影響科學園區相關因素之文獻

本研究整理影響科學園區相關因素之文獻，描述廠商創新能力在政府政策、產業 發展的相互影響下，對廠商競爭優勢與績效之影響。故蒐集與整理科學園區之相關文獻 與研究。

一、 廠商競爭優勢

（一） 廠商競爭優勢之定義

Ansoff 與 McDonnell（1990）將競爭優勢定義為公司在產品/市場範圍中所具有 的 特質，而這些特質可以為公司帶來比其他競爭者更優越的競爭地位。Porter（1985）

將競爭優勢定義為公司相對於其他競爭者而言，長期中所具有之 獨特且優越之競爭 地位；當一公司若能為它的購買者創造價值，該公司便能獲得競爭 優勢；而公司可藉 由 三 種 策 略 來 為 夠 提 者 提 供 價 值，即 低 成 本 領 導（ cost leadership ）、 差 異 化

（differentiation）與集中（focus）等策略。Aaker（1989）認為一公司所擁有之資產 與技巧（assets and skills）是公司的競爭基礎，可提供給公司可持久之競爭優勢（SCA）

與長期之績效表現。根據Aaker（1989）之定義，資產是指一公司所擁有、且表現比競爭 者更為優異的標的物，例如品牌聲譽 與零售區位等；技巧是指一公司在經營管理上能 比競爭者做得更好，例如更有效率的生產。一般而言，一公司所擁有的資源與能力是 有價值的、稀少的與難模仿時，則這 些資源與能力便有可能是公司可持久競爭優勢 之來源（Barney，1995）。

綜合上述學者之定義，本研究認為競爭優勢乃公司藉由其獨特的能力與資產，提供 有價值之產品或服務給顧客，進而使公司能比競爭者在市場上擁有較為優異的競爭地 位。

（二） 廠商競爭優勢之相關研究

Day & Wensley（1988）認為企業的競爭優勢來源包兩項因素，為優異技術與優 異資源，優勢來源可帶給企業優越地位，包括顧客優異價值與較低的成本，進而使企業 能 獲得顧客滿意度、忠誠度、市場佔有率與獲利綠燈績效產出；而在企業獲利之後必須 再投資於技術與資源，方可保持或強化其競爭優勢，以獲得長期之績效提升。

Aaker（1989）認為公司的策略可由兩方面來思考，一為公司競爭的方式，包含 產品策略、定位策略、定價定略、通路策略、全球策略、製造策略等；另一為公司競爭 的地方，包含競技場所、市場與競爭者的選擇。在正確的競技場裡用正確的方式來 競 爭可使公司獲得高利潤，但只能持續短暫的時間。公司所擁有之資產與技巧是公司 的 競爭基礎，可提供給公司可持久之競爭優勢與長期之績效表現，如下圖 2-4.2 所示。 故 一公司之競爭優勢要能有持久性必須以公司所擁有的資產與技巧為基礎。

在競爭優勢的衡量方面，Michalisin et al（. 1997）從資源基礎觀點（Resource-Based View）出發，認為公司所擁有的資源是競爭優勢來源及公司獲利的主要決定因素，若 公 司的資源具有價值、稀少性、不可完全模仿性與不可完全替代性則公司之競爭優勢 便 能維持長久（Barney，1991）。Hill & Jones（2001）認為企業的競爭優勢來源有效 率、

品質、創新與顧客回應。許士軍（1994、1995）以低成本、差異化、品質、服務與速度 來衡量企業的競爭優勢。

Porter（1985）認為低成本與差異化為競爭優勢的主要來源，而企業價值鏈（ValueChain）

中的各個環節，包括產品設計、生產、行銷、支援活動等獨立的作業活動是形成低成 本與差異化的基礎。低成本乃是致力於降低各個活動之成本，並能建立設備的效率規模，

從經驗中追求成本的降低；差異化乃是公司能提供與其他競爭者具有差異性之產品或服 務，例如品牌形象、產品特徵、技術、顧客服務等。

根據Aaker（1989）之調查發現，高科技公司之競爭優勢來源前六名分別為技術優勢

（technical superiority）、品質聲譽（reputation for quality）、顧客導向（customer service/product support）、滿意的顧客（installed base of satisfied customers）、優異之管 理與工程人才（retain good management & engineering staff）、低成本生產（low cost production）。

