策略分析與策略績效衡量架構之探討－以A大陸台商為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 策略分析與策略績效衡量架構之探討. y. sit. io. n. al. er. Nat. －以 A 大陸台商為例. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：林宛瑩博士研究生：邱奕鈞撰民國九十九年十月.

(2) 誌謝在離開職場回歸校園之後，經過三年多的時間，終於在此刻有了完美的果實。在此論文完成之際，首先要非常感謝指導教授林宛瑩老師的傾囊相授與諄諄指導，讓我在論文研究的過程中受益良多。感謝台灣艾司摩爾股份有限公司總經理陳哲雄先生與專案經理高嘉吟小姐的推薦，讓我能順利地進入政大求學。在求學過程中，很幸運地領受了許多管理大師的醍醐灌頂，學習到商業管理領域的基礎知識與觀念架構，在此感謝所有教導過我的老師們。. 立. 政治大. 此外，要特別感謝個案公司的董事長，我的父親邱顯慶先生，在這段期間，. ‧ 國. 學. 父親提供我這個難得的機會，擔任個案公司的副總經理，讓我體認到經營企業所需要的決心、勇氣與毅力，還有商業世界裡優勝劣敗、適者生存的殘酷現實，對. ‧. 於人生目標的選擇取捨，父親更傳授我許多的智慧並給我無限的空間與包容。. y. Nat. io. sit. 研究所的生活，幾乎每天都被許多個案及報告所填滿，雖然辛苦，但也因為. n. al. er. 與同學們朝夕相處，充滿了無數的歡笑與感動。感謝 AMBA 的同學們，嘉祥、. Ch. i n U. v. 昱均、心澤、昱富、宗德，銘杉、而汶、一帆、崇泰、宏欣、啟忠、惠玲、凡嵐、. engchi. 雅婷、佩純、姜琪、保忍及一起修課的學長姐們，與你們共同度過的點滴回憶與長久穩固的友誼，將是我一生中寶貴的資產。最後，感謝我的母親在天上給我堅持的力量，感謝我的妻子琪葦，一路上的支持與包容，這本拙作獻給兩位。邱奕鈞謹誌於國立政治大學商管專業學院碩士學位學程中華民國九十九年十月二十五日. i.

(3) 中文摘要 2008 年，中國實施勞動合同法與爆發全球金融海嘯，使大陸各行各業在遭受訂單下滑的同時，也面對人工成本增加的雙重考驗。隨著 2009 年 7 月的景氣增溫，以及中國政府擴大內需的政策，企業的訂單雖增加，但卻又發生勞工短缺的問題。2010 年第一季以來，中國各地又開始陸續調漲最低工資，造成許多勞力密集的產業面臨外移或西進的抉擇。大陸台商在所歷經的重重挑戰，其實都是商業世界的常態，企業必須因應外界局勢的轉變，調整策略方向，並將策略貫徹校準到組織、流程及每一位員工的身上，方可淬鍊出新的競爭優勢與抵抗力，在. 政治大. 下一波變局的挑戰中克服衝擊並開創新局。. 立. 個案公司為某專業五金產品設計、製造之大陸台商，在 1994 年即已進入中. ‧ 國. 學. 國大陸設立生產製造的據點。個案公司之產品具有產業環境快速變化、市場競. ‧. 爭、產品生命週期短、產品組合少量多樣等特性。本研究首先針對個案公司當前. y. Nat. 所面臨的挑戰與管理議題進行說明，然後運用策略形態分析法，重新擬定策略方. er. io. sit. 向，再以平衡計分卡的精神，從財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面引導出符合策略方向的策略性議題，制定策略性目標與關鍵績效指標，以提供管理階. al. n. v i n 層與全體員工明確的量度，做為未來績效薪酬的考核依據，以確保組織行動與策 Ch engchi U. 略方向一致。最後並針對每個策略性目標提出初步行動方案，做為個案公司啟動變革的行動藍圖。關鍵詞：策略形態分析、平衡計分卡、績效衡量. ii.

(4) Abstract Law of The People’s Republic of china on Employment Contracts has been effective since 2008, which inevitably increases the labor costs for all companies. In the same year, all the industries suffered the steep downturn of incoming orders caused by the worldwide financial crisis. Although corporate received more orders since July of 2009 resulting from the minor recovery of economy and the policy of internal expansion, the shortage of labor issue appeared. Since the first quarter of 2010 and onward, the minimum wage was set to higher level again, which makes those labor-intensive industries confront the decision of either move out of China or relocate to the west. These challenges to the companies in mainland China are nothing but common to the business world. Corporate must cultivate its capability to adjust its strategy and align its organization, processes people and resources with its strategic direction so as to confront the fast changing environment and gain its competitive advantages.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. The subject company in this research is a Taiwanese company specialized in providing design and manufacturing service of sheet metal. The subject company set up its manufacture facility in mainland China since 1994. Currently the product line is characterized with fast changing, competitive, and low volume high mix. This research first analyzes the challenges and management issues faced by the Company, followed by the development of new strategy base on an application of the strategic posture approach. By a further use of a balance scorecard framework, the strategic issues for finance, customer, internal process, and learning and growth perspectives are derived. With the development of the strategic performance indicators, a clear strategy-focused performance management framework is provided and referenced for future assessment of incentive-based compensation system. With organizational behavior aligned with the strategic direction, the initial action plans for every strategic target would be proposed as an action blueprint for corporate revolution of the company.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Strategic posture, Balance scorecard, Performance measurement. iii.

(5) 目錄目錄 iv 圖目錄 v 表目錄 vi 第壹章緒論........................................................................................................ 1 第一節研究背景及動機................................................................................. 1 第二節研究目的 ............................................................................................ 3 第三節論文架構 ............................................................................................ 4 第貳章文獻探討 ................................................................................................ 5 第一節策略形態分析法................................................................................. 5 第二節平衡計分卡 ........................................................................................ 7 第叁章研究方法與個案背景介紹 ................................................................... 11 第一節觀念性架構 ...................................................................................... 11 第二節個案研究流程 .................................................................................. 15 第三節產業背景介紹 .................................................................................. 16 第四節個案公司介紹 .................................................................................. 19 第肆章個案分析 .............................................................................................. 23 第一節個案公司面臨的挑戰與管理議題.................................................... 23 第二節個案公司策略形態分析與 SWOT 分析 ............................................ 34 第三節運用平衡計分卡建立行動方案與績效指標 .................................... 43 第伍章結論與建議 .......................................................................................... 56 第一節研究結論 .......................................................................................... 56 第二節後續建議 .......................................................................................... 58 參考文獻 59. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 2-1 2-2 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 4-1 4-2 4-3 4-4. 策略形態分析法的思考程序 ....................................................... 6 平衡計分卡「四、七、四」具體內容圖 .................................... 8 研究觀念性架構......................................................................... 14 本研究之研究流程圖................................................................. 15 金屬工業產業價值鏈................................................................. 17 個案公司主要業務與製造流程 ................................................. 19 個案公司組織圖......................................................................... 20 個案公司薪資結構..................................................................... 29 平衡計分卡導引圖..................................................................... 43 個案公司策略性議題形成 ......................................................... 46 個案公司之策略地圖................................................................. 50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-5 個案公司新組織架構規劃 ......................................................... 51 圖 4-6 個案公司薪資結構規劃方向 ..................................................... 53. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 表目錄 3-1 4-1 4-2 4-3. 個案公司各部門工作職掌 ......................................................... 20 個案公司 SWOT 分析結果 ........................................................ 42 個案公司組織變動部分之工作職掌.......................................... 52 個案公司平衡計分卡................................................................. 55. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表表表表. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 第壹章. 緒論. 第一節研究背景及動機 1978 年底中國大陸施行經濟改革開發政策，自此開啟台商赴大陸投資的趨勢。大陸提供了廣大的土地、廉價而豐沛的勞動力、優惠的租稅措施、語言溝通的便利，而台商則帶來從台灣累積的資本、技術、供應鏈、客戶，在雙方彼此互補的合作下，不少台商創造了更大的企業版圖與利潤，而中國勞工也獲得了專業. 政治大. 技能與生活水平的提升。近年來，隨著中國經濟高速的成長，勞動力的供給不再. 立. 無窮，又因各地方政府幾乎年年調漲最低工資標準，使得人力成本不斷攀升。2008. ‧ 國. 學. 年實施的勞動合同法，對於中國勞工的保護更加周密，但也使企業的人工成本除了工資外，另增加了許多其它的負擔。這些變化首先衝擊到的就是勞動密集的產. ‧. 業，許多台商因此做出策略上的調整，有些企業抉擇西進或是外移，有些企業則. y. Nat. er. io. sit. 進行升級轉型，以提供價值較高的產品來因應日益升高的成本壓力。然而，台商企業所面臨的難題並不侷限於人力成本的增加，更受到 2008 年. al. n. v i n 全球金融海嘯訂單下滑的影響。以擁有眾多台商製造業的東莞為例，官方數據顯 Ch engchi U 示在這段期間中，企業共倒閉 1207 家，減少了近 63 萬個就業機會，估計有上百. 萬農民工離開東莞。隨著 2009 年 7 月的景氣增溫，以及中國政府擴大內需的政策，企業的訂單雖增，但卻又發生缺工的問題，面臨有訂單卻無法交貨的窘境。人力市場供不應求，引發各企業不惜提高工資及福利來爭取人才，規模較大競爭力強的企業，能夠推出富吸引力的薪酬方案，迅速獲得人力之補充，但競爭力較弱的中小型企業，就只能承受人才不斷流失，甚至淪落產品品質下滑、交期延宕、客戶流失的惡性循環。 2009 年中國大陸各地雖然都暫停了最低工資標準的調整，但是 2010 年第一. 1.

