第四章 結論與建議
第二節 建議
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得出來，他帶來的是 Apple 公司強力由上而下的管理風格。但 Dropcam 和 Google 一樣，喜好的是扁平化的組織，一方面讓主管與員工保持良好垂直溝 通，一方面也力保不同團隊間有足夠的水平聯繫。
第二節 建議
美國University of Southern California’s Marshall School of Business 教授 Larry E. Greiner 在 Harvard Business Review 1972 年 7-8 月號中，第一次提出組織成長 模式(Greiner's model of growth)一詞，並於 1988 年 5-6 月號中，再次改寫。
圖 18 Greiner 的組織成長模式(Greiner's model of growth) [26]
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Organization)，橫軸是組織的年齡(Age of Organization)。每一個劃分代表不同的 組織發展階段，起始於進化(Evolution)，代表組織的成長；終止於變革
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此在此階段，許多公司的創辦人採取集權方式(Centralized method)，而那些較低 層級的經理人對公司失去期待，最終離開組織。
第三階段 藉由授權(Delegation) 而成長
成功實行了分權的公司來到授權階段。在這個階段，有下列特色：
1. 負責工廠和市場的經理人將承擔更多的責任。
2. 透過利潤中心制以及提供獎金來激勵員工。
3. 總部的高層經理人透過定期的報告來進行例外管理工作。
4. 經理人通常更專注於併購外部企業。
5. 高層經理人的溝通頻率較低，而且比較經常透過信件、電話或者親臨現 場。
在此階段，藉由激勵低層級的經理人，組織得以擴張，經理人在分權的組織 中，因為有充份的授權和激勵，得以進入到更大的市場，更快對客戶回應，以及 開發新產品。
然而最後，一連串新的問題開始出現，高層經理人認為，在多樣化的組織當 中，他們開始失去控制的權力。自主型的經理人傾向在沒有組織控制預算、技術、
人員，以及和其他部門合作的限制下，主導自己的戰場。最後，這些對自主性的 要求衍生了利己主義的態度。
很快的，這些組織面臨控制(Control)的危機，第三階段的革命在這些高層經 理人尋求奪回控制權的情況下展開，一些高層團隊試圖回到集權式(Centralized) 管理模式，不過通常因為組織運營的規模已經太大而失敗。能夠成功邁入下一階 段的組織，通常是因為在協調(Coordination)中找到解決方案。
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第四階段 藉由協調(Coordination)而成長
採用正式的制度以達到更佳的協調功能，是這個階段的特點，而且是由高層 經理人負責新系統的創立與管理。 例如：
1. 分散的單位被合併到產品單位。
2. 建立正式且嚴格管控的計畫程序。
3. 更多員工被轉到總部，以開始管控公司內部那些直接負責生產銷售等活 動的直線經理人(Line manager)。
4. 資本支出更加嚴格的被管控而且分攤到組織中。
第五階段 藉由合作(Collaboration)而成長
在最後這一個階段，強調人與人之間的合作，以共同克服繁文縟節的危機，
第五階段強調團隊間自發性的管理行為，和人際關係之間的巧妙對抗。自律和社
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會制約(Social control)取代了原本的正式的制度。這樣的合作模式，對於那些建 立制度的人，以及仰賴這些正式制度的直接負責生產銷售等活動的經理人來說，
尤其困難。
第五階段的變革圍繞在更有彈性的以及行為取向的管理，以下是這個階段的 特色：
1. 團隊合作以快速解決問題。
2. 將不同職能的人組成團隊以解決特殊任務。
3. 總部的員工數量逐漸降低，重新分配或者加入各種不同功能型的團隊，
提供顧問服務而非領導工作。
4. 經常性的使用矩陣型組織(Matrix-type)以解決相對應的問題。
5. 正式的制度被簡化甚至與其他制度相結合。
6. 主要的經理人經常舉行會議，以關注重要的問題。
7. 導入課程以幫助經理人具備更好的團隊合作能力，解決衝突。
8. 導入即時資訊系統，並且被應用在日常決策中。
9. 在經濟上的回報，團隊多於個人。
10. 組織鼓勵新的嘗試。
許多大型公司正在經歷第五階段，要找到答案並不容易。Larry E. Greiner 教 授認為要解決第五階段的問題，必需允許員工週期性的休息、反思和重新恢復元 氣。員工可以在不同的組織型態中調動，以幫助他們重新被激勵。
下表為企業發展五個階段中所關注的管理重點、組織結構、高層經理人的風 格、控制系統以及激勵因子。
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表 6 Organization practices in the five phases of growth [27]
種類 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段
Nest 和 Dropcam 兩家都屬於新創公司，在 Greiner 的組織成長模式中，屬於 第一階段。Google 併購 Nest 之後，Nest 又併購了 Dropcam，組織突然變得龐大，
在接受 The Information 的採訪時，Tony Fadell 坦誠：「公司成長的速度太快了。」
原本在第一階段的 Nest，在併購了 Dropcam 之後，沒有能夠藉由指揮而成長，
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問題，並將組織凝聚在一起。因此，以 Google 併購 Nest 的案例，引進外部專業 經理人，是避免新創企業在組織成長時，產生領導的危機的作法。
例如 eBay 的創辦人 Pierre Omidyar 曾開發程式讓 eBay 成為電腦市場的主 導力量。但為了吸引外部資金，投資者要求 eBay 必需由經驗豐富且能勝任管理 成長企業的執行長來領導。投資者找到具備高科技新創公司管理經驗的 Meg Whitman，她精心協調使 eBay 順利成長，得以繼續保持在產業中的能力地位。
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此外，主併公司在併購的過程中，安排具管理經驗的專業經理人完整參與併 購過程。待併購完成，由於雙方管理階層已經有了一定程度的互動與互信，此時，
若由主併公司的專業經理人擔任被併公司執行長一職，也不失為解決方案。
採用盈利支付計畫(earn-out)
雖然併購金額過高，並不構成本案最終失敗的原因，但在此收購金額 26 億 的併購案中，有 23 億的溢價歸屬於商譽，佔了總併購金額的 88%，而商譽來自 於併購之後可增加的綜效。Google 認為併購 Nest 可帶來的綜效，是預期 Nest 未 來可以成為提供所有智慧家庭聯網設備介接的平台。先不論 Nest CEO Tony Fadell 在管理上的問題，由於科技產業變化迅速，產品發展本身的不確定性就非 常高，因此將過高的收購金額歸屬於不確定綜效的商譽是不合理的。在本文前段 曾提及，信心程度不高時，盈利支付計畫(Earn-out)是降低風險的一種方式，不 同於一次付款，主併方依照被併方的業績表現，決定後續所支付的現金或股票，
將支付的金額與未來績效作連結，以降低買貴的風險。提供激勵因子，也可藉此 方法留住團隊。
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