競爭優勢維繫週期疾速短縮，企業戮力追求獲利率、市佔率、營收等成長的 永續而進行各項企業改革工程(Enterprise Reengineering)，不斷的構建關鍵成功因 素，累積資源能力，培養人才，發展核心競爭力，更殷切希望領導者能擁有正直 性格，再造最佳管理典範及預造另一波成長動力，以提昇組織變革過程中顧客、
員工及股東三者權益福祉。
依Hammer & Champy(1992)的經驗論述，他們認為有三種企業需要改革：
第一就是那些問題叢生的企業，除了改革之外，它們別無選擇。例如旺宏電子等。
第二種追求改革的企業，是那些目前表現不壞，但眼見「山雨欲來」積極強化企 業免疫體質的公司。例如台塑集團、鴻海、宏碁…等。
第三類為想要預變的企業，目前正值巔峰狀態，但野心勃勃的管理階層並不安於 現狀，決定大幅超前競爭對手。例如台積電公司、友達、華碩…等。其以 積極前瞻性智慧選擇組織改革時機如圖2-5-1。
獲利率
(市佔、營收成長率) 下一條成長曲線
原先之成長曲線 時間
預變 應變或轉變
改革模式 圖 2-5-1 選擇組織改革時機
資料來源: 本研究整理自 Bossidy & Charan(2004)
Hammer & Champy 其為改革企業下了最簡短的定義：「從頭來過」。從事企 業改革時，就是徹底拋棄原有的作業流程，針對顧客的需求，重新規劃工作，提 供最好的產品，以及一流的服務，此時，便面臨到企業組織的管理問題。究竟要 採取甚麼組織結構 ? 用什麼方法創造危機意識 ? 能組織出堅強的變革團隊?其
與公司之權限如何劃分?如何控制與支援領導聯盟及願景團隊，才能使公司的各 種資源做最有效的利用?改革領導聯盟有無能力建構一個容易溝通且受顧客、股 東及員工認同的未來願景?溝通傳達願景要怎樣才有效果? 變革障礙的化解與如 何授權員工為願景而努力?改革成怎麼樣的企業流程才最具競爭力?應以何種規 劃獎勵創造短期成效來杜眾口悠悠?能否將變革之新行為模式塑造為組織文化 (Kotter,2002)。這些問題一直是組織改革理論與研究當中最感興趣的課題之 一。本文擬針對改革企業的組織型態、公司之企業改革領導政策，與公司對 改革企業的控制策略，以及探討其對肩負改革企業的領導者正直性格影響力之 可能衝擊?
一、 改革企業之組織發展型態
企業最該設計的組織是促成變革的組織結構，最明顯的例子就是鴻 海企業集團，加上其善於變革的企業文化，構成其超競爭平台的執行 力，造就它成為當今電子業霸主。Ducker(1985)進一步認為現行的企業應該 設計一套以創業精神為中心的組織(如圖 2-5-2)。企業應該確保所有的報酬、
激勵措施、薪資、人事決策及政策等，都會對正確的創業態度給予獎勵，而 不是造成妨礙。此由台塑企業集團與鴻海企業集團成長模式可獲明證。
圖 2-5-2.創業型組織具備精氣神要件
資料來源：本研究整理自蔡鎤銘所取材Harvard Business Essentials 出版之
《 Managing Change and Transition》(2004)
Zaleznik(1977)認為「沒有堅實的組織架構，即使領袖有最傑出的想法，
也可能使不上力，徒讓共事者感到挫折，成就有限」。企業如何選擇並組織
精
--充滿活力
氣
--學習進取 的文化
神
--高度的工 作能力 創 業 型
組 織
實際參與改革的人，才是整個行動的關鍵Hammer & Champy (1992)。改革 時組織發展因應策略及企業規模的不同需要，過程中的任務編組將出現 單一或是多重的型態；而依據「組織結構是追隨策略而決定」理論
(Chandler,1962)，其總會有以下的組織結構(Hammer & Champy ,1992)：
1. 領袖----負責授權並推動整個改革過程的資深主管。
2. 流程負責人----必須負責某個特定流程，並專注改革的經理人。
3. 改革小組----是一群獻身改革某個特定流程的人員，負責分析現有流程，
並監督新流程的設計與執行。
4. 指導委員會----由資深經理人組成的決策團體，他們負責研擬組織整體的 改革策略，並監督其執行的進度。
5. 改革「皇帝(后)」----是一位負責在企業中研究改革技巧與工具，並負責在 企業不同的改革計畫裡異中求同的人。
在運作順利理想狀況中，以上各角色間的關係如下：領袖指定流程負 責人； 改革小組，而在改革「皇帝(后)」的協助，以及指導委員會的「保護」
下，由他們去改革作業流程。
在變革期間，領導工作的真正貢獻，在於對動態狀況進行管理，而非管 理一塊塊的範圍。領導工作的基本任務，是因應變革的動態狀況，讓變革所 釋放出的各股力量匯流而趨於調諧，為公司迎接競爭做更好的準備
(Duck,1993)。
在一個由流程主導的企業中，是靠流程，而非機能或地緣，來形成 組織架構的基礎。德州儀器不但透過流程再造使組織轉型為流程導向的形 態，同時更在流程再造的過程中充分運用流程導向的架構與技巧
(Hammer,1996)。讓其在 IC 產業界屹立不搖，並同時成為典範。
Wind & Main(1999)則提出 21 世紀企業最好的定義是一連串相關的流程，