(9) 季以來，各地又開始陸續調漲最低工資，東莞地區之工資從人民幣 770 元調漲到 920 元，幅度達 17%，以符合年平均工資成長 15%、五年就能增加一倍的國民收入倍增計畫。鴻海董事長郭台銘在員工自殺事件頻傳後的一個月內，兩度調整富士康員工最低工資達 2000 元，不僅讓同業措手不及，甚至引發其它工廠員工罷工要求提高薪資，這些現象確立中國大陸低工資時代已走入歷史。台商在大陸所經歷的重重挑戰，其實都是商業世界的常態，企業必須因應外界局勢的轉變，調整策略方向，並將策略貫徹校準到組織、流程及每一位員工身上，以淬鍊出新的競爭優勢與抵抗力，在下一波變局的挑戰中克服衝擊並開創新. 政治大領域的菁英新秀，齊力為企業升級轉型的目標做出實績，將是企業優勝劣敗存亡立. 局。其中，企業如何能維繫優秀人才，協助企業擘劃策略前景，並且吸引到其他. ‧ 國. 學. 的關鍵因素。許多研究證明，將個人的績效及學習成長的方向，與公司團隊的績效及策略方向連結，透過公開公正公平的績效評估方式，並給予激勵式薪酬與獎. ‧. 懲，是可以促進組織績效的策略績效管理架構。. y. Nat. sit. 本研究首先針對個案公司當前所面臨的挑戰與管理議題進行說明，然後重新. n. al. er. io. 擬定策略方向，再運用平衡計分卡的精神，將企業策略轉化為可行的方案，以確. i n U. v. 保企業在長短期的目標間，財務與非財務的量度間、落後與領先指標取捨間、內. Ch. engchi. 部與外部績效間均取得均衡。管理階層可透過策略目標與測量指標的設立，檢視公司策略與方針執行的狀況，使組織策略與行動方向一致，再藉由與績效制度的結合，激勵員工，達到全方位管理的目標。. 2.

(10) 第二節研究目的本研究係採用個案研究方法，對於個案公司目前面臨的挑戰與管理議題進行深入探討。個案公司為某專業五金產品設計、製造之台商公司，在 1994 年即已進入中國大陸，設立生產製造的據點。個案公司所處產業變化快速、市場競爭激烈、產品生命週期短、產品組合少量多樣等特性。然而隨著時間的推移，世界經濟情勢消長，兩岸政經政策、產業的競爭環境、市場與客戶的需求、投資夥伴的心意、企業的策略考量、經營者的心態、員工的投入等都發生了變化，經營策略該如何因應，組織的行動如何與策略方向對齊，關係到企業如何度過景氣的寒. 政治大. 冬，培植所需的競爭力來迎接下一波的挑戰。. 立. 因此，本研究擬應用策略形態分析法與平衡計分卡架構，規畫個案公司的主. ‧ 國. 學. 要策略方向、策略行動與績效指標，並以策略地圖描述及呈現策略行進的方向，. ‧. 主要的研究目的包括：. y. Nat. 一、應用策略形態分析法，探討並瞭解個案公司目前的策略、當前外在環境與. er. io. sit. 條件目標的變化，然後進一步擬定未來的策略形態。. 二、在確定個案公司未來的策略形態後，應用平衡計分卡架構，從財務、顧客、. al. n. v i n 內部流程與學習成長四個構面引導出符合策略方向的策略性議題。 Ch engchi U. 三、透過策略性議題的確認，接著制定策略性目標與關鍵績效指標，目的在於提供管理階層與全體員工明確的量度，並做為未來績效薪酬的考核依據，確保組織行動與策略方向一致。四、最後針對每個策略性目標提出初步行動方案，具體的主導單位與方案將可作為個案公司啟動變革的行動藍圖。在大陸經營條件日趨嚴苛的趨勢下，人力成本的提升雖無法避免，但期望透過本研究的結果與建議，提供個案公司做為經營管理上的參考，讓投入的成本能產生價值更高的產品與服務，並厚植優秀人才以迎接未來的挑戰。. 3.

(11) 第三節論文架構本研究主要係以理論探討為基礎，針對個案公司進行研究分析，運用策略形態分析法與平衡計分卡等理論，蒐集相關文獻及資料，針對個案公司面臨的挑戰與管理議題進行評估分析並提出建議的對策。本研究之架構共分成以下五大部分，列示如下：第一章緒論. 政治大. 說明本研究之研究背景與動機，以及研究目的與議題。. 立. 探討策略形態分析與平衡計分卡之相關文獻。. 學. ‧ 國. 第二章文獻探討. ‧. 第三章研究方法與個案背景說明. y. Nat. n. al. er. io. 第四章個案分析. sit. 說明研究架構與研究流程，以及個案公司之產業與公司背景。. Ch. engchi. i n U. v. 分析個案公司所面對之挑戰與管理議題，並以策略分析法提出個案公司之經營管理策略現況，逐步應用平衡計分卡發展行動方案與績效指標。第五章結論與建議彙總研究結論並提出建議。. 4.

(12) 第貳章. 文獻探討. 本章說明及探討策略形態分析法與平衡計分卡的相關概念，以作為分析個案公司之架構基礎。. 第一節策略形態分析法司徒達賢(2003)認為策略是「企業經營的形貌，以及在不同的時間點，這些型態改變的軌跡」。策略制定的意思，以極為簡單易懂的說法，就是在回答以下. 政治大麼樣子?為什麼要變成這個樣子?現在該採取什麼行動，才可以從現在的樣子變成立. 問題:描述企業現在是什麼樣子?目前的樣子將來還能有效延續嗎?將來想變成什. ‧ 國. 學. 未來理想的樣子?在這些問題的中，關鍵詞是「樣子」，也就是企業的形貌。因此策略分析或是策略制定的第一步，是描述並檢討企業的策略形態，根據「產品線. ‧. 廣度與特色」、「目標市場之區隔方式與選擇」、「垂直整合程度之取決」、「相對規. sit. y. Nat. 模與規模經濟」、「地理涵蓋範圍」、「競爭優勢」等六大構面來了解現在的策略，. al. er. io. 並分析它們與當時「環境」、「條件」、「目標組合」是如何配合，也就是目前的策. v. n. 略與作法是建立在哪些「環境」前提、「條件」前提、及「目標」前提之上。. Ch. engchi. i n U. 如果組織現在經營狀況佳，績效令大家滿意，而且未來有利情勢仍會持續，則策略不修正亦無妨。然而，今天的作法，多半無法延續到將來，甚至由於環境的改變、條件的消長，使目前的作法在績效上已經出現了問題，顯示策略已有改弦更張的必要。因此策略分析的第二步，就是在找出環境、條件、目標等因素的變化，並分析對現有做法的衝擊或影響。由於在第一步的分析中已經詳細描述現有策略與過去環境、條件的相互搭配關係，此時就可以很容易辨認出這些變化為何會使現有做法變得不合時宜。至於將來想要變成什麼樣子?為什麼要變成這個樣子?該採取什麼行動?這就是第三步的分析重點，目的在於針對這些環境的變化、條件的消長、目標的不同， 5.

