領導是管理功能之一，個體影響團體達成組織目標的能力。改革企業的艱 巨，固然不能奢望天縱英明，但領導統禦的成功與否，全看領導者有無能力建立 並維繫人際關係，再靠人際關係去驅使人們成就非常之事。簡言之，領導統禦就 是人際關係，能和別人相處融洽(Kouzes & Posner,2002) 。
領導能力的最明顯工具：包括說服、衝突管理及合作。管理人際關係可以濃 縮成處理他人的情緒，但領導者必須先察覺自己的情緒，並且以同理心帶領 屬下(Goleman, Boyatzis & Mckee, 2002)。
領導和領導者(leader)不同，前者是人與人之間的一種人際關係，後者是組 織或團體中的一種角色。所謂領導就是透過人際關係，借助某一種或某幾種力來 對其他人行使影響，並使被影響者的行為或態度發生變化，以達成某種目標或願 望。這種影響可能是單方的，也可能是相互的。影響的廣度和深度也將因人而異。
從人際關係相互影響這個角度來說，游伯龍(1985)認為”人人都有可能充當領導 的角色。
Goleman, Boyatzis & Mckee(2002)認為領導者的任務愈來愈重要，愈來 愈依靠合作，人際關係管理也愈來愈關鍵。自我察覺、自我管理及同理心三者 相加，最後就導致 EQ 情緒管理的最終階段，也就是人際關係管理。
人際關係的品質，在於自己先表達真誠，然後才可求其提升(傅佩榮,2004)。
而 Goleman, Boyatzis & Mckee(2002)也說處理人際關係的藝術要從真誠開 始：從真誠的感覺著手。領導者一旦定位好自己的願景與價值觀，始終在正面 情緒的範疇內，感受團隊其他人的情緒，人際關係管理技巧就可以讓他們與 屬下產生互動，摧化出共鳴。
一、改革過程全方位的人際關係
改革企業的方法要能通權達變，除了建立內部良好的人際關係管理之外，
Sull(2002)提出亦應擴展至外部來「強化關係」(stretch relationship)做為組織轉型 著力點的效力之一。領導者可以對技術先進的客戶、要求很高的投資人、或極有 成就聲望的夥伴做出承諾，以強化彼此關係。大多數領導者避免這種強化關 係，因為怕因此會對組織加諸「不合理的」需求，因而破壞現狀，殊不知
這種高度需求正可以使公司脫離行動慣性的毛病。藉由尋求並使組織鎖入 這種關係，領導人可以磨練公司，擺脫既有架構成為眼罩、資源僵固成為 重擔、流程成為例行作業、價值成為僵化教條，以避免陷入這些壞習慣。
其優缺點如下：
(一) 強化關係做為轉型著力點的優點----
1. 強化關係可以迫使員工把眼光望向組織外，尋找變革方向。
2. 強化關係會帶來外部壓力，領導人可以利用壓力促成變革。
3. 強化關係能讓領導人在維持客戶(或投資人、或合作夥伴)滿意的做 法上有相當程度的彈性。
4. 和技術先進客戶強化關係，最能奏效的情況，是客戶抱持互惠心 態，幫助公司的發展。
(二) 強化關係做為轉型著力點的缺點--- 1. 選錯合作夥伴。
2. 遭受合作夥伴、新客戶或投資人喧賓奪主，把持過多操控權。
二、改革成功立基於人際調和
「家和萬事興」，鴻海集團的變革改革堪稱堪業界的典範之一，郭台 銘認為和諧的企業文化，應該是一種能夠自我檢討和完善的系統，企業全 員自動成為系統中有活力、而且負責任的參與者，郭台銘更進一步詮釋和 諧的企業文化應該是建立在「良性衝突」，甚至是「建設性衝突」(Contruction Conflict)之上。現代組織的一大特色是「互賴性」，意即沒有人能完全享 有自主權，人們由於工作、科技、管理系統或者科層體制而互相牽連。這 些連繫使得組織變革面臨一大挑戰。Kotter(2002)認為對於過度管理而少於領 導的高階主管，動員員工向同一方向邁進成為組織的難題。高階主管必須調和人 際，而非組織人員。
