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第三節 運用平衡計分卡建立行動方案與績效指標
根據前節策略形態之分析結果，以及所規劃出個案公司未來的策略方向，本 節進一步應用平衡計分卡的引導功能，透過策略議題與策略目標的形成、衡量指 標的建立及行動方案的規劃，提出一套符合策略方向的具體行動與績效計畫。
圖 4-2 平衡計分卡導引圖
以下首先歸納及說明個案公司未來的策略方向，並提出財務、顧客、內部流 程、學習成長四大構面相關的策略性議題。
一、 切入三項具發展潛力的產業,增加設備與資產利用率
由於過去個案公司過度依賴商用遊戲機產業，營運風險集中，因此切入新的 產業刻不容緩。根據目前產業發展與個案公司的競爭優勢，最適合切入節能減碳 相關產業、具備全球供應優勢的產業及中國內需市場需要的產業。在財務構面 上，須強調「營收成長」的議題。在顧客構面上，新產業的切入與新客戶訂單的 爭取，主要仰賴能否持續開發並累積不同市場與產業的人脈關係，並提供比現有 競爭對手更優質快速價廉的服務，須重視「建立並優化客戶關係」與「加強服務 優勢」的議題。在內部流程構面，必須優化產品報價與打樣流程，確保在服務品 質與速度上的提升，才能因應新客戶與新產品開發初期頻繁的變化，並縮短組織 對於客戶各方面要求還不熟悉的磨合期，加快關鍵新供應鏈的開發與建立，必須 強化「優化新產品開發服務品質」與「關鍵新供應商開發時效」議題。在學習成 長構面，除了增加營銷、工程、採購團隊的人力佈署外，必須盡速安排適當教育 訓練，透過內部資深員工的帶領或是外部專家先進的引導，加快相關人員知識與
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與更大的授權，橫向統籌各單位的銜接與進度、處理緊急發生的事項、分享並傳 承經驗，擔當整個新產品或新客戶開發的成敗，必須增強「策略性核心能力的養 成」的議題。
二、 降低產品成本、營運成本，嚴格管控現金流
個案公司所處的板金加工產業屬於傳統的機械加工產業，在中國已經有為 數不少的當地工廠，以極低的價格爭食訂單，供給大於需求的結果，造成價格已 接近透明化的程度，客戶的採購人員往往在下單時已經計算好材料與加工的費 用，接單的一方只能自行評估有無能力在客戶規劃好的目標成本下承接。從經濟 學的角度來說，已經接近完全競爭的市場。正因如此，能夠控管好成本，甚至運 用更有效率的製程或技術進一步降低成本，成為在這種競爭激烈的市場中存活的 不二法則。
個案公司因為營收大幅下滑，加上高額的資本支出與設備貸款，必須注意現 金流動的管控。從財務構面來說，這些問題分別屬於「成本管控」與「現金流管 控」的議題。從顧客構面來說，能夠提供客戶更具價格競爭力的服務，屬於「加 強服務優勢」的議題。從內部流程構面來說，個案公司在過去只有在一般財務報 表上著墨，每個月透過會計部門的記帳製表，完成公司的報表，並無另外設立成 本相關的部門來紀錄或分析成本相關的資訊，為了能進一步降低產品成本與營運 成本，必須建立相關的成本資訊蒐集分析流程，進而運用這些資訊，讓管理階層 了解各單位在成本管控與工作效率的成績，並做為業務報價時的參考依據，這部 分屬於「建立成本管控作業」的議題。此外，佈署相關的人力，建構相關的資訊 流程，並教育所有員工具備相關的成本意識與知識，甚至對於任何員工提出成本 改善對策給予獎勵，則是屬於學習成長構面的「建構資訊系統」及「建構持續改 善績效的文化」的議題。
三、 以優質人力資源為基礎，提供物美價廉快速的整合性製造服務
前述兩點分別著重在增加營收與降低成本上，第三點則特別強調「人」的重
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要性。由於個案公司正面臨生產型態轉型、產業景氣下滑與同業競爭激烈的考 驗，不論是開源還是節流，「人」都是企業持續經營與發展的基礎。投資人力資 源的效力有滯後效應，不容易立即看到成效，因此「人」的培養與發展經常被忽 略，個案公司一直以來對於人力資源的投資較少，導致優良人才容易流失。所以 個案公司必須體認，不論在訂單的交期，成本與品質上，若要能提供差異化優質 的服務， 必須以士氣高昂、訓練有素的團隊作為基礎。
因此，面對「建立並優化客戶關係」與「加強服務優勢」的顧客構面議題，
在學習成長構面，必須逐步建立策略性績效考核的制度，並與員工的薪資制度連 結，如此一來可以將策略的方向貫徹到每一個員工身上，並且讓好的員工得到應 有的報酬與發展，強調「建構持續改善績效的文化」的議題，透過定期的考核，