(13) 提出並選擇新的策略形態。新的策略構想，有賴於策略創意的發揮，對於未來的策略方案，也應該建立在許多前提假設之上，針對環境、條件、與目標等前提，是否與新的策略方向具有相關的「因果關係」，然而每個方案的前提有些根本無法驗證，使策略決策的過程難已完全理性客觀，而不得不包括許多研判、猜測、甚至賭注在內，但在思考過程中仍必須力求客觀理性。至於現在該採取什麼行動，才可以從現在的樣子變成未來理想的樣子?也就是配合新的策略形態，調整功能政策與組織方式。組織調整或是分權制度的改變，由於牽涉到「人」的問題，在處理上所需要的領導智慧與審慎程度會更高。. 政治大域以及組織上的行動方向，逐項轉化為具體可授權、可追蹤的行動方案，當執行立. 當功能政策與組織方式都找出了配合新策略的調整方向後，就應該針對個功能領. ‧ 國. 學. 中若有新的發現，或遭遇事先未曾考慮的問題，則必須再回來重新思考與檢討前一階段的策略決定，因此這四個步驟在領導人的心中，是隨時見機而作而且不斷. ‧. 進行的。上述策略形態分析法的思考程序如圖 2-1 所示. sit. y. Nat. 5.描述未來形貌. n. al. 2.檢驗目標達成水準. er. io. 1.描述現在形貌. v i n Ch 6.檢驗目標組合滿足程度 i U engch. 3.找出前提. 7.找出各方案前提. 4.研究變化. 8.驗證前提. 9.選擇策略方案. 10.設計行動計畫圖 2-1 策略形態分析法的思考程序 6.

(14) 第二節平衡計分卡當新的策略方向制定之後，就應該針對各功能領域以及組織上的行動方向，逐項轉化為具體可授權、可追蹤的行動方案，若要能徹底執行這些方案，必須掌握兩項重點：目標和方法明確及採用有效的指標控管。領導人若能明確釐清公司的願景、策略及執行的方法，而且透過具體的指標管控流程，將有助策略落實，此即為平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。本節內容係參考 Kaplan and Norton 的系列著作（1991, 1992, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2003, 2006, 2008）整理而成，基於概念之彙總與說明的方便性，論文中不再一一引註。. 治政大平衡計分卡的概念由 Kaplan and Norton (1996)分析與彙總企業績效管理實立. 務後提出。平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一個整合式的架構，不僅. ‧ 國. 學. 保留傳統財務指標，做為企業整體表現的總結；同時「平衡」地處理不同的重點. ‧. 議題，包括企業的長期和短期目標、財務和非財務指標，也搭配領先和落後指標，. y. Nat. 以及四個不同構面，釐清策略的因果關係。讓公司在營運時，不再只關心短期財. er. io. sit. 務的績效表現，也能將產品研發、顧客價值和員工士氣等利於企業長期發展的面向，都能全面性地納入策略的考量，以提高企業未來的價值。平衡計分卡的四個. al. n. v i n 構面，擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗，將顧客、內部流程、學習成 Ch engchi U 長等非財務面向考量在內，兼顧了財務和非財務層面所產生的影響。. 「財務構面」通常與獲利能力有關，例如營收、資產報酬率、現金流量等財務數字，可反映過去一段時間的執行績效，讓企業了解是否達成了預定結果。而要增加收入，企業自然必須用心滿足消費者的需求，因此「顧客構面」可協助管理階層掌握不同的市場或顧客區隔，並監督區隔中的表現，舉凡顧客滿意度、市場占有率等，都是具代表性的成果指標。「內部流程構面」則是企業為了滿足財務構面和顧客構面的目標，往往必須改善既有的作業流程、設計新穎的產品，甚至重建新的製造步驟。而由於員工的 7.

(15) 能力或表現，是內部流程能否順利運作及執行的關鍵，因此透過「學習成長構面」，可讓企業發掘並建構新的學習模組、資訊系統的更新等，輔助第一線員工的日常行動，確保基層人員朝著公司願景努力。藉由組合四個構面，除了可以全面觀察並掌握組織各層面所產生的交互效果，還能清楚地呈現出企業策略的「因果關係」。可以說，設計良好的平衡計分卡，不僅會呈現出「平衡」的狀態，更能讓管理階層察覺出組織的整體策略是否符合邏輯、是否符合前提和假設，以及是否確切指出未來的前進方向。吳安妮(2003)提出平衡計分卡之具體內容除了四大構面外還包含七大要素. 政治大. 與四大系統。七大要素包括策略性議題、策略性目標、策略性衡量指標、策略性. 立. 衡量指標之目標值、策略性行動方案、策略性預算、策略性獎酬。四大系統包含：. ‧ 國. 學. 策略系統: 包括七大要素中之策略性議題及策略性目標。. 二、. 衡量系統: 包括策略性衡量指標及策略性衡量指標之目標值。. 三、. 執行系統: 包括策略性行動方案、策略性預算、及策略性獎酬。. 四、. 溝通系統: 平衡計分卡中四大構面及七大要素間之因果關係，皆得透過. ‧. 一、. n. al. Ch. 策略系統策略性. 策略性. 議題. 目標. engchi 衡量系統. er. io. sit. y. Nat. 企業組織內之持續溝通而形成。. i n U. v. 執行系統. 策略性. 策略性衡量指. 策略性. 策略性. 策略性. 衡量指標. 標之目標值. 行動方案. 預算. 獎酬. 財務構面公. 顧客構面. 司策略. 內部流程學習與成長. 溝通系統. 圖 2-2 平衡計分卡「四、七、四」具體內容圖資料來源：吳安妮（2003，P.46). 8.

(16) Kaplan and Norton (2005)從許多成功的企業案例中，歸納出推動平衡計分卡的五個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好的績效。一、由高階領導帶動變革組織務必體認到，實施平衡計分卡制度是一項變革行動，目的是讓組織成為一個以達成策略為核心機能的有機體，而不只是一套新的績效衡量制度。在組織裡推動變革，光靠工具、流程是不夠的，高階管理團隊是否積極投入，身體力行，才是成功關鍵。Kaplan 引用變革大師約翰‧科特（John Kotter）的理論，說明高階主管首先要明確宣示變革的迫切性，建立專責的團隊來引導變革的走向，並透. 政治大. 過各種溝通管道說明公司的新願景，以凝聚共識。. 立. 二、將策略化為執行面的語言. ‧ 國. 學. 當組織有共識、有意願接受變革，為執行策略付出努力，但若沒有一套用來. ‧. 描述和溝通策略的共通語言，便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。. sit. y. Nat. 過去策略的領域中有數不清的「方言」，以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務. al. er. io. 部聽不懂生產部的話，組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。因此，推. v. n. 動平衡計分卡的第二法則，就是畫出全公司的策略地圖，讓成員了解自己的行動. Ch. engchi. i n U. 如何影響最終成果，再以策略地圖為根基，拆解出衡量指標與行動方案。三、以策略為核心，整合組織資源每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位，各有各的專業，也因此壁壘分明，經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求，行銷部門又不管生產問題，局部優化的結果，組織就算有雷射槍般的輸出功率，也只能發散成手電筒般的微光，無法產生切穿鋼板的威力。有策略地圖做為溝通工具後，接下來便是讓各部門在策略的前導下，針對執行的活動建立起一致的認知，以及共同的優先順序，彼此協調合作，合力創造出「整體大於部分的總和」的績效。 9.

(17) 四、將策略落實為員工的日常工作組織原本就是集合眾人之力，以完成共同目標的工具，每位成員日常工作的點滴累積，最終匯聚為總體成果。一項策略要有執行力，將目標層層拆解的功夫不可少。「公司」有了整體的策略地圖和 KPI 之後，還必須系統性地向下展開為「部門」「團隊」乃至於「個人」的策略地圖和 KPI。要注意的是，平衡計分卡的展開過程，不是傳統的「上命下行」，而是雙向的策略溝通──員工愈了解策略的背景和內容，才能在自己的權責範圍內，發展出實現策略的行動。五、讓策略成為持續的循環流程. 治政大執行策略必須有資源、要定期檢討以學習和調整。Kaplan 強調，策略必須立. 與預算流程銜接；而成功推動平衡計分卡的企業，都將預算分為策略預算. ‧ 國. 學. （strategy budget）和作業預算（operational budget）兩類，在創造長期發展的前. ‧. 提下，也能維持短期營運。此外，定期（每月、每季）檢討策略執行的狀況，釐. n. al. er. io. sit. y. Nat. 清策略的正確性，確認組織學習的方向，也是平衡計分卡制度的一環。. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(18) 第叁章. 研究方法與個案背景介紹. 本研究採用個案研究的方法，首先針對個案公司當前所面臨的挑戰與管理議題進行說明，然後依照策略形態分析法重新擬定策略方向，再運用平衡計分卡的精神，以均衡的方式將企業策略轉化為可行的方案，以確保企業長短期的目標間，財務與非財務的量度間、落後與領先指標取捨間、內部與外部績效間之均衡狀態。管理階層可透過策略目標與測量指標的設立檢視公司策略與方針執行的狀況，使組織策略與行動方向一致，再藉由與績效制度的結合，激勵員工，達到全方位管理的目標。. 政治大第一節觀念性架構立. ‧ 國. 學. 為了達成觀察社會的實際工作，並將得到的社會資料做有系統的組織，個案研究法為一普遍採行的研究方法。此方法係以一個整體的社會單位(a social unit. ‧. as a whole)為對象，該單位可能是一個人、家庭、社會團體、社會機構或社區，. y. Nat. sit. 也就是廣義定義下的個案單位。個案研究就是對單一個案做縝密地研究，廣泛地. n. al. er. io. 蒐集個案資料，徹底瞭解個案現況及發展歷程，予以研究分析，確定問題癥結，. i n U. v. 進而提出矯正建議，其首重在個案發展的資料分析。一般研究者以具有代表性的. Ch. engchi. 個別團體為對象，仔細分析樣本資料，務求從中獲致結論，進而概括所屬母群體。運用個案研究的目的在於徹底地檢視存在於個案當中許多不同的特性，研究人員長期地經由訪談、搜尋相關次級資料以及觀察等方式來蒐集資料，而和經驗法的不同點在於研究者所需的相關資料部分是從客觀觀察中取得，而非全然來自於主觀參與者手中，因此，個案研究一般被認為是一個比較客觀的方式。根據葉重新(2001)的歸納，個案研究依其所具備之探索性(exploratory)、描述性(descriptive)與解釋性(explanatory)的目標，而可以區分成探索性個案研究、描述性個案研究，以及解釋性個案研究；探索性個案研究與處理是什麼(what)形式. 11.

