創立於1989 年的旺宏電子股份有限公司，是台灣三大積體電路企業之一，
曾擁有６吋、８吋及１２吋晶元廠各一， 以"MX"品牌專門從事半導體產品的開 發、生產和銷售。 1987 年回國的旺宏電子總經理吳敏求認為，台灣當年最缺的 就是創新，所以他決定把美國所學得的創新，帶回竹科結合台灣的資金與製造 力，在台灣創造一個新機會。抓對輕薄短小省電非揮發記憶晶片趨勢，自成立以 來，已分別在美國、日本、比利時和新加坡成立了7 個分公司。1995 年 3 月，
成為第一家以第三類股掛牌上市的高科技公司。接著1996 年 5 月，成功發行美 國存托憑證，為臺灣企業第一家在美國NASDAQ 上市的公司。1999 年營業總額 為174 億元，2000 年上衝至 332 億元、獲利 106 億美元。至 2000 年旺宏電子已 積累了一百多件全球性專利，在當時是臺灣唯一保持每年營收均為正成長的半導 體企業。而旺宏上市後所締造的高獲利和高股價，更讓他的人生和事業達到高 峰。
但就在吳敏求想要在高峰萌生退意之際，旺宏卻在他的大意下經營逐漸失 焦。由於全球半導體的景氣驟降，加上旺宏組織管理不善，雖進行組織改革，公 司產品發展藍圖仍雜亂無章，終於導致2002 年中，吳敏求被迫必須照單全收他 所領導培養的接班改革團隊犯的錯，親自登台宣布旺宏無預警調降下半年財測，
結果由原先預估的全年小賺，大幅降至虧損逾一百億元。吳敏求面對人生最大失 敗，吳敏求和旺宏多年累積的正直誠信形象，也付之一炬。從此旺宏一蹶難振，
在2006 年接受《天下》雜誌專訪時，吳敏求無奈地說，一家企業形象要建立起 來本來就很難，「但要losing 很快，可能只要一個星期就 losing 掉了，要重新起 來是一件很難的事情，」他語重心長地說出旺宏失敗經驗所帶來的嚴重後遺症。
「人生和企業最大的失敗，莫過於尊嚴和誠信遭受損害，」回想三年前某 些媒體刻意將他描寫成「欺騙投資大眾者」的人物，讓吳敏求至今依舊語帶難過。
據2000 年的 Dataquest 資料統計，旺宏電子非揮發性記憶體(Non-Volatile Memory，NV Memory)的銷售額占全球市場的 6.4%，排名全球第七，而其中罩 幕式唯讀記憶體(MaskROM)產品方面，旺宏及聯電為代表廠商，而旺宏之 Mask ROM 在全球佔有率 34.93%，由 1994 年的世界第六，至 2000 年擠身於世界第一。
由於旺宏之產品已居世界領導地位，故成為當時世界各廠仿造之對象。另可抹除 式唯讀記憶體(EPROM)的銷售額占全球的 8.8%，全球排名第四。1999 年 10 月 在大陸蘇州新加坡工業園區成立旺宏電子(蘇州)有限公司，以中國市場另闢主 軸，成為在產品開發、生產及售後服務方面的另一整合供應基地。
吳敏求叱吒當年的「功績」曾入選美國電子買家新聞之 1997 年全球 25 位 創新企業總裁獎（唯一獲選之亞洲企業人士）、1998 年《Forbes》雜誌的封面人
物、2001 年吳敏求再入選美國《Business Week》五十位「亞洲之星」創新者等。
一、背景說明
1989 年末，當台灣半導體產業還在萌芽階段，在美國英特爾享有高薪的吳 敏求，毅然決定返台和胡定華共同創立旺宏。當時的他，被視為第一批從矽谷返 台為半導體產業貢獻的「矽谷金童」。1948 年出生，在獲得成功大學電機系學士 及碩士學位，隨後赴美深造獲得史丹福大學材料工程碩士學位。曾先後經服務於 INTEL CORP.,ROCKWELL 及 VLSI 等世界級公司。在加入旺宏電子以前，吳敏求先 生在半導體產業已有二十多年經驗。
