牌，同時降低酒精濃度至 38 度，企圖大舉搶攻白酒主流市場。代理「八八坑 道」高粱的世華公司，行銷策略運用成功及廣大通路網，建立起知名品牌，「八 八坑道」之品牌所有權屬世華公司，並在國內、大陸市場異軍突起，供不應 求，馬祖酒廠也為地方創造更多的收入。世華公司的股東結構原是由統一、
味全等國內知名企業集團和部分海外華僑，於 1985 年集資成立，後因不堪連
年虧損，多數股東先後撤資，最後僅剩統一企業獨資挹注，經營至今。1998 年，經由前福建省主席顏忠誠居中媒合，世華公司與連江縣政府劉立群縣長 達成協議，由世華自創「八八坑道」品牌，馬祖酒廠負責代工生產。1999 年
8 月 8 日，馬祖酒廠正式推出八八坑道系列高粱酒，由世華負責行銷與通路，
大舉進軍臺灣白酒市場。
從 1999 年起，世華公司連續五年投入鉅額廣告經費，終於為八八坑道打 響了知名度，目前臺灣白酒市場的市佔率，排在金門高粱及玉山高粱之後，
名列第三。八八坑道品牌從無至有，短短幾年內竟能打下一片江山，此一產 銷結合，不但為生產過剩的馬祖酒廠開創生機，也讓世華公司走出長期虧損，
成為統一企業之下獲利亮眼的小金雞母。
八八坑道系列高粱酒在臺灣地區各大超商、超市、大賣場、菸酒專賣店 上架，通路四通八達，無遠弗屆。此外，世華公司立足臺灣，放眼大陸，已 經「登陸」成功，在廈門、福州、上海、北京、濟南及哈爾濱等六大城市，
均設有八八坑道系列高粱酒販售據點。
2.賀進國際貿易股份有限公司
賀進國際貿易股份有限公司賀進國際貿易股份有限公司 賀進國際貿易股份有限公司至於大陸地區的經銷商賀進國際貿易股份有限公司，係成立於 2008 年，
董事長是北竿旅外鄉親謝承海，他並於 2007 年在大陸福州市成立超峰貿易有 限公司，以銷售馬祖酒廠各式酒品為主要業務。賀進國際集團公司於 1990 初 即洞悉兩岸三地日益頻繁的貿易及三通趨勢，集團關係企業開始進軍大陸，
成為集海運、貨運、物流與貿易於一體的事業群。
賀進國際集團公司以前瞻性的經營理念，有效整合旗下船隊透過小三通
內兩岸經貿往來，精選品質第一臺灣著名的馬祖陳年高粱酒推廣至中國大陸 各地，正式將事業版圖橫向發展。集團總裁謝承海是土生土長的馬祖人，為 擦亮塵封近一甲子的馬祖老酒廠招牌，率領集團一步一腳印，矢志全力行銷 馬祖酒廠【藏嚐久酒】系列產品，讓素有「臺灣最頂級白酒」之譽的馬祖陳 年高粱，揚名海峽兩岸，暢銷大中華市場。現行在大陸地區的服務總部設於 福建省福州市，另於四川省西昌市與山東省濟南市各有一銷售點。
(四
四四四)獲利概況獲利概況獲利概況獲利概況依馬祖酒廠近 3 年度損益表（詳下表 4.8），該公司 2008 年營業收入為 3.41 億，雖然 2009 年營業收入增加至 3.62 億，但在 2010 年營業收入卻又降至 3.41 億的水準；另馬祖酒廠的毛利率雖高達近六成，但該公司的營業費用過高，導致 該公司的營業淨利多處於小額虧損的狀況，致營業利益率近 3 年也皆為負值，分 別為-1.27%、-1.84%及-6.03%，僅靠營業外收入的挹注，方使該公司勉強維持損 益兩平。
整體而言，馬祖酒廠 2010 年的營業收入為 3.13 億，僅為資產總額 7.03 億的
44.52%，營業收入的不足致使資產報酬率嚴重過低，也因該公司營業收入未達經
濟規模，至使固定的營業費用高達營業收入 66.13%，建議應適時開拓市場需求，以增加營業收入、降低營業費用率，並提昇其資產報酬率。