(19) 的問題有關，描述性個案研究與處理誰(who)、何處(where)的問題有關；至於如何(how)與為什麼(why)的問題，則多屬解釋性個案研究的任務。而研究人員於實際進行個案研究時，其主要目的可歸納如下： 1.. 找出問題的原因，並提出問題解決的對策；. 2.. 深入探討問題或議題，並歸結出重大發現，以為接下來行動之依據；. 3.. 發現個案的潛在能力，協助個案適性發展；. 4.. 當個案研究以組織為研究對象時，可藉由研究診斷其經營管理上的缺失，進而提出改進方案，提振組織的績效與競爭力。. 治政大inquiry)，是在真實的背景的邏輯含括：(1)個案研究是一種實證研究(empirical 立. 由於個案研究所著重的是研究內容的深度、品質及精密的研究過程，其設計. 下，研究當時的現象，特別是在現象跟背景間的界線不是非常清楚的時候；(2). ‧ 國. 學. 有關個案研究的探究，在處理技術上特殊的情境，在此情境中，研究者所關心的. ‧. 變項會比資料還多，因此，非常倚賴多重證據的來源，不同資料需能在三角檢定. sit. y. Nat. 的方式下收歛並達成相同結論。 1 此外，個案研究得益於事先發展 (prior. io. er. development)理論的命題，以引導資料的蒐集和分析。故個案研究並不單只是一種收集資料的做法，也不僅只是一種設計特徵，而是一種週延而完整的研究策. al. n. v i n 略。白錦門(1994)認為個案研究就其本質而言，其特性如下： Ch engchi U. 一、質的研究. 因涉及思想觀念、道德標準、宗教信仰、心理衝突等因素，不易以數字表達，只能用文字描述的情形，可由個案研究求得。二、詳盡深入個案研究不僅要有表面的觀察，而且更要有深度的探討。三、正確的描寫個案研究的技術，如會談控制技巧及記錄方式等技術，均有長足的進步，. 1. 三角檢定(triangulation)係指在研究過程中，利用不同方式及不同方法來提升研究的準確性並修正實驗設計架構，以獲得客觀性的數據及結果。 12.

(20) 所以透過問卷法及訪問法，運用一致的紀錄格式而將所得予以記載，可說是正確描寫的研究。四、非正式手續個案研究可不拘時地，只要時時注意，留心觀察，對研究對象做深入研究，即可獲得許多相關研究資料。至於個案研究的「廣」與「簡」之程度，葉重新(2001)及白錦門(1994)認為其特性如下：一、注重個體的研究. 治政大某特殊團體作為個案研究的對象。立. 個案研究常以個人為研究對象，對個體的身心特質做深入剖析，但有時以. 二、以多元方法蒐集個案資料. ‧ 國. 學. 個案資料的蒐集方法相當多元，包括觀察、晤談、心理測驗、問卷調查、. ‧. 家庭訪問與個案的師長、朋友或親人晤談等。. y. Nat. 三、注重分析工作. er. io. sit. 每一個個案有其獨特的背景，個案的問題是長期形成的。因此，分析個案問題需考慮許多變項，不只探討目前存在的問題，也要探討目前問題的來. al. n. v i n 龍去脈。其資料蒐集範圍甚廣，包括過去的以及目前的，資料顯得很繁雜 Ch engchi U. 瑣碎，因此必須精細分析，方能找到真正問題所在。四、注重診斷補救. 個案研究常以反常特殊的個體為對象，其目的即在診斷個體的問題，並提出矯治措施，因此個案研究是注重診斷補救的。五、合乎科學原理個案研究之對象，雖僅針對單一個體，但探求的變項及情境包羅萬象，個案研究分析需採取純粹客觀的態度，是合乎科學原理的。筆者於 2008 年終加入個案公司，並擔任副總經理的職務，在中國大陸服務. 13.

(21) 兩年期間，除了親身體驗該產業環境的現實與挑戰，也與公司內部不同階層人士共同針對許多管理議題進行討論與規劃，針對個案公司目前所處之經營環境、產業環境現況與目前營運上所面臨之瓶頸，予以深入觀察瞭解並加以探討，透過現場實地參與許多大小事務，也充分瞭解各部門人員實際作業情形。再經過上述對個案公司經營現況與作業方式之瞭解與分析後，本研究試圖提出可行之改善計畫，提供與個案公司用以調整策略方向並建全績效考核制度，進而使得組織行動能和策略方向一致，帶領公司度過景氣低潮。基於此研究目的，本研究採用個案研究方法，透過策略形態分析法規劃個案公司未來策略方向，同. 治政大度的依據。本研究之個案研究觀念性架構如圖 3-1 所示。立. 時利用平衡計分卡設立相關行動方案與績效指標，藉以作為未來實施績效薪酬制. ‧ 國. sit. y. 蒐集總體經濟及產業資訊以瞭解產業及經營環境. n. al. er. io 理論架構. ‧. 透過訪談、蒐集資料等方式深入瞭解個案公司. Nat. 文獻探討. 學. 個案研究內容. Ch. 確認問題所在. engchi. i n U. 分析與檢討. 提出可行改善建議. 解決公司問題並提升企業競爭力圖 3-1 研究觀念性架構資料來源：本研究整理 14. v.

(22) 第二節個案研究流程本研究個案係某專業五金機殼設計、製造之大陸台商，主要之研究方法係以文獻之分析架構蒐集資料，並納入筆者對於個案公司的觀察及分析。本研究首先針對個案公司目前所面臨的挑戰與管理議題進行深入瞭解與分析，透過策略形態分析法的分析及應用，對個案公司現行策略加以描述，並考量外部環境的變化與內部組織的現狀，調整策略的方向。此外，本研究亦應用平衡計分卡的方法與精神，導出四個構面相關的策略議題，設定策略目標與可量化的關鍵指標，提出具體的初步行動方案並確定相關責任單位。最後，提出相關改善對策及後續研究建. 政治大本研究之研究程序如圖立3-2 所示：. 議，以期配合公司策略性目標，達成公司願景。. ‧ 國. 學. 蒐集個案公司經營環境背景及產業資料. 了解個案公司面臨之挑戰與相關管理議題. ‧. n. Ch. engchi. er. io. al. sit. y. Nat 針對個案公司進行策略形. i n U. 平衡計分卡的運用與分析. 設定策略目標、行動與關鍵. 針對分析結果，提出改善對策與後續研究建議圖 3-2 本研究之研究流程圖資料來源：本研究整理. 15. v.

(23) 第三節產業背景介紹金屬沖壓零件為電子產業的基礎元件，產品應用需求相當廣泛，產業主要的前景在於國內下游產業的持續成長，尤其是資訊硬體產業及通訊產業等 3C 產業的高成長率，台灣在產業鏈上下游完整下，已經成為世界主要代工王國，例如筆記型電腦代工在全球已經佔有 50%以上。其次則是開拓外銷市場，由於我國模具技術在亞洲地區僅次於日本，亞洲模具訂單受金融風暴影響而短期受挫，但長期而言國內成長趨勢仍是不變的。國內的金屬沖壓零件廠商多為小型廠商，大大小. 政治大各有其專業領域，既合作又競爭，早期為所謂「黑手」工業，在台灣早期經濟起立. 小廠商超過 3500 多家，但是資本額小於 1000 萬的卻佔了 90％以上，各家廠商. ‧ 國. 學. 飛，建立完整中衛體系過程中，扮演不可磨滅的功勞。. 金屬工業產業價值鏈係由上游原料供應商提供原料與中游的金屬製品業及. ‧. 基本金屬工業生產、加工及製造相關產品，進而由金屬製品業及基本金屬工業再. io. sit. y. Nat. 衍生下游各項工業。整體金屬工業上、中、下游的關聯性如圖 3-3 所示。. n. al. er. 金屬材料與加工製造屬於基本金屬工業中的一環，但其涵蓋領域相當廣泛。. i n U. v. 在上游冶煉成素材之後，金屬二次加工種類包含：鑄造、鍛造、接合、粉末冶金、. Ch. engchi. 沖壓等。如果從材料種類來劃分，亦可包括：鋼、鐵、鎂、鋁、鈦、銅及其他合金等。金屬塑性加工的定義係利用工具、模具施加於胚料上，使胚料產生塑性變形成為欲得的形狀。塑性加工除了可改變外形外，若以大的外力施加於胚料上，胚料會因為受到極大壓力而使得結晶組織獲得改善(如樹枝狀結構、偏析、氣孔等的消除)，因此可以提升成品的機械性質，因此塑性加工的目的，除了將胚料加工成所需要的形狀外，亦可改善成品的機械性質。以圖 3-3 說明金屬工業之產業價值鏈。. 16.

