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第二節 平衡計分卡
當新的策略方向制定之後，就應該針對各功能領域以及組織上的行動方向，
逐項轉化為具體可授權、可追蹤的行動方案，若要能徹底執行這些方案，必須掌 握兩項重點：目標和方法明確及採用有效的指標控管。領導人若能明確釐清公司 的願景、策略及執行的方法，而且透過具體的指標管控流程，將有助策略落實，
此即為平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。本節內容係參考 Kaplan and Norton 的系列著作（1991, 1992, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2003, 2006, 2008）
整理而成，基於概念之彙總與說明的方便性，論文中不再一一引註。
平衡計分卡的概念由 Kaplan and Norton (1996)分析與彙總企業績效管理實 務後提出。平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一個整合式的架構，不僅 保留傳統財務指標，做為企業整體表現的總結；同時「平衡」地處理不同的重點 議題，包括企業的長期和短期目標、財務和非財務指標，也搭配領先和落後指標，
以及四個不同構面，釐清策略的因果關係。讓公司在營運時，不再只關心短期財 務的績效表現，也能將產品研發、顧客價值和員工士氣等利於企業長期發展的面 向，都能全面性地納入策略的考量，以提高企業未來的價值。平衡計分卡的四個 構面，擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗，將顧客、內部流程、學習成 長等非財務面向考量在內，兼顧了財務和非財務層面所產生的影響。
「財務構面」通常與獲利能力有關，例如營收、資產報酬率、現金流量等財 務數字，可反映過去一段時間的執行績效，讓企業了解是否達成了預定結果。
而要增加收入，企業自然必須用心滿足消費者的需求，因此「顧客構面」可協助 管理階層掌握不同的市場或顧客區隔，並監督區隔中的表現，舉凡顧客滿意度、
市場占有率等，都是具代表性的成果指標。
「內部流程構面」則是企業為了滿足財務構面和顧客構面的目標，往往必須 改善既有的作業流程、設計新穎的產品，甚至重建新的製造步驟。而由於員工的
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資料來源：吳安妮（2003，P.46)
策略系統 衡量系統 執行系統
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Kaplan and Norton (2005)從許多成功的企業案例中，歸納出推動平衡計分卡 的五個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好的績效。
一、由高階領導帶動變革
組織務必體認到，實施平衡計分卡制度是一項變革行動，目的是讓組織成為 一個以達成策略為核心機能的有機體，而不只是一套新的績效衡量制度。在組織 裡推動變革，光靠工具、流程是不夠的，高階管理團隊是否積極投入，身體力行，
才是成功關鍵。Kaplan 引用變革大師約翰‧科特（John Kotter）的理論，說明高 階主管首先要明確宣示變革的迫切性，建立專責的團隊來引導變革的走向，並透 過各種溝通管道說明公司的新願景，以凝聚共識。
二、將策略化為執行面的語言
當組織有共識、有意願接受變革，為執行策略付出努力，但若沒有一套用來 描述和溝通策略的共通語言，便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。
過去策略的領域中有數不清的「方言」，以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務 部聽不懂生產部的話，組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。因此，推 動平衡計分卡的第二法則，就是畫出全公司的策略地圖，讓成員了解自己的行動 如何影響最終成果，再以策略地圖為根基，拆解出衡量指標與行動方案。
三、以策略為核心，整合組織資源
每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位，各有各的 專業，也因此壁壘分明，經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求，行銷 部門又不管生產問題，局部優化的結果，組織就算有雷射槍般的輸出功率，也只 能發散成手電筒般的微光，無法產生切穿鋼板的威力。有策略地圖做為溝通工具 後，接下來便是讓各部門在策略的前導下，針對執行的活動建立起一致的認知，
以及共同的優先順序，彼此協調合作，合力創造出「整體大於部分的總和」的績
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四、將策略落實為員工的日常工作
組織原本就是集合眾人之力，以完成共同目標的工具，每位成員日常工作的 點滴累積，最終匯聚為總體成果。一項策略要有執行力，將目標層層拆解的功夫 不可少。「公司」有了整體的策略地圖和 KPI 之後，還必須系統性地向下展開為
「部門」「團隊」乃至於「個人」的策略地圖和 KPI。 要注意的是，平衡計分卡 的展開過程，不是傳統的「上命下行」，而是雙向的策略溝通──員工愈了解策略 的背景和內容，才能在自己的權責範圍內，發展出實現策略的行動。
五、讓策略成為持續的循環流程
執行策略必須有資源、要定期檢討以學習和調整。Kaplan 強調，策略必須 與預算流程銜接 ；而成功推動平衡計分卡的企業，都將預算分為策略預算
（strategy budget）和作業預算（operational budget）兩類，在創造長期發展的前 提下，也能維持短期營運。此外，定期（每月、每季）檢討策略執行的狀況，釐 清策略的正確性，確認組織學習的方向，也是平衡計分卡制度的一環。
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第叁章 研究方法與個案背景介紹
本研究採用個案研究的方法，首先針對個案公司當前所面臨的挑戰與管理議 題進行說明，然後依照策略形態分析法重新擬定策略方向，再運用平衡計分卡的 精神，以均衡的方式將企業策略轉化為可行的方案，以確保企業長短期的目標 間，財務與非財務的量度間、落後與領先指標取捨間、內部與外部績效間之均衡 狀態。管理階層可透過策略目標與測量指標的設立檢視公司策略與方針執行的狀 況，使組織策略與行動方向一致，再藉由與績效制度的結合，激勵員工，達到全 方位管理的目標。