領導者正直性格對改革企業影響之研究分為兩個部份。第一部份為企業改 革最關鍵要素-領導者正直性格: 改革企業及領導者正直層面相關理論與實際個 案探索實證研究。第二部份是改革企業的源頭問題-領導者實質之內容:包括領 導者個人性格與改革企業之關係、影響的理論基礎、領導工作角色特性與改革企 業的關係、企業組織之管理政策中領導因素對改革企業的可能影響，以及領導者 人際互動情境影響改革企業之行為等。
第一節 組織改革及領導者正直層面相關理論與實證研究
組織是成長的生命有機體並非一部機器。而組織改革是永無止境的，其正 如同工業工程體系所標榜:「永遠還有更好的方法」在驅動我們前進一樣，根 據現代管理學之父 Peter F. Ducker(2005)的見解，一個成功的、以知識為基礎 的組織，必須讓持續不斷的轉化與革新，成為企業本身的一部份。這其中 的核心----人，正因為人潛藏著無比的潛力有待開發，端看領導者如何將之 激發出來，能不斷改革向上提昇，強化組織機能性，使更具競爭能耐，誠 如英國著名歷史學家湯恩比(Toynbee, 1972)所說: 「人類整部歷史便是透過 不斷的挑戰與回應邁向更文明的過程」。這當中歷經之變革、改革或革命真不 知凡幾。Senge(2002)曾說:
「我們必須研究大自然創新的方式：大自然不會修復損壞的系統，而是在原有系統中創 造出新的系統，在自然界中，萬物皆由小開始，會對偏好的狀態做出回應，增強自主 性的能量。無人掌控生命系統，但它的發展模式總是充滿意外驚喜。二十一世紀的科 學和機器時代的截然不同。二十一世紀的科學是生命系統的科學，它賦予我們理解這 變化中世界所需的全新象徵。」
Porter(1990)認為競爭優勢雖然重要，但是很多企業並沒有這種意識。而且 創造和持續競爭優勢的行動通常也是反常理而行的。大多數企業重視的是穩定而 非變革，關心的往往是保護傳統觀念和既有技術，而非創新。所以，Porter 又進 一步提出無論是哪一種企業，它所面臨的長期挑戰是，如何將自己放在能察覺及 重視競爭優勢的位置。準此，改革企業勢必持續地進行。
Davenport(1993)首先說明企業改革的構想；而 Davenport & Short(1990) 強調為使企業改革流程(BRP)成功，企業必須有效地利用資訊科技為工具，利用 電腦、應用軟體及網路傳輸等，使資訊的流動更有效率。此將有助於為後續的知 識管理奠基。但是，資訊科技的力量不在於改善舊流程，而是使組織打破過去流
程設計的規則，從而創造嶄新的工作方式。Lombardo(2003)認為企業流程存在於 企業內的各個環節，流程幫助企業定義核心的競爭力並且達成策略性的目標。
中華文化博大精妙，自古哲伏羲氏，以「仰則觀象於天，俯則觀法於地」， 體悟出宇宙變易之法則，以「近取諸身，遠取諸物」，寫下萬物化生之真機，於 是始作八卦，以通神明之德，以類萬物之情。易云：「易有太極，是生兩儀，兩 儀生四象，四象生八卦。」易學思想自此而現，在中華文化上開創極燦爛之光輝，
影響後代之學術甚鉅。此亦為開啟中式變革改革研究之濫觴。
曾春海(2003)綜觀《易經》六十四卦，認為其統貫了形上原理、自然法則、
德性原理、人文精神、社會文化生活等諸般豐富的內涵。其係集結中華民族先聖 先賢生活經驗與智慧的寶典。侯承業(2003)認為在《易經》中，革卦、鼎卦與解 卦說明了環境壓力形成危機要有所變革的行動；而改革的行動是連續的，周而復 始，正綱紀，明法變，以誠正中庸之道才能解除危機。而且行動愈快愈好，定可 化危機為轉機，走向新興的成功。傅佩榮(2005)則指出《易經》一方面助人因應 特定狀況，同時也提醒人「世事無絕對」，我們還是擁有主動抉擇的能力與責任。
Wind & Main(1999) 曾綜整由費城賓州大學華頓學院（Warton School of Business Administration）專門研究管理學的 SEI 中心贊助的研究計畫、組織會議、
研討會中知名企業家和顧問、學者歷次的意見後，描繪出二十一世紀企業特徵的 轉變，希望能夠協助企業領導者驅動他們改革企業，茲將其與二十世紀企業版本 之不同比較如表2-1-1。
表2-1-1：二十一世紀堀起中企業特徵的轉變
傳統的企業特徵 堀起中的企業特徵
目標導向 遠景導向
注重價格 注重價值
以產品品質為思考傾向 以全面品質為思考傾向
受產品影響 受消費者影響
注重股東 注重代理人(財產暫時管理人)
財務導向 速度導向
效率、穩定 創新、有事業心
科層組織的 扁平化、授權
機械為基礎 資訊為基礎
單一功能的 交叉功能的
僵化、承諾的 彈性、學習的
當地、區域性、國家性 全球化
垂直整合 網路化、獨立
資料來源:本研究整理自 Wind & Main(1999),pp.9-10.