植基於對半導體產業長期趨勢的觀察，旺宏自創業開始便選擇「系統整合 晶片」(System-on-Chip)作為企業發展的長期目標，歷經十多年的辛勤耕耘，旺 宏成功地與美、日、歐、亞等地的世界級大廠建立了長期而互惠的策略夥伴關係，
包括：HP、Leapfrog、LG、Minolta、Nintendo、Palm、Philips、Samsung、Sony、
Thomson、以及 Yamaha 等。旺宏電子創設之始就以“創新、品質、效率”為公司 經營之基本方針。秉持品質是永續經營的根基，並深信品質是全公司每一個人的 責任。公司由管理階層組成品質管理委員會，訓練單位持續執行 CWQC 訓練，生 產線上人員則進行 QCC 活動，以落實 TQM 理念，成效顯著。
創業 16 年來，旺宏堅持每年都投資 10-12%的營收在研發上面，2001 年的研 發費用達 31.39 億元，佔 2001 年營收的 14.6%。此外，旺宏也在 2001 年成立了 前瞻技術實驗室，負責研發旺宏未來 5-10 年所需的技術。產品創新，讓旺宏在 2001 年仍維持預期的獲利；由於強調的是創新、自我的價值，多年來在自主技 術上的紮根，旺宏在非揮發性記憶體、多媒體和嵌入式記憶體等三大領域累積了 超過 300 多項專利，此策略的成功讓旺宏邁向獲利成長高峰，股價到達 105 元價 位，最高總市值在 2000 年曾達台幣 2380 餘億元。在半導體業界，旺宏屬正規軍 作戰的穩健成長公司，成立十七年來，旺宏一直堅持「非揮發性記憶體」產品研 發，當 DRAM 或晶圓代工景氣大好之際，旺宏並沒有「變節」，這條路，對吳敏 求而言，走得辛苦，卻也值得。特別是在景氣谷底半導體產業哀鴻遍野，更突顯 出吳敏求的堅持有他的道理。
吳敏求在國內半導體界是有名的「敢言直言」的企業家，他的執著與堅持也 是頗有名氣。「旺宏是一個講究長期策略的公司，我們的規畫都是以十年為單位，」
吳敏求說，雖然非揮發性記憶體的經營風險較代工業者高，但是「經營風險較低 的行業，勢必無法長久。台灣現在需要的是有願景(vision)的人，不是只會生產、
製造的人。」向來，旺宏對晶圓代工的模式並未給予太高評價。
吳敏求的理念源自矽谷的發展經驗，真正有影響力的公司，它的價值絕不在 於製造代工，製造只是為了加速新產品的開發，真正的價值在於結合技術創新與 服務，因此計劃的重點在於重新整合旺宏內部資源，讓各事業部門的更清楚公司
未來發展的方向，以具有產品概念為出發點，研究相關矽元件技術，開發系統整 合及非揮發性產品，再配合先進製程，以滿足客戶需求。
「 旺 宏 從 成 立 的 第 一 天 起 ， 就 以 I S P ─ I n t e g r a t e d S o l u t i o n s P r o v i d e r 為 企 業 經 營 的 目 標 ， 所 以 旺 宏 沒 有 轉 型 的 問 題 ， 1 2 年 前 這 樣，現 在 也 是 這 樣 」吳 敏 求 堅 信 與 顧 客 合 作，要 比 為 顧 客 而 作 ， 更 能 發 揮 創 新 的 精 神 。
