領導(leadership)是個人與組織整合過程中，一項最具動態影響作用的因 素。其代表一種行為及影響作用(許士軍，1981)，而此作用是互動而且雙向的 行為。即領導作用能否發生，以及效果大小，仍然要看是否能引起其他份子 的反應並加以接受，因此領導乃是領導者與被領導者----或且說影響者與被 影響者---在完成組織的共同目標的過程中，雖然各自承擔著不同的職責 與任務，但他們之間是相互影響，相互作用(許士軍，1981；游伯龍，1985)。
領導行為是一種素質影響力，其乃一種非權力性的影響力，其非因領導中掌 握的決策權、人事權、指揮權、獎懲權而遂行其權力，使部屬得以依其行事，而 是依領導者的素質品格，使得部屬因心悅誠服而接受其領導，並完成其指派之任 務。(呂鴻德，2001)
一.影響與領導的本質
影響(influence)的意義為一抽象的概念，依據韋氏詞典網站解釋為使用 某人的魅力聲望權力(特別的力量)在沒有任何指揮或明顯努力下，導致某人 或某事件作用。
許士軍(1981)認為領導的本質既在於其所發生的影響作用，這種影響 作用，代表一種「力量」(prower)。抑或稱為影響力。所以 Carnegie(1974) 提出領導就是影響力的本質。在領導的互動過程中，所謂被影響者，對於 影響者也有若干影響作用，不過相較之下他的影響作用較小而已，因而 他會朝向被影響之方向移動(Cohen, Fink, Gadon, & Willits,1976)。
Barnard(1964)將領導定義為:一個人影響其他人的行為之能力。其中所提 出之「影響」一詞，便是指對其他人行使力量(權力)而讓他人的行為或態 度產生一定的改變。Hammer & Champy(1992)認為：改革領袖為自願的角 色，是具有影響力的人，在其強烈企圖心趨策下，全力要將企業推向 卓越巔峰，自然而然，便會承擔起改革的重責大任，從而將企業導向正 途。
Kotter(2000)則說溝通一般以言教及身教方式呈現，通常後者最具影響 力。破壞變革最有效的方式莫過於重要人物的言行不一。
改革企業過程中員工面臨心理壓力、焦慮、惶恐、疑惑及不安，此時的 信任基礎相當敏感而薄弱，領導者的承諾無法兌現反覆無常，其負面效應將 在組織中漫延開來，形成另外一層變革障礙，如不儘快撲救，而落入惡性循 環，將會走向敗亡。台南和美實業公司生產彈簧運動器材，曾是美國K-mart
及Wal-mart 百貨連鎖在台的大供應商，因經營不善而進行數次企業改革，
去影響他人達成目標的能力。」Schweitzer (1951) 史懷哲曾說：「實例是 影響他人的唯一要項」。Kotter(2002)研究發現大部份人無法好好掌握大規模 三方面變項之函數，或以符號表現為：L=f (l,f,s) (Hersey & Blanchard , 1977) 。
續表2-3-1：影響的方式
資料來源： Kotter(2000) , pp.148-149.