Kotter(2002)強調人際調和比較像溝通的挑戰而非設計的問題。首先，人際 調和比組織過程牽涉更多的人際關係。溝通的對象不限於主管的下屬，它的範圍 及於上司、同儕、其他部門員工、供應商、政府人員甚至顧客。簡言之，任何能 有助於落實--- 或者阻撓---願景與策略的對象。
使員工了解願景也是一種溝通的挑戰，他與組織短期計畫具有不同的重要 性。無論訊息是以文字或精選圖案所傳達，了解與接受是兩回事。領導的另一個 挑戰是公信力---使人們相信訊息。公信力來自許多面：訊息提供者的過去紀 錄、訊息的內容，溝通者的人格與可信度，以及他是否言行一致。(Kotter,2002)
人際調和在以下兩方面幫助提昇了員工的職能，這是組織人員難以做到 的。有些組織難以適應市場或科技快速變遷，其原因之一即是員工職能相對不足。
第一、當明確的方向被傳達於組織上下時，中下階層員工將更勇於嘗試。
只要他們的行為與願景一致，主管將難以責難他們。
第二、當大家目標一致時，個人間的利益衝突將會減少。
改革企業過程中抗拒的阻力是相生相隨的，Drucker(1974 )認為抗拒變革源 自於無知，以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機會，才不會感到恐懼。
化解抗拒變革的阻力首重教育與溝通，Kotter(2002)認為事前的教育可以有 效地化解阻力。觀念的溝通可以協助員工發現變革的需要與邏輯。當阻力來自不 當或偏差的資訊分析時，教育與溝通計畫便顯的很重要---尤其當主事者需要抗 拒者的配合時。然而，有些經理人忽視了良好關係的重要性，缺乏良好的關係將 導致抗拒者的不信任。但缺點是，當變革行動牽涉面很廣泛時，牽涉人數重多，
可能耗費時日。
處理人際關係的能力是成功運用組織分析與變革要素分析的關鍵因素。但人 際能力再好，也不過為改革企業打好基礎而已，並無法彌補不當的策略與手段。
在這個多變的商業世界裏，不當的執行方案將導致嚴重後果。
三、改革時人際關係首重溝通
前節所提改革企業領導者的三大利器：”信號”之明確訊息、”象徵”之言行合 一及”制度”之論功行賞，當中的信號就是所要溝通的訊息。它們是改革領導者要 傳達給組織了解的明確的改革意念。要達到「有效溝通」有三個特質：
第一、溝通必須不厭其煩。要進行改革，首先要有不斷的溝通，再多的溝通 都不嫌多，以前節台汽改革成功為例，它們光是高層溝通說明會 就辦了一百多場。Hammer & Stanton(1994)研究也指出其所認識的每 一位改革領導者都說，他們在改革過程中從來不曾停止過這個重要的 步驟。訊息必須持續地傳達出去，一旦停止，將被員工誤解為主管階 層的心意已動搖。
第二、溝通必須簡單明瞭。基本的概念沒有必要複雜化，更不必賣弄深奧的 術語。應採用人人皆懂的淺顯語言表達改革的構想。
第三、溝通必須斬釘截鐵。任何重大的訊息一旦以輕描淡寫的方式傳達，將 變的無足輕重。應讓改革的訊息具有「生死交關」的迫切性，以適當 的方式讓員工感受到這股「迫在眉睫」的氣氛。
然而，人際關係溝通的核心在訊息傳播。Hammer & Stanton(1994)認為傳播 改革訊息除了應先克服不信任、誤解、害怕裁員、執行不良等五大障礙外，並應 掌握十大原則和技巧，以收事半功倍之效：
第一、依性質不同區分你的傳播對象
第二、利用多重的傳播管道，如多樣化媒體 第三、運用各種聲音，如意見領袖代言 第四、訊息要具體而明確
第五、反覆的傳播、溝通 第六、誠實至上
第七、多用感情，不要光用邏輯 第八、治療創痛，如應多關懷、鼓勵 第九、具體行動，應活用技巧
第十、傾聽、傾聽、再傾聽
改革企業領導者展現一位領導人多元層面當中的人際型風格，以便能順利揭 開改革企業的序幕，其代表合作能力奏效。這樣的領導人最關注促進和諧氣 氛，培養友善互動，潤滑人際間的關係，以擴大與部屬間的連繫管道。因此，人 際型的領導人很注重組織循環中的淡季，讓他們有更多時間累積情感資本，
利於壓力來臨時提取使用。(Goleman, Boyatzis & Mckee,2002)