根據權威調查機構Web-Feet Research 統計，2005 年旺宏電子的非揮發性記 憶體排名世界第十大、Mask ROM 仍排名世界第一、NOR Flash Memory 排名世 界第八，是全球少數可以同時提供 Mask ROM, EPROM 與 Flash「一次購足」服 務的廠家；以營收結構分析，旺宏主要的產品包括Mask ROM、Flash 以及邏輯 ＩＣ等。其中，Mask ROM 占營收的比率高達六成以上，主要原因就是 Mask ROM 全球最大供應商夏普〈Sharp〉被旺宏的物美價廉逼出市場，旺宏由老二地位躍 居老大寶座，在任天堂遊戲機熱賣的情況下，加上旺宏掌握的Mask ROM 技術 是自己研發的，毛利率一度超過七成。
相對於台積電一開始就有政府資金的支持，吳敏求認為，旺宏在非揮發性記 憶體這條路上走得毋寧是相當辛苦，畢竟這個產業對資金的龐大需求，又堅持走 擁有自家品牌產品的ＩＤＭ（整合性元件廠），使旺宏前十年必須攤提龐大的折 舊費用，資金成本較台積電高，財務數字自然無法與台積電相比。旺宏甚至在 1998 年因提列近 40 億元的折舊而出現虧損。
旺宏在最艱困的1998 下半年，進行了最大規模的組織改革，把原先碩大但 不相聞問的鬆散組織劃歸為記憶體、多媒體、系統單晶片三個策略事業部，各部 門主管就是利潤中心負責人；兩座晶圓廠也變成利潤中心－把自己人產品的成本 和效率當成目標來管理，而不是被動的生產線。當Flash 價格還沒起漲的 1999 年初，旺宏的新團隊就決定投片生產新製程的Flash，而終能完全趕上下半年漲 價十倍的風潮。
在旺宏最賺錢的時候，股價突破百元價位，公司趁勢極力擴展版圖，新研 究案一個一個開，沒想到2000 年後半導體景氣急速降溫，當時一個個新增的研 究案，反而是公司無法資源聚焦的負擔，營運也由高點滑落，連年虧損，股價更 一度掉到最低價2.98 元。公司營運突然面臨瓶頸，原本因身體因素暫時離開旺 宏的吳敏求臨危授命，再度復出；2005 年，更由前董事長胡定華手中接下董事 長職務，身兼董事長兼總經理要職，吳敏求的責任更重了。吳敏求回憶，2002 年重回旺宏初任總經理，儘管公司先前仍有上百億元的盈餘現金，但看到全公司 竟然有80 多個新計畫在運作，企業陷入危機時，過度的投資行為反而成為負擔，
深覺有限的人力投入這麼多專案，只會造成資源分散，無法聚焦，逐一考量每個計
畫，該刪的就刪，展開「三年轉型計畫」。從旺宏的顛峰時期到最沈寂的日子重新 出發，吳敏求認為，這段期間內，自己也成長了不少。其中最大的收穫，是讓自己 比十多年前更懂得如何管理一家公司，也更進一步體認「凡事不能好高騖遠」道理，
唯有把公司資源聚焦在能賺錢事業，才是最佳良策。在他看來，旺宏重新出發，不 僅對自己有交代，更是對小股東的交代。
歷經三年的起落，從2000 年大賺 106 億元，到 2002 年大虧 113 億元，2003 年又賠掉80 多億元，2004 年旺宏雖一度終結 2001 年後的連續三年營運虧損噩 夢，不過，2005 年首季再度陷落虧損，第二季營運也難逃虧損，使得市場對於 旺宏營運體質改革成效，失去耐心，法人減資建議頻頻浮現。但在成本績效提振 漸收成效，加上產品景氣有舒緩回溫跡象，旺宏重新檢視經營模式，並重新凝聚
歷經三年的起落，從2000 年大賺 106 億元，到 2002 年大虧 113 億元，2003 年又賠掉80 多億元，2004 年旺宏雖一度終結 2001 年後的連續三年營運虧損噩 夢，不過，2005 年首季再度陷落虧損，第二季營運也難逃虧損，使得市場對於 旺宏營運體質改革成效，失去耐心，法人減資建議頻頻浮現。但在成本績效提振 漸收成效，加上產品景氣有舒緩回溫跡象，旺宏重新檢視經營模式，並重新凝聚