對於工作績效不佳的員工，判別是否缺乏教育訓練，或者應該淘汰，讓公司企業 文化擺脫過去只看情面而缺乏事實數據以及劣幣驅逐良幣的弊病。此外，針對公 司策略方向，除優先從內部遴選適當人才進行策略性能力的培訓，也需保留少部 分缺額從外部網羅業界高手加入，透過不同的組合與刺激，撞擊出改革的火花與 動力。對於製造現場多能工的培訓也應持續關注，以因應多變的生產排程，達到 平準化生產的彈性，應強調「策略性核心能力養成」的議題。
本研究針對各策略方向提出具體的策略議題，整理如圖 4-3 所示。在確認策 略性議題後，本研究進一步針對財務、顧客、內部流程及學習與成長四大構面的 策略議題，發展出相對應的策略性目標，並訂定出連貫一致、可予衡量的績效指 標，作為整個公司溝通與實施的依據。
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動，其中[提高應收帳款回收力度]可透過<應收帳款回收天數>來追蹤，[加強現 金流預算管理]則透過<現金流預算達成率>來追蹤，[降低融資成本]則透過<利息 保障倍數>來追蹤。
在顧客構面上，「建立並優化客戶關係」議題可以經由[擴大產業人脈]的目 標來推動，並透過<新客戶名單增加數>來追蹤，而「加強服務優勢」的議題則 可經由[提升價格品質交期競爭力]的目標來推動，並透過<客戶滿意度>、<訂單 達交率>、<產品退貨率>、<客訴次數>指標來追蹤。
在內部流程構面的策略性議題與目標是支持顧客構面與財務構面策略性目 標達成的推手。在各項策略性議題所設立的目標與量度，都將重點放在組織價值 鏈中的各項管理制度之重建與連結，使其相輔相成，達成組織營運管理績效，創 造優勢。由於財務構面與顧客構面都強調營收的成長與新客戶的開發，此時樣品 的服務品質，影響所有客戶對個案公司的信心與印象，如果能在打樣階段就提供 令客戶滿意的服務，將有助於提升舊客戶的忠誠度，及順利尋得新客戶。因此「優 化新產品開發服務品質」議題可以經由[提升樣品研製優勢]的目標來推動，並透 過<樣品交期達交率>、<樣品退貨率>、<樣品使用材料成本>的指標來追蹤。「關 鍵新供應商開發時效」議題是支持樣品能迅速達到客戶要求的重點，可以經由[提 升新供應商開發效率]的目標來推動，並透過<新供應商開發週期>指標來追蹤。
「建立成本管控作業」可以讓個案公司在競爭激烈的市場中，了解整個實際耗用 成本與市場目標成本的差異，透過[建立成本資訊蒐集與分析流程]的目標來推 動，並透過<產品別/訂單別資源耗用>來追蹤，將有助於個案公司對於不必要的 浪費與流程，作進一步消除與縮減，甚至運用創意與技術，提出更有效的創新及 具競爭力的價格。
學習成長構面的「策略性核心能力的養成」、「建構資訊系統」、「建構持續改 善績效的文化」等三大議題是支援其他三大構面之根基，深深影響其它構面之執
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構面的三項議題上。由於整個策略對於開源與節流並須同時並進，而組織架構的 調整與精簡除了必須與策略同步，也要兼顧組織內部員工的發展，尤其是業務、
採購、工程等單位在因應新產業與新客戶的切入階段，首重在開發與認證，必須 增加相關人力。至於較資深的中高階幹部，也可以從原職務調整，負責擔當某個 新產業或新客戶的專案經理，形成一個矩陣式組織，以提升橫向單位的協調與應 變，讓中高階幹部的生涯規劃也有新的發展與學習。至於不必要的層級與重複的 人力也必須移除與縮減，將好的人才作適當的規劃，而不好的人才作適時的淘汰。
核心能力的養成必須仰賴教育訓練，培育團隊具備支持策略所需的相關管理 與技術的知識技能，不論是現場的操作員工，還是擔任不同層級的幹部，個案公 司都應該提供因應不同職務、不同層級相應的訓練計畫，甚至現場的操作員都可 以選擇第二項專長，來培養多能工的技能，將有助於公司少量多樣生產型態所需 的彈性。此外，訓練的方式、教材以及考核訓練成效的獎懲機制，都必須經由妥 善的規劃與執行。
因此，「策略性核心能力的養成」議題必須經由[調整組織並加強教育訓練]
的目標來推動，並透過<人力調整與淘汰比率>、<教育訓練時數及達成率>及<認 證多能工人數>來追蹤。「建構資訊系統」議題是策略執行的基礎建設，商業資訊 必須要透過系統的統整分析，即時準確的串連與分享，才能有效控管組織營運活
的目標來推動，並透過<人力調整與淘汰比率>、<教育訓練時數及達成率>及<認 證多能工人數>來追蹤。「建構資訊系統」議題是策略執行的基礎建設，商業資訊 必須要透過系統的統整分析，即時準確的串連與分享，才能有效控管組織營運活