二.影響力與領導功能的基礎
領導人的變革承諾往往被貶抑為含糊不清、微不足道、或太遲的空談，
依據Sull(2002)研究顯示，有效的轉型承諾具有三個特徵：可信(credible)、
明確(clear)、有勇氣(courageous)，其稱為有效承諾的「3C」(如圖 2-2-2)，領 導人可以運用這三個要素，讓承諾更有影響力。
Kouzes & Posner(2002)認為能做到模範領導五大實務要領(以身作則、喚 起共同願景、向舊習挑戰、促使他人行動、鼓舞人心)的領導者，和他們一 起共事的擁護者會比較滿意領導者擬定的行動方案和策略方向。與他們共 事的人會覺得很篤定、有活力、有衝勁、有分量，而且很具影響力。
Ducker(1980)：「經理人是最有力量改變人類社會的一群」Ducker疾呼經理人
員一定要有價值觀，責任感，和建立部屬間的互信。
Bass(1997,1999)當領導者被組織成員歸屬為魅力型後，更須明白告知部屬 其決策作為的道德後果，從而能成為模範角色。
依據現代領導理論，將權力影響基礎劃分為六種：(一)法職力(二) 獎賞力(三)威脅力(四)專家力(五)模範力(個人影響,吸引力) (六) 敬仰 力(代表力)(French & Raven,1959；Glueck,1977)。前三者屬於權力，後 三者屬於威信。也常是非正式群體領袖所具有的領導力量(權力)的來 源，不管正式領袖或非正式領袖，如果其領導力量(權力)所依據的來源 愈多，其影響作用也愈大。權力是領導的基礎，威信是領導的前提。
沒有權力就不可能執行領導，但是，領導不僅僅只是權力的應用，還 需要借助於領導者的人格魅力、威信。沒有威信就沒有權威，真正的 權威是建立在被領導者對領導者崇敬、信服、傾心的基礎之上的，高 壓式、強迫命令式不可能樹立起領導者的威信的。威爾許大力整頓各事 業成功改革GE 贏得「中子彈傑克」（Neutron Jack）此令人懷念的恐怖份子 外號，是為佳證。隨著人本的、人性化民主管理的發展，威脅權力的 應用已經逐漸削弱，如果只用控制、強制和監督等管理手段已和潮流 趨勢的發展相悖謬。而柯維(Stephen R. Covey,1991)提出心靈是企業的 核心，每個人都有心靈，不管他有沒有宗教信仰，每個人心靈深處都 有一種道德感。佛洛依德（Sigmund Freud，1913）亦認為人的道德感和 意識是人所處的文化環境的產物；心理學家榮格(Carl Jung，1934)則認 為，往更深一層的潛意識看，人有共通的良心。所以，現代領導理論 強調領導的本質是影響力，或者強調領導的本質是溝通激勵。這兩者 有一個共同的特點，就是重視人，關注管理的人性化民主化，透過不斷 地影響效應來凝聚全員共識，塑造優質企業文化；尤其人際溝通是「影 響力」能否發揮的關鍵能力，人際溝通的建立來自「真誠有效的溝通」
(葉微微,2003)，故強調領導者的品德修養和人際溝通的能力及影響作 用。
三 .影響作用的表現方式
改革企業所面對的困難與挑戰何其沉重，獲選美國企業的標竿人物的企 業再造大師Welch(2005)以其實證經驗提醒「上樑不正下樑歪」效應所造成 的影響，其結果會感染到每個人，讓企業改革功敗垂成。所以在其領導者八 大守則之一就強調：「帶人要帶心，領導人應該散發正面的能量和樂觀的氣 氛」。 許士軍(1981)指出廣義的領導既係指一種影響作為，則所採用方式，
自然也就不是下達命令。
1. 言行態度
Kast & Rosenzweig(1970)認為影響作用一般有以下幾種表現方 式：
(1)以身作則(emulation)：言傳身教，即藉由領導者的言行，自然使他人 仿傚，因此這是一種非常微妙而間接的影響方式。在組織中，某些 領導者成為其他人員所仿傚的對象後，他的一舉一動都會影響他 人行為。
(2)溝通建議(suggestion)：這是較上述身教稍微直接的影響方式，由一 人向另一人或另一群人提出某種意見，希望後者接受或採納。如果 建議不被接受，這種影響作用即告失敗。
(3)拉攏說服(persuasion)：這是較建議更為直接的的影響方式，而且可 能帶有某些壓力或誘力。至少如果說服不被接受時，將使影響者與被 影響者之間，造成一種緊張關係。
