建議

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須分別運用，因而產生或有不足，或有過多之情形。

例如兩間美術教室、兩間音樂教室、數間電腦教室等，在兩校合併重 新整合後，可以多出一間美術教室、一間音樂教室、數間電腦教室……，

這些教室即可作為其他功能之使用。例如高中部缺少的教師與家長之約談 室；或教師辦公室的不足，教師辦公室擠進的人太多，造成空間太狹窄，

致使老師都必須背捱著背；又或者沒有學生集合的場所，幹部集合都必須 在走廊上；以及高中部沒有展示空間等等問題。

而校園重新規劃後，多餘的教室或辦公室，除了可以增加空間使用的 多元性，也可重建配置，以供更長遠的使用，並可提升家長及外界觀感等。

如此不僅解決校地使用問題，也將多餘空間可供社區使用，增加與社區互 動之機會。

二、整併策略

(一) 近年來，生育率急遽下降，社會人口結構出現少子化的型態，

致使各校招生不易，不論是公立學校或是私立學校，抑或是大 學還是高國中小學，無不傾心傾力於招生工作上。中壢高中及 聖心高中與大學合併後，因為大學資源挹入，而提升整體辦學 的品質；本研究個案，將同一財團法人轄下之高中與高職合併，

解除了600人以下學校被裁併的危機。

(二) 合併後人事重新調整，各處室只留下一位主管，其餘編入各行 政單位，短期先降低人事成本，長期則因優退措施，可望逐年 減少冗員，不僅使人事樽節，減少重複性人力，又人力整合後，

因新加入的人力而可提升工作效率。

(三) 學校為提高其效能，增加經濟上或教育上的效益，從事資源的 整合為其中之一選項，有關資源的整合方式，除了校與校地整 合外，還有策略聯盟、購併等方式。

第二節 建議

針對研究之結論與發現，本節提出幾項建議，以供未來有意合併之學 校參考，並提出對未來相關研究的建議。

一、 研究結果建議

以下針對本研究的結果，謹提出幾項建議。

(一) 合併前充分溝通、凝聚共識

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無論公私立學校，合併前教職員工及學生難免都有許多擔心，擔心學 校合併後人事是否有改變？若改變，是否對自身權益或學校發展有影響？

擔心合併後是否能改變現況？或會不會改變現況？而學校能否因此產生 更大效益？如何使畢業校友及學校教職員生都能正向且樂觀的接受母校 改名或被合併的事實？等等疑問。要解決合併前可能產生的問題，事前的 規畫十分重要。除了依照合併學校送教育部審核計畫中規畫之合併期程，

確實落實實施外，合併前之公聽會、說明會、諮詢會等的召開及兩校對談 都十分重要，唯有凝聚共識才能創造雙贏。

(二) 合併前虛擬試行、順利運行

合併計畫是書面資料的擬定，紙上作業，許多現場的問題仍必須在實 施後才能印證，所以試行十分重要。

試行必須分階段性試行、分類性試行。例如處室的整併、人員的整併、

空間的整併、設備的整併、軟體的整併等，以本研究之個案為例，原屬高 中與高職，校務系統分別使用台北市校務行政系統及自行購買之系統，在 104學年度即將正式合併時，招生第一屆合併後學生，學生學籍資料、成績 系統等，都必須在第一時間內建置完成或準備完成，所以合併前試行合併 是極為重要的工作。許多問題必須在合併前即已準備就緒，以迎接新學校 新學生的到來。這是高中與高職合併後，變更為高中附設專業類科之相關 合併重要工作之一，與大學和高中合併極為不同。

另外學生管理、報表、各項表格，都必須先行試行試用，以瞭解擬定 之規畫內容是否完備，並於合併前修正完成，以因應新學校之使用。

(三) 合併後相互支援、截長補短

合併學校無論性質如何，不管是高中與大學合併或是高中與高中、高 中與高職合併，又或是大學與大學合併。合併前之各個學校一定各有所長、

各有優劣，合併後可相互提供成功經驗。例如高中與大學合併之案例，高 中可以提供給大學部分新生的來源，而大學則可以提供給高中教學或學習 的資源；高中與高職合併，則可增加學生選科類別，達到適性學習的目的。

兩校合併後必須放棄己見、相互支援，使合併後產生一加一大於二的更大 效益。

(四) 校長領導、再創佳績

合併後學校之校長肩負統整與發展之重責，故其管理策略及發展願景 的規畫，都將是影響學校是否再創佳績的重要因素。

二、 未來的建議

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以下謹提供幾項建議，做為未來研究之方向。

(一) 整合案例追蹤結果

近年來少子化影響下，已有越來越多學校考慮裁併、整併或合併的趨 勢，未來應持續追蹤已合併學校發展的情形，結合量化與質性研究，統計 分析合併後學校之發展，探究大部分合併案例其合併後的結果，是合併致 使裁併了一所學校？還是合併後創造了一所更具規模更優質的學校？將 這些結果提供行政決策或校長領導之參考。

(二) 分析策略統整利弊

學校合併過程中，一定會產生或多或少的問題及利弊，教育主管機關 應隨時追蹤合併學校之發展，統整合併經驗，尤其了解校長管理與學校發 展策略，蒐集、分析其成功及失敗經驗，以提供未來合併學校重要參考資 料。

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