(24) 上游原料 (鐵砂、鋼板、鋼錠). 金屬製品業 (手工具、模具). 立. 機械設備業 原動機 金屬切削工業 成型工具機 紡織成衣機械 建築機械 食品機械. 政治大. 電子電器業 發輸配電機械 家用電器照明設備 其他電工器材. 精密器械業 鐘錶製造 醫療器械設備 工業校準工具 其他精密器械. 學. 運輸工具業 汽機車零件 航空零件 船舶建造 自行車製造 航空器製造修配. ‧. ‧ 國. 建築五金業 彎管 接頭 水溝蓋. 基本金屬工業 (鑄造、鍛造、鋼材加工、鋼鐵熱處理). 圖 3-3 金屬工業產業價值鏈. sit. y. Nat. 資料來源：參考勤美公司 2007 年年報，本研究整理. n. al. er. io. 金屬固態成形過程簡稱金屬成形過程，是指在外力作用下，使金屬材料產生. i n U. v. 預期的塑性變形，以獲得所需之形狀、尺寸及力學性能的毛胚或零件的加工方. Ch. engchi. 法。金屬成形過程的成形原理即為質量不變的「固態成形」，任何固態材料本身都具有一定的大小及形狀，固態成形就是要改變固體原來的大小及形狀，獲得預期要求的形狀及尺寸。在金屬的加工方法中，依其所需的形狀和特性需求所採用的加工方式，包括鑄造、切削、接合、塑性加工、表面處理、熱處理等，其中，塑性加工法的加工速度快，最適合於大量生產，沖壓與鍛造同為塑性加工，是金屬製品大量生產不可或缺的製程，沖壓加工最常用於汽車板金件、電子、電機零組件、空調設備零組件等產品的製作。. 17.

(25) 工業上板金產品可用不同的工具機器來生產，像是需要搭配模具生產的傳統沖床，以及可以不用模具生產的數控沖床與雷射切割機等。決定採用何種生產機具的因素有模具的大小與成本、所需人力的多寡、板材的厚度、產品的數量、生產的速度等，簡單來說，像是生產數量較多，月產量達一萬個以上，且模具的大小與成本在可負擔的範圍內，則會採用傳統沖床搭配模具來加工生產，像是電腦或工業電腦等機箱外殼，便是屬於這種類型。有些產品，所需板材的厚度較厚，而且數量較少，月產量在數百個到數千個的等級，或者因為開模成本太高無法回收，或者因為產品尺寸太大，所需傳統沖床的噸數超高，則比較適合不需開模的. 治政大業室外用機箱、商用遊戲機機殼等便屬於這種類型。早期數控沖床與雷射切割機立數控沖床或雷射切割機來生產，像是大型網路機櫃、大型冷凍空調設備、通訊工. 多用於產品的打樣試產階段或是少量加工的產品，因為具有不用開模的優點，只. ‧ 國. 學. 需將電腦設計的圖面檔案，透過程式人員規畫加工路徑與使用刀具，然後轉為機. ‧. 器加工的參數檔案即可迅速完成生產，適合少量多樣的產品與產業。此外這些機. y. Nat. 器的自動化程度與保護機制較傳統沖床為高，可以減少操作員受傷的機會。但這. er. io. sit. 些設備的造價也比較高，因此一般稍有規模的傳統沖壓工廠只會配備一兩台，作為打樣試產之用，而專門生產大型板金的數沖工廠則會配備八到十台左右。由於. al. n. v i n 傳統沖壓的毛利越來越低，有些台灣廠商漸漸將公司轉型為自動化程度較高的數 Ch engchi U 控沖壓及雷射切割生產，個案公司就是其中之一。. 18.

(26) 第四節個案公司介紹個案公司為一專業板金機殼設計及製造公司，1994 年成立於臺北，並於大陸深圳公明一帶設廠。1997 年遷廠至東莞清溪地區，最初之業務為製造電腦周邊設備及鐵件加工，1998 年引進拉釘、排焊、烤漆、組裝設備，業務轉型為以生產個人電腦機箱及伺服器機箱為主。1999 年通過 ISO9002:94 版認證，2000 年增設工業電腦組裝車間，並與工業電腦大廠建立長期合作夥伴關係。2001 年公司研製生產 CD 燒錄機；設立 NCT（數位控制沖床）部，承接電腦數控產品業務；2002 年通過 ISO9001:2000 改版工作並投入電暖器生產業務。2002 年以生產. 政治大. 電源供應器為主，2003 年部分產品通過 3C 認證、TUV 認證、UL 認證。 2004. 立. 年與方正科技集團、TCL 集團合作，月產量增至 10 萬台以上。2005 年 6 月 1 日，. ‧ 國. 學. 個案公司與工業電腦大廠合資之廠房正式量產，而專門服務日本商用遊戲機客戶之組裝大樓亦於 2008 年 9 月投入生產。圖 3-4 說明個案公司之主要製造流程。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-4 個案公司主要業務與製造流程資料來源:個案公司. 個案公司主要製造流程為原料物料採購、NCT 數控沖床、傳統沖床、數控折床、焊接、烤漆、到最終製程之金屬機殼組裝及整機機電組裝都可由個案公司完成，屬於俗稱「一條龍」之生產模式，客戶只須提供機構圖面及其他零組件則可交付個案公司生產組裝，不需再與其他廠商接洽。個案公司之優勢為高度垂直整合、設備先進精良、產能規模優越，如數控沖床(NCT)、高精密雷射切割機、機器手臂全自動氬焊機、RoHS 檢驗儀器等，在數量上都大幅領先競爭廠商。 19.

(27) 個案公司現有員工三百餘人，依據功能別劃分公司組織，如圖 3-5 所示：. 董事長. 總經理. 副總經理. 製造部. 採購部. 關務部. 塗裝課. 人事課. 組裝課. 財務會計課. 文管中心. 總務課. ‧. ‧ 國. Nat. 圖 3-5 個案公司組織圖. io. 個案公司現有各部門工作職掌詳如表 3-1 所示：. n. al. y. NCT課. 管理部. 學. 點焊課. 品保部. 政治大. 立沖壓課. 資材部. sit. 工程部. er. 業務部. i n Ch i U e n g c h工作職掌. v. 表 3-1 個案公司各部門工作職掌. 部門業務部. 負責客戶開發、訂單處理、報價分析、客戶聯繫、出貨通知、客訴處理、應收對帳、催收貨款等工作。. 工程部. 負責新產品打樣、用料清單的產生及產品技術說明。. 製造部. 負責生產計畫安排與監督及各項加工作業的執行。. 採購部. 負責各類素材、耗材、包材、五金及各類辦公用品的採購及定期供應商評鑑。. 資材部. 負責全廠原物料的領用管理及盤點作業。. 品保部. 負責進貨檢驗、生產中檢驗及成本檢驗。. 管理部. 負責全公司人員招聘與解任、財務會計處理、廠務與總務事項處理、網路資訊作業及文件管制與整理歸檔。. 關務部. 負責公司原物料進口、產品出口之報關作業及海關合同之申請、登記與核銷作業。 20.