不再是以金字塔或官僚組織定義，而應將所有的焦點都放在為消費者創 造價值。就像其他複雜的有機體---人腦或環境---複雜的企業亦不會隨時 受制於中央命令，它會從各部分之間的互動與合作來發展其優勢和一致 性；也就是組織特徵應是全方位結構，如圖 2-5-3 之改變組織架構。
這當中組織的代理人(或稱財產暫時管理人或稱 CEO)身處新世紀企業之 相互連結的能力與資產的循還核心，成為每一因素所面對的焦點，其影 響力左右企業改革成敗之高，而更加凸顯其受託付時正直性格的重要性。
另一方面，更重要的則是David Nadler 所強調：「組織架構與設計絕不是 容易、自動形成或公式化的。每一個情況都是獨特的。」
圖 2-5-3 新世紀企業改革組織架構所需能力與資產 資料來源: Wind & Main(1999)，P.449
台汽改革成功成為台灣五十年來公營事業轉型民營化典範。當時的 改革領袖-陳武雄董事長為了創造危機意識，其充分運用改革領袖 3S(信號、
象徵、制度)利器，發揮了再造工程中溝通的關鍵作為，例如他每每在溝通說 明會中以感性的口吻說：「台汽不要在我們這一代手中敗掉，不參加變革，
不能接受變革，請你們離開，只要我們願意打拼的留下來，台汽就會重 拾往日的風光。」他籌辦了一百多場溝通說明會，並由高層親自下鄉說明，
以走動式管理直接接觸全台各地每一位基層的站、場長，了解問題所在，要求 基層主管「直接為業績負責」雖然這種強勢作風讓基層感受到很大的壓力，但 員工卻發現過去高高在上的董事長現在三天兩頭都會到站、場來巡視，對台汽 整個士氣的提振產生了莫大鼓舞的作用(陳生民,1993)。在緊接以規模縮減、
組織裁撤及人員精簡揭開組織結構扁平化調整的序幕，終於獲得基層員工的 支持，讓阻力降至最低，成功地邁出改革的第一步。
改革企業要從翻新作業流程開始，但翻新作業流程，卻非改革的終點。事 組織代理人
顧客/員工 股東/供應商 政府/社區 其他
科技和其 他必需的 競爭力 結構
員工 (人力資源)
資源 流程
績效表現 衡量方法 和誘因 組織文化
遠景及 目標、策略
實上，隨著翻新作業流程而來的，是組織全面的改變。
改革過程當中，促成變革大業的成功關鍵，不在於注意孤立的各塊變革；
而在於串連並平衡各部的每一塊。為了提供此種關鍵平衡，企業可以運用的一 項工具是：過渡管理團隊(Transition Management Team)，這是一個由公司領導 階層所組成，直接對最高執行長負責的團體，它們把全部時間與精力投注於變 革過程的管理工作上。要等到過程穩定下來之後，「過渡管理團隊」才會解散。
在此之前，這個團隊負責監督公司變革工作的推廣(Duck,1993)。大家最熟知 的類似案例就是NISSAN 改革救星高恩(Ghosn)最經常採用的「跨組織經營團 隊」是為明證。
李吉仁(2003)認為「高恩密集地在組織內建構跨功能流程小組(CFT)、以 及在組織間成立跨公司小組(CCT)，並以此作為形成策略與組織重生的支柱 (NRP 即是產物)，從組織的原理來看，此一作法正是在導正組織因過度分工差 異化、而缺乏資源整合的良方」。
作業流程經改革後，原本範圍狹隘、定義分明的工作，頓時呈現出多重的 層面。以往員工是一個口令、一個動作，在流程改革後，他們必須獨立選擇，
並自行下決定。在新流程中：裝配線消失；機能性的部門，也失去了存在的理 由；經理人不再扮演監督者的角色，而改以教練的面貌出現；員工較專注於滿 足顧客的需求，而不再以體察上意為最高原則。此外，在新的誘因下，員工的 態度與價值觀都有大幅的轉變。事實上，在流程翻新後，組織的每一個層面，
都有脫胎換骨似的轉變(Hammer & Champy,1992)。
企業在改革新作業流程後，組織的轉變如下：
(一)工作單位，從機能性轉化為流程工作小組(專案小組) 。 (二)工作本質，由簡單轉變為多層面。
(三)員工角色，從「應聲蟲」到參與者。
(四)由訓練轉變為教育員工。積極開發員工的能力。
(五)衡量表現與給薪重點，從活動轉變到結果。(即成果論) (六)晉升標準，由表現轉為能力。
(七)價值觀，從保護轉變到生產。
(八)經理人角色，由監督者變為教練。
(九)組織結構改變，由垂直趨向扁平。
(十)主管角色，由計分者成為領導者。
Ducker(1989)在《哈佛企管評論》中指出，資訊科技的發達將促成組織 的變革。企業的組織已經或即將邁進第三個階段的變革---知識型組織。
二. 領導因素對改革企業的影響 (一)Kotter 領導十誡的論點
由Kotter(2000)所提領導十誡(表 2-5-1)來看領導因素對改革企業的可能影 響：
表2-5-1：組織改革的領導十誡
第一誡 成功的組織變革通常是一個耗時而且極端複雜的八步驟流程 (見圖 4-3-2)，並非一蹴可至。勿想投機取巧跳過一些步驟。
第二誡 雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是
第二誡 雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是