Prahalad & Hamel（1990）就短期而言，企業的競爭力是來自於最終產品 成功與否；就 長期來看，企業競爭力的強弱， 取決於企業的核心能耐（core Competence）。

Beard & Easingwood（1992）調查130 家高科技公司發現，公司主要競爭優勢排 名

為技術表現（technical performance）、價格（price）、產品品質（product quality）、 促銷

（promotion）與技術服務（technical service）、通路（distribution）、技術改善率（rate technical improvement）、與財務服務（financial service）。 根據上述學者所提出之競爭優勢衡量項 目，分類整理成下表2-4.1。

Rumelt,（1994）針對過去二十年來相關競爭優勢理論研究發現，探討企業競爭優 勢的主要理論或觀點有三種，分別是(1)資源基礎觀點（resource-based view, RBV）、(2) 能耐基礎觀點（competence-based view, CBV）、以及(3)動態能力觀點（dynamic capability view, DCV）。吳錦錩（2006）說明根據資源基礎觀點（Barney, 1991; Wernerfelt, 1984），

企業被視為資產和能力的組合，其競爭優勢為經由累積策略性資產和能力所取得。這 個概念與競爭力分析法－產業結構和市場區隔為競爭要素－完全相反；資源基礎觀點 認為企業持有某些獨特的資產和能力，所以企業基本上都是異質的。這裡所謂的獨特 資產和能力就是策略性資源（strategic resource），也因而造成所有企業在創造競爭優勢 上的差異。具體而言，企業在執行策略時所需的資源即是策略性資源，包括組織資產 與能力（Barney, 1991）；舉凡企業所控制的資產、生產力、製程、企業特性、資訊或知 識等等，都將使企業得以建構並實行策略，以改善企業本身的成果與效率。因此，管 理應該將焦點放在培養和開發這些策略性資源。

到了1990年代，一些學者開始提出企業能耐的觀點（Prahalad & Hamel, 1990; Dosi, Teece & Winter, 1992; Lado & Wilson, 1994; Markides & Williamson, 1994; Winterschied, 1994; Peter, 1995; Marino, 1996; Briance, Aloke & Mamnoon, 1998; Miyazaki, 1999;

Lynskey, 1999）。他們認為企業能耐（非間斷、非個別的）就是競爭優勢的組成（Prahalad

& Hamel, 1990; Bogner & Thomas, 1994; Hamel, 1994; Sanchez & Heene, 1997）。能耐通 常為集體學習（collective learning）過程的結果，以及在企業活動和程序中被呈現出來。

能耐就是獨特的能力，通常超越多種產品和市場。與資源基礎理論相比，能耐基礎觀 點強調與企業長期成功有關之正確能耐的發展。

1990年代迄今，企業為了適應強調快速變動中的環境，動態能力觀點（Teece, Pisano,

& Shuen, 1997）宣稱競爭優勢來自於企業獨特性程序（process）（協調與結合方式）、

特定的資產狀態（position）（難以交易的知識資產與互補性資產之組合）、以及所採用

（Leonard-Barton, 1992）。其他類似概念的字眼，例如調適性（adaptability）、彈性

（flexibility）與情境（contingence），都是在強調相同動態的概念，唯有不斷重新塑造

(Resource-Based View, RBV, 1980s)

能耐基礎觀點

(Competence-Based View, CBV, 1990s)

動態能力觀點

(Dynamic Capability View, DCV, 1990s-)

企業 學者 Barney (1986a，1986b，1991)

Collis(1991) Grant(1991)

Mahoney 及Pandian(1992) Amit 及 Schoemaker(1993)

Prahalad 及Hamel(1990) Markides 及Williamson(1994) Winterschied(1994)

Peter (1995)

Sanchez 及Heene(1997)

Hofer 及Schendel(1978) Teece、Pisano 及Shuen(1997) Reed 及 DeFillippi(1990) Leonard-Barton(1992) Helleloid 及 Simonin(1994) 資料來源：吳錦錩（2006），建構企業持續性競爭優勢，東吳經濟商學學報第五十三期, 95-134.