接著Wind & Main(1999)藉由觀察企業在迎向二十一世紀巨變時代的挑戰，
●今天品質指的是所有的活動應該
為消費者創造價值。 81
●企業將變得更網路化而較少垂直
整合。 49
●企業將更彈性、動態，而且更是
一學習組織。 83
●企業必須較不官僚，而更交叉與
扁平。 77
●更多組織會採用組織的矩陣模型。 45
●我們需要用仍然有效的舊工具來
平衡新管理工具。 68
●企業需要將焦點放在良好的執行
而非新的策略上。 66 資料來源: Wind & Main(1999),P.478 另外，由Champy(1996)所領導的 CSC Index 企管顧問公司的策略性管理顧 問部門，於1994 年進行的一項「改革狀況報告」調查研究，當中有 621 家公司 代表歐美六千家大型企業，完成了內容廣泛的問卷，這次取樣結果如下圖2-1-1 顯示，組織改革正如火如荼自歐美延燒至全球。
歐洲124家公司
歐洲已著手改造佔75%
美國497家公司
美國已著手改造佔69%
圖2-1-1：歐美地區公司著手組織改革正高比例展開中
資料來源:Champy(1996) , pp. 23-49.
26 25 23
32 15
36 25
美國 497 家公司
歐洲 124 家公司
一、願景與企業改革
領導者立定了改革企業的堅強信仰，便需擘畫願景(vision)與藍 圖，理想也才有落實的基礎，否則前景不明形成全員意志不堅，經營環境 發生變動，或經不起改革過程中的創痛衝擊，便會輕易放棄。所以Goleman, Boyatzis & Mckee(2002)認為領導人的首要任務是以不容漠視的願景 去啟發及感動別人。啟發性的領導者能讓屬下熱衷於共同的使命。
輔導省營企業台汽公司此轉型典範，改革成功的CPC 團隊顧問陳生民 (1993)指出，要鼓勵大家忍受變革的痛苦，不是只談「不改變，會死亡」的 觀念，還必須提出吸引人願意躍昇的美麗願景，改了以後會怎樣?畢竟你不 是結束營業，而是希望脫胎換骨，有美麗的願景，才能讓優秀的人才願意留 下來打拼、奮鬥。Hammer & Champy(1990)倡導流程改革的重點在於拋開舊 體系，一切重新開始，回歸運作流程的原始起點來全盤革新，以發展 更有競爭力的營運模式，此時領導者要能刻劃出願景，亦既扮演夢想 家與驅動者角色，為了創造自己心目中的組織，領導者會歷歷如繪地 向大家描述企業未來藍圖，帶動每一個人，讓他們產生目標與使命感。
Ducker(1993)認為「一個有效的領導者知道，領導的最終任務就是 要引出人類的永續精力及願景」。Kotter(1995) 亦認為「缺乏願景、對 願景的溝通嚴重不足及未清除新願景的的障礙等的關鍵錯誤，都會使 變革失敗」。而中斷摧毀企業的連鎖錯誤的核心人物便是領導者，所以，
此亦即為企業改革基本要素：慎選改革領袖的關鍵環節之一，因其品德影 響成敗興衰。Handy(1995)則認為組織應有充滿智慧而又易於理解的願景規 劃，它能夠激發人們的想像力與進取精神。
Collins & Porras(1996)則運用中國二元哲學裡的陰陽太極圖來闡明願景 的意義，他們這套新的處方架構，有兩個主要部份：「核心理念」(core ideology) 與「盼願的未來」(envisioned future)(見下圖 2-1-2)。圖中「陰」
的部分，是所謂核心理念，界定了我們的主張，以及我們存在的理由。
「陰」恆常不變，而且會補充「陽」(盼願的未來)。所謂盼願的未來，
就是我們所渴望變成、達成、創造的事務---在在需要透過大幅變革 與進步來取得。
對於願景當中的兩個主要組成元素，Collins & Porras(1996)更進一步加 以說明，核心理念是由組織的核心價值(core values)與核心志向(core purpose)所構成，它有如一劑黏膠，讓公司在成長及變革時，能夠維持 凝聚。
圖 2-1-2 闡明願景圖
資料來源：Collins & Porras(1996)，P30
所謂核心價值，乃是一個組織最基本且持久奉行的信念----即使這 些價值演變成不利競爭的因素，仍會繼續維持下去。至於核心志向，
則是指組織存在的根本理由。願景架構的第二個構成要素是「盼願的未 來」，首先，公司必須確認若干大膽擴展的目標；然後，公司應該清 楚闡明，達成這些目標，對公司將會有甚麼樣的意義。
Ghosn (2003)當時提出日產振興方案(NRP)到一八 0 計畫的願景，給 予全員一個眾所渴望值得信賴的新方向。在其帶領改革日產下雖然靠多 項管理策略迅速在三年內轉虧為盈，然而若非他提出洞燭機先的願景，
日產亦無法扭轉敗局。變革，就要端出牛肉，向前邁進的人不會因為受不了 變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處(Naisbitt, 2006)。而 Sull(2002)則認為領導者藉由不同的經營理念的承諾(如何領導 組織邁向未來的聲明)來改革組織。其成功與否在於傳達清晰的願景，
並對客戶、員工、投資人及合作夥伴許下和願景一致的承諾。
在知識經濟時代中許士軍(2002)更指出，能夠激勵知識工作者 的，是提供他們以具有吸引力的「願景」，並要求他們為達成這種願 景做出「績效」(performance)，其間經由有效的溝通，讓他們內心感 受到願景的意義和價值，然後自動自發地去努力達成。
在知識經濟時代中許士軍(2002)更指出，能夠激勵知識工作者 的，是提供他們以具有吸引力的「願景」，並要求他們為達成這種願 景做出「績效」(performance)，其間經由有效的溝通，讓他們內心感 受到願景的意義和價值，然後自動自發地去努力達成。