(28) 個案公司的董事長是ㄧ位白手起家的企業家，早年在台灣一退伍就加入五金製造的產業中。歷經二十多年的歷練，從一名工廠倉庫的包裝員，到品管員、模具製造人員、業務課長、業務副總、到總經理的職務，累積了模具與五金加工相關技術的基礎，以及靈活積極的業務開發能力。1978 年大陸改革開放政策實施，提供優於台灣的經營條件，個案公司董事長結合其他四名同領域的模具師傅，共籌集了 2000 萬台幣的資本額，在 1994 年來到中國第一個改革開放試點的深圳特區，開創屬於自己的新事業版圖。個案公司的總經理為原始股東中跟著董事長一起創業的模具師傅之一，早期. 政治大的模具所沖壓出的產品相當優良，後來又轉向電腦輔助模具設計一途，在家用設立在台灣的日商公司學習模具技術，由於具有機構方面的天分與靈感，因此做出來. ‧ 國. 學. 計軟體上協助一些工廠設計模具並發外包製造，在民國 70 年代創造不錯的業績。到大陸創業後，從工廠廠長升至總經理的職位。當年一同到大陸創業的原始. ‧. 股東，目前就只剩下董事長及總經理繼續負責公司的經營。董事長擅長業務開. sit. y. Nat. 發，總經理擅長模具技術，兩者的搭配具有互補的作用，而且兩位都在五金產業. n. al. er. io. 擁有近四十年的經驗與人脈，在業界頗有名氣。. i n U. v. 目前個案公司百分之六十之訂單來源為日本知名遊戲業者，該日本遊戲業者. Ch. engchi. 市場策略主攻軟體開發部分，因此逐步將硬體設備外包生產。個案公司則配合該日本客戶之需求及設計作機殼製造與組裝代工之業務;個案公司另有百分之二十的訂單來自於工業電腦機殼。另外百分之二十則來自於新的業務範疇。金融風暴爆發之前，個案公司之年營業額約為五億台幣，客戶遍及日本、美國、歐洲、中國及台灣等地。個案公司歷年來的發展，可說是中小型台資企業前往大陸發展歷程之縮影，在大陸整體環境及全球經濟環境及條件的改變下，亦趨使個案公司必須轉型。個案公司原先之主力產品為個人電腦、工業電腦及家電機殼生產，由於產品利潤逐漸微薄，開啟了積極的轉型之路，逐漸將業務由大量生產的模式轉變成為商用遊 21.

(29) 戲機機殼生產。工業電腦及家電訂單的特色是大量生產，但商用遊戲機機殼訂單的特色則是少量多樣且型號多變。環境的改變帶動了個案公司業務的改變，而因應少量多樣接單業務，公司管理及作業方式亦面對必須調整的挑戰。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 第肆章. 個案分析. 第一節個案公司面臨的挑戰與管理議題企業經營常隨著時間的推移、世界經濟情勢的消長、兩岸政經政策、產業的競爭環境、市場與客戶的需求、投資夥伴的心意、企業的策略考量、經營者的心態，以及員工的投入等而發生變化。基於對個案公司高階主管之深度訪談與親自觀察，以下彙總說明個案公司所面臨的各方面挑戰：. 政治大費者信心指數下跌，導致立 60%經濟增長依靠對外貿易的中國，而且主要是. 一、 2008 年金融風暴：2008 年 9 月美國的次貸風波造成美國經濟衰退，美國消. ‧ 國. 學. 對美國出口企業大量倒閉。按照中國官方公布的數據，2008 年上半年同比出口對美國的衰退約為 4%至 7%，中國對外出口貿易的萎縮導致大量產. ‧. 業工廠虧損，職工失業，整個資金流動出現問題，出口價格亦受到不利的. sit. y. Nat. 影響。個案公司在也是屬於出口型的企業，受到金融風暴的影響，2009 年. al. er. io. 的營業收入明顯下降將近 7 成。. v. n. 二、日本商用遊戲機銷量銳減，各遊戲大廠大幅裁員：2008 年之金融風暴導致. Ch. engchi. i n U. 許多消費者的信心度與消費力大減，商用遊戲機市場屬於娛樂性的事業，自然也受到消費者更謹慎及節省的心態影響。日本遊樂場多設在熱鬧的市區或賣場，日益升高的場地租金，對商家形成很大的負擔，但任天堂 Wii 和 Sony Playstation 等家用遊戲機的流行，吸走了很多過去在遊樂場玩商用遊戲機的玩家，對業者造成最大的影響。由於新型家用遊戲機的技術不斷翻新，許多甚至支援跳舞、打鼓、賽車等動感遊戲的體感裝置，聲光效果不輸給商用遊戲機，而且不受時間與地點的限制，因此許多人喜歡待在家裡玩遊戲，而不願到人聲吵雜煙味瀰漫的遊樂場消費。日本遊戲產業大廠 SEGA，1993 年全盛時期時曾擁有 1200 多家遊樂場，2009 年關閉 100 家後，. 23.

(31) 目前遊樂場的數量只有當時的六分之一。此外，SEGA 還決定裁員 500 多名，並且刪掉 20 ％商用遊戲機研發的預算，其他日本遊戲大廠也陸續傳出裁員與刪減預算的措施。因此整體來說，日本商用遊戲機產業面臨有史以來最大的挑戰，個案公司的最大客戶在 2009 年的訂單金額也比 2008 年少了六成以上。三、中國大陸商用遊戲機市場興起，但相關法規仍未完善：相較於日本商用遊戲機市場的低迷，中國大陸市場則屬初步開展。由於近幾年來的改革開放，讓中國人的生活逐漸脫離貧窮，也接觸到歐美日先進國家的科技與文化。. 治政大人人能買得起，但是只要極少的花費，就可以到遊樂場感受遊戲的動感與立. 商用遊戲機與遊樂場對多數中國人來說具有新鮮感，也許家用遊戲機並非. 刺激。到了假日，家長帶著一胎化政策下的天之驕子，總是把遊樂場擠得. ‧ 國. 學. 水洩不通。中國幅員廣大，租金便宜，若在每個省設立幾個據點，一個機. ‧. 種在全中國就有上千上萬台的商機。但是礙於相關法規仍未完善，遊戲的. y. Nat. 分級與審核制度尚未健全，許多開設遊樂場的商家，多半沒有經營執照，. er. io. sit. 也因此在與這些商家的上游系統商交易時，多以現金進行交易。此外，大陸充斥模仿抄襲的山寨文化，一個國外進口的新機種，上市沒多久就會在. al. n. v i n 市面上看到仿冒的版本出現，對價格造成很大的影響。個案公司屬於外資 Ch engchi U. 企業，在中國特別受到海關與稅務相關單位的監督管理，台商若不依規定開立發票繳稅，即會倍受關注甚至查封工廠，而中國本地工廠，則往往可以利用關係而不受控制。個案公司一向尊重原廠的設計與智慧財產權，從. 不接受仿冒抄襲的訂單，因此中國市場雖然誘人，但基於守法保身的原則，也只好忍痛放棄。看著一些本地大陸工廠因為這些不平等的條件而日漸坐大，甚至搶走訂單與壓縮利潤，台廠只能儘快發掘其他產業機會，以免逐漸被邊緣化。四、 2008 及 2009 年訂單不穩遣工返鄉，2010 年訂單漸增但缺工：由於 2008 及 2009 年的訂單大幅萎縮，在用工需求上，2008 年第一季用工需求為 28.5 24.

(32) 萬人，第四季僅為 10.9 萬人。每月的訂單量不穩定，於是企業紛紛實施無薪休假，工人為了能賺取一定水準的工資，不是選擇跳槽到有穩定工作的工廠，就是拿著幾年來累積的積蓄回到家鄉創業或是種田，估計有上百萬農民工離開東莞。2009 年 7 月後，一直萎靡不振的大陸東南沿海出口加工業隨景氣增溫，長、珠三角眾多出口企業訂單漸增，但卻出現大規模的缺工荒。人力供給減少之主要原因有幾點： (1) 金融風暴影響：金融風暴期間，東莞勞動力市場至少失去了 60 萬個工作崗位。金融危. 治政如果把關門和停產的企業一起統計，約有大 1/3 的企業停工，據此推算，立. 機爆發前，廣東 2600 萬外來務工者中，有 1000 萬生活在東莞。據估計，. 1000 萬外來工走掉了 300 萬。. ‧ 國. 學. (2) 中國各省經濟崛起：. ‧. 自從中國對於全國區域經濟重點規劃以來，華東、東北等地的用工需求. y. Nat. 也在增長，而且工資福利相對更有競爭力，這在一定程度上分流了農民. er. io. sit. 工。過去“千軍萬馬南下廣東”的現象已成過去，一大部分的人流向了長江三角以及西部，還有北京、大連等地。人力輸入地由原來的以珠江三. al. n. v i n 角地區為主，轉變為珠三角、長三角、環渤海以及西部地區。 Ch engchi U. (3) 國家經濟發展政策：. 不少國有企業至西部蹲點招工，加上大陸政府公佈一系列嘉惠農村和就業扶持政策，使得東部的吸引力較減。許多來自四川、湖南、貴州等地的農民工因為老家已經發展起來，不想再到沿海城市就業。龐大的農民工不願意離家千萬里打工的更重要原因是中國的西部地區的經濟已經開始起飛，從工業增加值和城鎮投資增長來看，西部的發展潛力已經不輸給沿海城市了。 (4) 宏觀政策調整：除了以往由市場需求所形成的結構性人員短缺原因以外，更重要原因還 25.