表 4.8 馬祖酒廠近 3 年度損益表
單位：新台幣元
項目
2008 年度 2009 年度 2010 年度
營業收入
341,559,908 100% 362,994,528 100% 313,393,663 100%
營業成本
146,557,687 43% 168,423,478 46% 124,963,357 40%
營業毛利(毛損)
195,002,221 57.09% 194,571,050 53.60% 188,430,306 60.13%
營業費用
199,348,853 58% 201,265,494 55% 207,335,819 66%
營業淨利(淨損)
-4,346,632 -1.27% -6,694,444 -1.84% -18,905,513 -6.03%
營業外淨收益
4,431,219 1% 7,209,178 2% 20,262,048 6%
稅前淨利(淨損)
84,586 0.02% 514,734 0.14% 1,356,535 0.43%
稅後淨利(淨損)
71,899 0.02% 396,051 0.11% 817,910 0.26%
(五
五五五)企業全面診斷企業全面診斷企業全面診斷企業全面診斷馬祖酒廠 2010 年 5 月份委託致理技術學院進行馬祖酒廠的企業全面診斷計 畫，針對所有馬祖酒廠的資料分析與問題，從人力資源、行銷、營運、現場、品 質、製程作業、成本與會計作業管理到整體面提出各項的改變策略與建議。藉由 本次的馬祖酒廠全面診斷，點出許多酒廠的現行問題，簡述如下：
1. 人力資源部分
人力資源部分人力資源部分人力資源部分：：：：現行編組不符所需、無業務推動專責單位、員工抗拒改變、專業性在 職教育欠缺、員工選訓用退無章法、沒有危機意識、員工勞逸不均同工不 同酬，及台北營業處無 4P 功能，只有零售店的思維等。
2. 公司決策部分
公司決策部分公司決策部分公司決策部分：：：：公司與酒廠權責劃分不清、決策機制與流程欠缺、決策階層缺乏專業 談判能力、應加強國際視野與變革管理、無長期投資計畫、無年度生產與 行銷計畫，產品防偽功能不足。
3. 採購管理部分
採購管理部分採購管理部分採購管理部分：：：：需求規劃、招標及履約驗收三階段權責劃分不清、供應商管理及配銷 商機制從缺等；行銷管理部分，無明確品牌策略，高比例以 OEM 方式接單 生產，無法享有品牌價值，沒有一致性的產品識別及形象，價格策略不統 一，缺乏積極的自有通路，經銷制度不健全、配銷通路廣度不足等。
4. 成本管理部分
成本管理部分成本管理部分成本管理部分：：：：馬祖酒廠還有會計人力短缺，會計系統不合時宜的問題，成本計算及 結構未合理，未將產品包裝成本列入材料成本，直接人工閒置工時部分未 列為製造費用，這些都將造成成本低估。
馬祖酒廠地處離島，規模較小，所面臨之衝擊尤巨，近年來由於受內外在大 環境影響，大陸民間私酒低價充斥市場及內部管理效益低落等因素，致使通路結 構發生劇烈變化，而使馬祖酒品在銷售市場趨緩，成長不若預期。
綜上，金酒公司的國內白酒同業，都朝向產品多樣化，並強調高價商品以及品牌價 值的塑造。各公司更以多樣化的方式擴展不同的行銷通路，以把握不同層級的消費者，
積極掌握行銷的通路，一方面希望創造與合作夥伴的雙贏局面，一方面則希望可自己掌 握銷售命脈，且能夠直接接觸到最終消費者，以瞭解消費需求的變化與差異。而這些策 略也的確為他們創造了可觀的利潤與名酒的地位，值得金酒公司做為參考與借鏡。