(4)強制脅迫 ( coercion)：強制脅迫可能代表實體上的壓力，例如利用某 種武器、語言責罵、或以減薪、調職或解雇等予以威脅，使他人接受 其要求，採取或不採取某種作為。當然，如果以扣收回某種獎勵做為 威脅內容，也算是這一種影響作用表現方式。
2. 轉型承諾
領導企業改革，提出轉型承諾要有效，當中尚必須和做承諾的領導 人之習性(ethos)----個人價值觀與過去行為----一致(Sull,2002)。此一影 響作為發生效果，配合轉型承諾之以新策略方向、或資源基礎、或改革 流程、或強化關係、或一套價值觀等任一著力點的選擇，才易促使轉型 成功。Sull 指出領導人言行一致，其所產生影響作用，能使承諾更有可 信度。Sull 更進一步認為，為建立說服他人所需的可信度與信賴感，習 性---領導者的個人特質---是不可或缺的要素。
要把改革理念承諾以最淺顯易懂方式表達出來，達到全員溝通效 果，非得靠領導者承諾修辭術(話術技巧)的功力不可，Welch 改革奇異 (GE)公司便是成功發揮修辭術的典範，建立其有效人際溝通模式，
讓他所欲施展的「影響力」產生良性有效的作用；其修辭術完美地 結合了理性、動情及習性三要素(圖 2-3-1 承諾的修辭術)，透過栩栩如 生的描繪，強化自己的論點，增加吸引力。
圖2-3-1 承諾的修辭術影響力 資料來源： Sull(2002),p.220
3. 期望理論(expectancy theory)
領導者心中希望被領導者成為什麼，透過常常告訴他「希望」你成為 什麼，也常指導他達成領導者心中預期的「方法」，如此一來，被領導者常 會達到領導者的希望，也就是比馬龍效應(畢馬龍效應)(Pygmalion effect)。
所以，領導的激勵理論當中之期望理論也是影響作用的發揮。在動機 理論中能全盤考慮需要、目標、認知、增強和情境(例如個人的態度與性格 等)的就屬期望理論(Robbins,1992)。基本上，期望理論認為，人們之所以採 取某種行為(如努力工作)，是基於他認為這樣做可得到某種成果，而這種 成果對他而言是具有吸引力的(Vroom,1964)，因此期望理論包括以下三個 重要的變數或關係式。
(1)吸引力(attractiveness)----指個體對工作中潛在成果或報償的重視程 度，尤需考慮那些未滿足的需求。
(2)績效與獎賞的關連性(performance—reward linkage)---指個體對其績 效達到某特定水準時，能否獲得期望中酬償之相信程度。
(3)努力與績效的關連性(effort--performance linkage)---- 指個體對他所 付出的努力是否可使績效達到達到某特定水準之相信程度。
(4)期望理論(expectancy theory)中個人的行為動機作用力，取決於：
有效修辭 的漂亮效果 理性
邏輯的論述、有力的觀點，
及引證資料，用智慧說服聆聽者。
習性
建立可信度與信賴感的 個人價值觀與歷史 動情
觸動聆聽者感情的 故事及生動比喻
達成某事件期望機率 × 達成某事件的價值或報酬。
(努力達成績效的期望) (期望獲得酬償的努力) (績效能獲得酬償的期望)
圖 2-3-2 期望理論的簡化模型
資料來源：整理自 Robbins(1999)，P87
也就是以個人的期望，和對期望的努力，及最後的績效三項要素而來 進行激勵的使用，達到領導者驅策被領導者往目標前進的影響作用。
4. 情緒管理(EQ)
Goleman、Boyatzis & Mckee( 2002)主張首要領導能力必須透過高 EQ 的領導人產生共鳴，才能發揮到淋漓盡致。這項主張的基礎是一 套績效理論，凸顯 EQ 四大領域：自我查覺、自我管理、社交察覺及 人際關係管理的神經學及 EQ 的關係，這也成為引發共鳴的領導能力模
Goleman、Boyatzis & Mckee( 2002)主張首要領導能力必須透過高 EQ 的領導人產生共鳴，才能發揮到淋漓盡致。這項主張的基礎是一 套績效理論，凸顯 EQ 四大領域：自我查覺、自我管理、社交察覺及 人際關係管理的神經學及 EQ 的關係，這也成為引發共鳴的領導能力模