(33) 在於此次缺工浪潮多了一個“看不見的幕後推手”——政府政策的宏觀調控。具體來說，東莞在大力推進各類產業升級轉型過程中，對傳統製造行業的普工工人造成了衝擊，而依靠著廉價勞動力成本支撐的勞動密集型企業也面臨考驗。這些現象引起產業轉移，促使部分工廠向內地轉移，部分內地農民工因此選擇了就近就業。 (5) 求職者的世代變遷： 80 年代與 90 年代後，新一代打工者開始成為珠三角打工者主流。與上一代背著竹簍來打工不同，這一代是拎著拉桿箱進城的。除了工資福利. 治政大事生產一線的辛苦工作。很多人現在都不願再做一般作業員工作，而更立. 外，他們對工作環境、發展前途有著比父輩更多的訴求，也不甘心只從. 傾向於專業技術和管理經營類甚至是服務類工作，這些因素都使得因金. ‧ 國. 學. 融危機而離開長、珠三角的勞動力未必能再順利回流。. ‧. (6) 過去企業對待員工態度：. y. Nat. 過去企業對員工的不重視，甚至苛刻員工，導致各地來廣東的務工人員. er. io. sit. 對企業結怨較深，不但自己不來，而且還影響了一大批人不來。企業嚴重違背勞動法的現象層出不窮，不少企業的勞動時間均在 10 小時以. al. n. v i n 上，甚至超過 12 小時，一個月沒有一天的休息時間，勞動報酬只在 1500 Ch engchi U. 元水準，且未提供全額社會保險。 (7) 員工社會褔利：. 離鄉背井員工之衣、食、住、行、娛、學等問題一直沒有得到較好的解決，使外地的務工人員來了也留不住。同時，農民工游離於城市體制之外，享受不到城市人應有的子女入託、入學、住房、養老、醫療等方面的保障。雖然企業已意識到薪資水準低是「招工難」的主要原因，但由於中小企業利潤有限，訂單多為小單、碎單，而且加工費利潤極微，形成工資低了招不到人，工資提高一點，成本就吃不消的結果。五、投資夥伴見經營績效不佳，頻頻提出退股且翻舊帳：由於 2009 年受到環境 26.

(34) 與產業景氣的影響，個案公司的營運績效創下開辦以來的新低，經營者受到股東極大的責難與壓力。三年前經由股東與董事們的同意決定擴充生產遊戲機的產能，並利用過去的累積盈餘、賣掉舊設備的收入、銀行或私人的借款，陸續投資最新的數控沖床與雷射切割機設備，但是市場的萎縮來得又快又急，月營收雖巨幅滑落，但是仍須支應基本的固定成本支出與設備分期付款的本金利息。月月虧損的結果，部分股東提出退股的要求，並且強烈檢討並質疑當初董事長持續擴張的決策，使經營層感到激動不平。某些股東與經營層的氣氛凝重，而財務上現金流的吃緊，更是對公司存亡. 治政大年是全球經濟幾近停頓六、中國大陸內需市場興起，但是欠缺人脈關係：2009 立的一大考驗。. 的一年，但中國的內需市場使中國仍延續了 8.7%的高度增長，強勁的內需. ‧ 國. 學. 消費抵銷了出口減少。除中國政府延續 2004 年將發展模式從出口主導型轉. ‧. 為內需主導型的經濟方針，4 萬億人民幣刺激經濟政策更是為內需增長提. y. Nat. 供助力。其次，一直阻礙消費擴大的不健全的流通體系和社保體系得到進. er. io. sit. 一步完善。過去，在中國的內陸城市，沒有像樣的商場，但現在則百貨暢流，且中國政府計劃從 2010 年開始依次進行養老保險制度和醫療保險體系. al. n. v i n 改革。第三，中國消費市場的主角發生了改變。出生於改革開放年代、及 Ch engchi U. 經濟飛快發展時期的年輕一代，成為主流消費群體。然而個案公司一直以. 來都是出口導向型的代工企業，兩位經營者雖然 1994 年就來到大陸，但是除了原本台灣就建立的客戶關係以及當初生產個人電腦與工業電腦產品所結識的中國客戶以外，在中國內需市場上適合目前以數控與雷射設備為主的少量多樣生產型態的客戶關係較少。也就是說，轉型到少量多樣生產模式之後，個案公司仰賴日本遊戲機客戶的比重太高，並未同步耕耘其他大型板金產品的新客戶。在中國，要切入一個新產業或是一個新客戶，如果沒有相關核心的人脈與關係是很困難的，尤其中國商場獨特的政商網絡、夜夜笙歌的酒店文化與收取回扣的利益交換手法，個案公司很難適應，也 27.

(35) 無法獲得開發內需市場的助力。七、經營者心態改變，無心經營：由於在大陸經營工廠的難度越來越高，不論是外界的競爭、環境的變化，政策的改變或是內部的問題都形成壓力。董事長的個性急，決策模式較為傳統，採用中央集權的管理方式，常越過總經理，直接指揮幹部。然而，年近六十的總經理個性較溫和，早已無心經營，不若當年創業，凡事親力親為，心態上已經嚮往退休的生活，放任組織與員工自然作為。董事長經常忍不住而親自出馬，但是又礙於是創業的夥伴，一直無法忍心撤換總經理，於是在這樣的組合下，造成上令無法下. 治政大營模式大不相同，兩人無法同心的共商對策，並執行變革，使個案公司遭立. 達的情況。個案公司正面臨許多轉型的困難與挑戰，跟其他小廠單純的經. 遇的困境無法有效解決。. ‧ 國. 學. 根據觀察，經營者未能針對這些變化調整合適的策略與經營方式，尤其在貧. ‧. 乏且模糊的人事管理制度與不合理的獎酬方式之下，內部也產生了下列人事管理. sit. y. Nat. 上的議題：. n. al. er. io. 一、缺乏人才養成計畫：每年雖編列課程符合 ISO 制度的稽核要求，但未實施. i n U. v. 實質的教育訓練，員工多半採用邊做邊學的方式，主管也沒有正式的學習. Ch. engchi. 成果確認。新進人員常常進公司一段時間後，還是只能做一些技術含量低的工作，像是搬運、上下料、刮毛邊等，導致常有新進員工因看不到未來而離職。主管反映平常因為趕貨，根本沒有時間進行特別訓練，而大陸人也普遍具有把別人教會了自己就容易被取代的心態，多少有些保留。此外，中階主管也沒有受過管理溝通或領導統御方面的訓練，平日在處理部門內與部門間的問題時，多採用爭吵叫罵的方式，造成內部的虛耗與工作氣氛不佳。二、薪資並未與績效連結，缺乏員工淘汰機制：公司的薪資結構如圖 4-1 所示，底薪是指地方政府規定的最低工資水準，職務津貼是管理職的領導加給， 28.

(36) 技術加給其實是由董事長或總經理認定該員工之技術達某種程度而給予之技術津貼，並無明確考核方式。績效獎金部份更是名實不符，因為沒有任何績效考核制度，這部分的薪資其實是固定薪資，也就是員工做多少、做好做壞，拿的薪水都一樣，因此員工的工作積極度普遍不佳，並且無法區分良莠，導致好員工變得無心甚至離開。薪資組成. 給予對象. 政治大. 立圖 4-1 個案公司薪資結構. ‧ 國. 學. 若公司營運有盈餘，公司都很願意發放年終獎金來感謝辛勞的員工，但是發. ‧. 放制度為任何員工只要任滿一年，加發一個月薪資，任滿兩年，加發兩個月. y. Nat. 薪資，這種只照年資的多寡來決定獎金多少的方式，讓許多年資較淺但是工. er. io. sit. 作認真績效優良的員工感到失望，連帶影響來年的工作表現，而混水摸魚的員工反而得到獎勵。缺乏員工淘汰機制使整個團隊喪失變革與創新的動力。. al. n. v i n 三、訂單不穩基層員工靠加班來賺取工資：公司產品策略近年來由個人電腦機 Ch engchi U. 殼及工業電腦機殼轉向商用遊戲機及博奕機機殼，以往每個月動輒一二十萬的生產量減少為幾千台甚至幾百台的規模，也就是從少品種大量生產的模式，轉變成多品種少量的生產模式。每款新產品推到市面上都必須經過市場測試，客戶初期為了搶得先機以避免對手抄襲，多半會先下小而緊急的訂單，若受到玩家的青睞，則陸續會下訂單。但是玩家多半喜新厭舊，. 經過半年到一年的時間，又會有新機種或新版本來刺激玩家繼續消費，因此產品生命週期短。商用遊戲機為娛樂性用品，並非消費性用品，在景氣低迷的時候，消費者多半選擇謹慎消費而節省這部分的開銷，甚至家用遊戲機也產生很高程度的替代作用，因此每個月訂單量變得更少且不穩定。 29.