圖2-3-1 持續性競爭優勢（資源、能力、能耐、核心能耐）組成圖

資料來源：吳錦錩（2006），企業競爭優勢之個案研究-台灣企業為例，明道學術論壇2（2）, 1-99.

本研究整理上述學者對競爭優勢的觀點，擬定科學園區廠商競爭優勢的衡量乃參 考Porter（1985）、Aaker（1989）、Beard 與Easingwood（1992）、Barney（1995）等學者所 提出之競爭優勢類型，而以資源優勢(核心能耐)、創新優勢、品質優勢、成本優勢與動 態系統能力等五項作為衡量構面。

表2-4.2 持續性競爭優勢分類

學者 衡量項目

Porter（1985） 產品能力、核心能耐

Aaker（1989） 技術優勢、品質聲譽、顧客導向、滿意的顧客

、優異之管理與工程人才、低成本生產。

Prahalad & Hamel（1990） 資源

Beard 與Easingwood（1992） 技術表現、價格、產品品質、促銷與技術服務

、通路、技術改善率、與財務服務。

許士軍（1994、1995） 低成本、差異化、品質、服務與速度 Michalisin et al. （1997） 低成本與差異化

Hill & Jones（2001） 效率、品質、創新與顧客回應

Rumelt,（1994）與 吳錦錩（2006）建 構 持 續 性 競 爭 優 勢 構 面— 整 合 資 源 價 值 性

（value）、能力獨特性（distinctive）、能耐集合性

（collective）與動態能力動態性（dynamic），方得以 適應經營環境。

資料來源：本研究整理

本研究之科學園區廠商競爭優勢的衡量乃參考Porter（1985）、Aaker（1989）、Beard 與Easingwood（1992）、Barney（1995）等學者所提出之競爭優勢類型，而以資源優勢(核 心能耐)、創新優勢、品質優勢、成本優勢與動態系統能力等五項作為衡量構面。

二、 產業發展

（一）產業生命週期

Porter（1980）提出產業生命週期觀念，將產業分為四個階段，依序為初生期、 成 長期、成熟期及衰退期，其特性分述如下：

1. 初生期（Emergence） 初生產業是新形成或在形成的產業，其來自技術創新、相對成 本關係轉變、新的消費者需求之產生或其他經濟、社會之改變而使新產品或服務提升 至可能且可行的商 機。初生期的不確定性很高，且由於在初創階段，產業中沒有遊 戲規則，而是充滿機 會與風險。

2. 成長期（Growth） 技術創新開始收斂，市場上開始有主流設計，使用者對於產品的 需求日益明確，此時產業即由初生期進入成長期（Tushman & Moore，1982）。此一 時期，公司之間 的競爭程度增加，以技術為主要的競爭手段。產品與市場開始趨於

穩定，生產則開始 進入標準化的大量生產，企業的利潤很高。

3. 成熟期（Maturity） 到了成熟期，產品已十分普遍，廠商之間的競爭十分激烈。廠商 透過產品與製程的改善來達成降低成本與強化服務品質之主要策略目標（Tushman 與 Moore，1982）。

4. 衰退期 產業會進入衰退期多是因為外在環境因素的影響所致，例如國際性的競爭與 法規、社會、經濟、科技的變化。激烈。廠商透過產品與製程的改善來達成降低成本 與強化服務品質之主要策略目標（Tushman 與Moore，1982）。

Hill & Jones（2001）將產業生命週期分為導入期、成長期、動盪期、成熟期與衰退期。

產業於不同生命週期的階段會有不同的產業特質，如下2-4.3 圖所示。

資料來源：Hill, C.W.& G.R. Jones,2001, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 5th ed., Houghton Mifflin Publishing, Boston, MA.

Abernathy & Utterback（1978）從技術創新過程觀點來分析產業生命週期，其認 為 產業及企業在技術演化的動態過程是由浮動期（Fluid pattern）經轉換期（Transitional pattern）

Abernathy & Utterback（1978）從技術創新過程觀點來分析產業生命週期，其認 為 產業及企業在技術演化的動態過程是由浮動期（Fluid pattern）經轉換期（Transitional pattern）