題所驅使：營收成長與組合、

成本降低與生產力提高，以及資產運用與投資策略。財務的主題與企業生命週期策略的 配合，產生財務構面矩陣（表2-3）。企業在決定依生命週期分析自身的策略後，即可找 出適合自己策略的財務性衡量指標。

表2-3 歷衡量策略的財務主題

資料來源：Kaplan and Norton （1996）

（二）顧客構面（Customer Aspect）

顧客是企業的營收來源，在平衡計分卡的顧客構面中，企業以目標顧客和市場區隔 為方向，調整企業本身核心顧客的成果量度（包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭 取率及顧客獲利率等），也衡量自己希望帶給目標顧客和市場區隔的價值主張（value proposition）。而價值主張是核心顧客成果量度的驅動因素與領先指標。

一個不了解顧客需求的企業，是無法在競爭市場中生存的，因此必須以市場中的顧 客需求為特定目標，辨別市場區隔並選擇競爭的目標市場，提供顧客需求的產品和服 務，以達成營收的財務目標。在選定市場區隔後，便能針對這些區隔設定目標及量度，

企業通常會選擇兩套顧客構面的量度：概括性的核心衡量標準量度，以及實現企業帶給 顧客與市場價值主張的績效驅動因素量度，（李勝雄，2004）。

1. 顧客構面五大核心衡量量度

顧客構面五大核心量度是幾乎所有企業都會使用的基本量度。Kaplan 與 Norton

（1996）以市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率，作為顧 客構面的核心成果量度，這些量度代表企業的行銷、營運、後勤及產品與服務的開發流 程指標，且適用於任何類型組織，企業可依據成長或獲利潛力最大的目標客戶群，以及 企業的營運狀況作適度的修正與調整，以建立平衡計分卡的衡量模式。核心量度之意義

（表2-4）其間關係圖（圖 2-6）。

表2-4 顧客構面的五大核心量度

市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、

消費金額或銷售量來計算）

顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以 是絕對或相對的數目

顧客延續率 記錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以 是絕對或相對的數目

顧客滿意度 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度 顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的

純利

資料來源：Kaplan and Norton （1996）

顧客爭取率 顧客獲利率 顧客延續率

顧客滿意度 市場佔有率

圖2-6 顧客構面-核心量度 資料來源：Kaplan and Norton （1996）

2. 顧客構面價值主張

顧客價值主張代表企業透過產品與服務所提供的屬性，以創造目標顧客群的忠誠度 與滿意度，它是顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和顧客佔有率等顧客面核心量度的 驅動的力量。

顧客價值主張由三個屬性所組成：

（1）產品或服務屬性：包含其產品與服務的功能性部分、價格與品質。

（2）顧客關係：包含了產品與服務的回應與交貨時間，以及顧客購買產品或服務時的 感受。

（3）形象及聲譽：這方面是反應公司吸引客戶的一種無形的因素。

不同的產業有不同的價值主張，甚至同一個產業中不同市場區隔的價值主張也不盡相 同。企業可針對不同目標顧客，辨別顧客最重視的價值，以及選擇提供給顧客的價值主 張，再從價值主張的三種屬性中，擬定策略性的衡量指標。

（三）企業內部流程構面（Internal Business Process Aspect）

發展平衡計分卡的順序，通常是先制定財務構面及顧客構面的目標與量度，然後才 制定企業內部流程構面的目標與量度，這樣的程序主要是使企業內部流程衡量標準，能 夠達到顧客與股東的目標。

設定企業內部流程構面目標與量度的過程，是平衡計分卡與傳統績效衡量系統最大 的區別。傳統績效衡量系統，大多著重於監督與改進既有的企業流程；反之，平衡計分 卡經由辨認出一些嶄新的流程，以求在顧客滿意和財務目標上能有卓越的表現。Kaplan and Norton （1996）建議經理人在建立平衡計分卡的時候先界定一個完整的內部流程價 值鏈，包括從認識顧客需求，到滿足顧客需求之間的創新流程（Innovation Process）、

營運流程（Operation Process ）及售後服務流程（Post sale Service ），由了解顧客需求 以創新並用以設計新的營運流程，而再經由售後服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客 和股東需求的目的。從這三個流程思考如何滿足顧客的需要，並建立各種可以達到此目 標的衡量指標。在創新流程，企業必須研究顧客潛在性的需求，然後建立符合需求的生 產與服務，此流程重視辨識市場區隔與研發滿足這些市場區隔的產品或服務。營運流 程，也就是提供既有的產品和服務給現有的顧客，這部分也是大多數組織績效衡量系統 傳統上的焦點所在。而售後服務流程，就是在產品與服務銷售後對客戶所提供的服務，

以增加顧客從公司產品或服務中獲得的價值。

（四）學習與成長構面（Learning And Growth Aspect）

Kaplan and Norton（1996）認為學習與成長構面主要的目標是為其他三個構面的目 標提供了基礎架構，並且是驅動前三個構面獲致卓越成果的動力。平衡計分卡強調投資 於未來的重要性，設備和研發的投資雖然重要，但只投資在這些傳統的領域是絕對不夠 的。若企業希望達到長期財務成長的目標，就必須對它的基礎架構作投資，此基礎架構 為「人」、「系統」和「程序」。依據一般企業的構建經驗，通常將衡量的內容，劃分為 員工的能力，資訊系統的能力，以及激勵、授權與配合度等三個主要範疇，利用強化這 三個原則，思考如何去建立學習與成長構面的績效衡量指標。在員工的能力上，主要是 經由員工潛力的發揮，達到企業的策略目標，藉由員工的思考及創造力，來激發組織的

成長，其主要的衡量方式包括：反應員工對工作、企業整體滿意度的員工滿意度指標；

衡量對企業將有長期貢獻員工之流失率的員工延續力指標；代表員工的生產量與耗用資 源關係之員工生產力指標等。在資訊系統的能力上，強調員工應對企業的目標、策略、

流程等由上而下傳遞的資訊，有充分的認知與瞭解，且亦能將工作及任務的實施狀況，

以及顧客的需求等相關訊息，透過順暢的溝通管道，傳達給管理者。至於在激勵、授權 與配合度上，藉由激勵性的獎懲制度，工作權責範圍內的充分授權，使員工的個人目標 能與組織目標相配合，以激發員工的工作誘因及士氣。學習與成長構面在衡量投資於員 工、系統和組織配合的成果，可以用三組核心的員工衡量指標作評估：員工滿意度、員 工延續率和員工生產力。然後再以特定情況的成果驅動因素來補充這些核心的成果量 度。這些特定情況的驅動因素包括：員工技能、科技基礎的資訊系統能力，以及促進員 工主動積極的組織氣候。學習與成長構面的成果驅動因素，目前只是一些概括性的量 度，發展程度不及其他三個計分卡構面。雖然學習與成長構面缺乏更詳盡的企業特定量 度現象，但並不代表平衡計分卡在這構面有天生的局限或弱點，其實它只是反映了大多 數組織在連結員工、資訊系統、組織配合度和策略目標上的進展有限。是故，概括性量 度足以辨別組織能力存在的落差，在管理階層和員工發展出更客觀化和特定的量度之 前，可以發揮標竿（markers ）的作用（李勝雄，2004）。