(37) 當訂單少時，基層員工沒有機會加班收入減少，此時就會造成員工離職跳槽到可以穩定加班的公司，若接到緊急訂單又常因人手不足、或因員工希望多加點班使得白天生產效率變慢，導致必須經常加班，形成營業額變少加班費卻沒有因此減少的特殊現象。四、薪資行情無法保密：中國由於實行共產主義，員工仍有不患寡患不均的大鍋飯心態。不同的職務，不同的能力、潛力及特別的績效表現會得到不同的獎酬，對台灣員工是習以為常的事情，但是大陸員工卻很難適應。尤其大陸員工在經手薪資核算與發放的過程中，常會將他人的薪資或是獎金資. 治政大得同等待遇，造成內部紛爭與困擾。立. 訊外洩，沒有被調薪或拿到獎金的個人或團隊，就會向高層抗議並要求獲. 五、缺乏陸籍幹部的生涯規劃，過度依賴明星球員：90 年代中期從內陸來到沿. ‧ 國. 學. 海打工的農民工，目前都累積了十到十五年的工作年資，有些人在學會了. ‧. 一些技術後，離開公司跳槽到其他公司擔任要職，也有一些人存了點資本. y. Nat. 與志同道合的朋友合夥開創自己的事業，甚至成為老東家的競爭對手。選. er. io. sit. 擇繼續留在個案公司約有十幾位員工，年紀約莫 30 到 40 歲左右，都是從最基層的工作開始，從環境惡劣的工作車間，累積製造相關的技能與經驗，. al. n. v i n 變成公司製造技術的核心人員，已超過十年的年資，多半都已經升上中高 Ch engchi U. 階幹部的位置。由於台籍幹部仍然擔任某些重要管理類職務的角色，例如. 業務、採購、資材、管理等部門，因此陸籍幹部多半集中在製造與工程單位。公司並沒有為這些陸籍員工提供進一步的生涯規劃或是輪調培訓，有些幹部已經在同一單位擔任主管超過五年，縱使表面忠心耿耿，但都盤算自己的未來發展。有的人私底下與朋友在外開公司賺取額外收入，有的人早已變成公務員心態準時上下班，無心監督、改善部門的績效。公司新進的台幹，由於沒有製造方面的技術與經驗，即使擁有管理的權力，但是沒法真正推動這些製造幹部，而這些製造核心人員，又沒有發揮應有的工作熱忱與績效，一旦有更好的發展與創業機會就會隨時離開，對公司而言， 30.

(38) 中層幹部的無心與不穩造成知識經驗無法傳承、政策執行力度不佳、重要人才與技術流失等問題。六、員工離職方式處理不當：在台灣，若是員工自行決定離職，大部分會提早通知雇主，也會感念雇主照顧之恩，多半都是互道祝福好聚好散收場。然而在大陸，員工若自行決定離職，卻經常出現在離職前夕，故意出錯或工作績效大幅滑落，有的甚至擺明要求雇主將其開除，這些作為只為了若由公司開除員工，員工便可拿到離職金，在職一年可領一個月，兩年領兩個月，依此類推。因此年資越久的員工，越容易採用這種手段。個案公司的. 治政大員工進行私下談判，以打八折的方式付給員工離職金，但是其他員工見此立. 經營者遇到這種狀況的時候，為了將事情盡快解決以免橫生枝節，於是跟. 舉可行，紛紛仿效，造成不成文的陋規，增加公司的成本與管理上的困難。. ‧ 國. 學. 七、欠缺各部門勞動力生產效率的依據：由於公司的生產屬於少量多樣的模. ‧. 式，由於變換頻繁，生命週期又短，每一個新機種各單位生產所需的人工. y. Nat. 時都不同，投資過多人力去計時、換算生產效率似乎不符經濟效益。因此. er. io. sit. 個案公司並未建立類似標準工時的勞動力生產效率指標，造成兩個嚴重的問題，一是當生管在規劃生產排程時，只能跟各單位製造主管靠口頭承諾. al. n. v i n 或協商來決定完成時間，另外，當各單位要求增加人手時，人事部門根本 Ch engchi U. 沒有辦法審核其合理性。到底該用多少人，在多少時間內能完成多少事情，變成一個管理上很大的盲點，所以在交期上經常無法控制，某單位就算延長了當初承諾的時間，也容易以人手不足的理由來卸責。八、賞罰不明，新的政策制度難以徹底推行：個案公司的董事長雖採中央集團領導，不過在用人上卻十分念舊與寬容。一同創業的台籍幹部與陸籍幹部，儘管已經心有旁騖，甚至變賣公司資材、圖利自己或是勾結廠商收取回扣，但都沒有受到懲罰或淘汰，而繼續留用，有的人之後還獲得拔擢，期許他能改過向上。對於推行工廠 6S 稽核等政策，當辦法明定部門為最後一名者，須接受扣薪或計點的處罰，卻也因為不忍員工因此減少收入，而在施行之 31.

(39) 後廢除處罰的規定。這些作法都造成其他員工心感不平，新制度推行的成效也大打折扣。九、老鄉情節：大陸幅員廣大，各省市不管在語言、習慣、風俗、文化等方面，都存在十分明顯的差異。在異鄉打工時，遇見同省份來的老鄉，總是備感親切與溫暖，自然容易形成小的團體。小團體的形成在管理上也容易造成一些問題，像是主管會特別照顧同省份的員工，在工作分配上，簡單輕鬆的事情就留給老鄉，繁雜累人的事情就留給別人，有加班或升遷的好處也會優先給自家人。因此，常會有員工跳級反映這種不公平的問題，但是如. 治政大力的事項，形成雙方各說各話的局面。此外，因為召工不易，雇主也希望立何分辨或舉證也不是件容易的事情，因為主管總能舉出一些抗議者工作不. 在職員工多介紹親戚或是同鄉來公司服務，但是這種老鄉情節如果沒有妥. ‧ 國. 學. 善處理，反而造成更大的困擾。. ‧. 十、人事組織未能與策略聯結：公司轉型為少量多樣形態後，由於機種別眾多，. y. Nat. 客戶下單頻繁，新機種的樣品打樣需求也增加，公司若要增加更多新客戶，. er. io. sit. 順利取得認證與合格供應商的資格，在初期估價打樣的階段，必須展現速度與品質的優勢，此時業務團隊與工程團隊的戰力便顯得十分重要。但是. al. n. v i n 經營者始終都認為製造人員才是公司的命脈，直接生產的人員不足，就會 Ch engchi U. 直接影響產出的效能，但是業務與工程的人手不足，卻認為沒有關係。業務人員與工程人員因為長時間負擔過重，流動率增加，經營者不准增補人力，對於新客戶樣品服務的品質每況愈下，樣品交期及品質表現不佳，影響客戶下量產訂單，營業額自然無法持續增長。業務與工程人員的養成比線上操作員更加不易，而好的業務人員與工程人員更是對手殷殷盼望而求之不得者，流失相關人才亦對個案公司造成傷害。十一、. 製造導向而非客戶導向的企業文化：個案公司的客戶長期反映個案公司. 擁有一流的硬體設備，二流的人才，與三流的服務，經營者在獲得初期經營成功的果實後，思考的重點是如何擴充硬體設備的規模與數量，但是對 32.

(40) 於人才的教育與管理，以及對客戶服務品質上的用心較少。舉例來說，客戶最在乎的是產品品質，但是身為經營者之一的總經理，本身擁有多年的模具技術經驗，出身於工廠製造人員，卻不曾參加過內部定期的品質檢討會議。品質會議上品管人員即使提出要求希望製造單位提出改善對策，因為沒有懂技術的高層人員參加，多半不會有正面的回應，甚至反過來批評品管人員不夠專業。會議經常是議而不決，在吵鬧與指責聲中落幕，向上級反映也沒有得到重視，但一旦接獲客訴卻又將所有責任怪罪品保單位，甚至批評客戶吹毛求疵，久而久之，反而讓製造人員的觀念變成錯不在己，. 治政大橫向部門彼此溝通連結不佳：由於個案公司的決策與所有的薪資調整大立. 不再重視改善的可能。十二、. 權集中在董事長或是總經理身上，所有的中階主管都以這兩位馬首是瞻，. ‧ 國. 學. 聽命行事，時間一久，這些幹部學會只做表面，背者兩位領導就誰也不服. ‧. 誰，誰也不幫誰。橫向單位溝通不佳，服務內部客戶的觀念薄弱，每當遇. y. Nat. 到部門間需要資源調度支援或流程銜接不順的衝突時，經常無法協調解決. er. io. sit. 甚至放任不管，等著由上面裁示，延誤處理的時效。但經營者並未體認組織欠缺自動應變的機制與能力時，會導致極大的營運危機。. n. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.