影響組織創新的的兩個環路

R1 環路裡，「組織創新」影響了「團隊氛圍」，通过文献回顾了解到 組織創新被其在內的成員、氛圍所影響著，所以，組織創新若被忽視，那 麼在其組織內的各個部門團隊氛圍也會受到影響，該企業內組織創新較 弱，組織內部成員對組織創新瞭解不夠深刻，沒有意識在組織設立適當的 機制，工作流程刻板，工資的來源也較單一，員工則會失去創新的意圖，

而當員工們互相交流傳遞這種想法，就會導致團隊的創新氛圍較弱；「團 隊氛圍」影響了「主管領導的特性」，訪談中，該國有企業的氛圍是崇尚 安穩，缺乏鬥志的，那麼這種氣氛首先就會影響到部門的管理者也就是部 門「主管領導的特性」（楊春江，2011），團隊一旦失去創新的氛圍，那 麼整個團隊都會失去活力，作為團隊中的主管領導會在管理中忽視對創新 意識，「主管領導的特性」是指管領導的創新領導力，他們的創造力與領 導力，以及情感上的熱情樂觀與積極向上、還有領導的任期與性質，訪談 中，組織主管領導比其他員工對於創新氛圍感知有很大不同，因此導致他 對創新的感知也截然不同，他對創新的開放程度，支持程度，領導風格等 也都不同，崇尚安穩的氛圍下，領導也會缺少領導力去創新，是想混日子 求安穩怕麻煩，但對於創新有良好感知的主管領導更樂於支持員工進行創 新，因此，「團隊氛圍」越強，部門「主管領導的特性」也會更隨著增強，

學者(George&Zhou,2007)認為主管的正向或負向情緒表現對組織創造力、

團隊合作有重要的影響。

接下來，團隊「主管領導的特性」增強了「管理方式」，學者 kotter 就有提到，良好的管理可以掌握複雜性，良好的領導則可以帶動組織的創 新。訪談中，A 先生作為團隊領導的性格開朗，樂於研究新東西，其對於 該部門的管理開放程度越高，管理的也越靈活；學者（王宗鴻，2006）也 通過實證研究證明瞭團隊領導的特性會對管理的方式也產生不同的做

法；但因此，團隊「主管領導的特性」正向影響了團隊的「管理方式」，

與性格怕麻煩的領導者相比，其性格越開朗，求知慾更高，對於管理的彈 性越大，管理也越靈活。

接下來「管理的方式」正向影響了「員工的創新能力」，諾貝爾的得 獎者，著名的經濟學家赫爾伯特西蒙認為，領導管理方式可以由領導者通 過培養教育，樹立員工對組織的忠誠，培養員工的態度、習慣和精神狀態，

誘發員工對工作效率的關心，引導員工自覺地執行組織的決定；由訪談可 以看出，國有企業的管理方式大部分比較刻板，幾十年如一日，上下級溝 通較少，領導者的決策也都未能跟上經濟的發展而進步，管理方式都還處 於一直沿用過去保守階段的舊方法，大部分還是採用的“人管企業”方法，

企業的管理的科學性和可持續發展性較差，導致員工在其管理之下，也認 為工作做完就好，其餘的交於領導做決策，與上級領導缺少溝通，認為自 己說什麼會得罪領導，這嚴重的影響了員工的獨立思考能力以及積極「創 新能力」，因此管理越嚴格、越死板、員工越不會進行創新，那麼員工的 創新能力也就越弱，這也形成了一個增強環路；員工是組織創新重要的因 素，組織的創新也必須以人為本，那麼當一個組織內的員工創新能力弱，

勢必會導致整個組織的創新也弱，比如訪談中，大部分員工認為創新與自 己無關，認為工作做完就好，不會去嘗試新的工作或挑戰，即使有新技術 也覺得沒有興趣學習，認為老方法比較好用，自身的創新能力無法被激 發，挖掘，所以又導致組織創新無法發展，無人響應，也就是「員工創新 能力」越弱，「組織創新」也會更弱下去，這也形成了一個增強迴路，最 終，組織創新的衰弱，又依舊會導致團隊氛圍的創新減少，自此，這些變 量形成一個互相有因果關係的負反饋迴路，一直持續的循環下去，惡化下 去，影響了組織創新的停滯不前。

R2 環路是由組織創新、組織學習、組織獎勵制度、員工創新行為四個 變量組成，首先，一旦有了「組織創新」，便可以建置好的「獎勵制度」

(包括財務或非財務的獎勵機制)，有了好的「組織獎勵制度」，便可以激 發「員工創新能力」的一個最好的方法，但是如果想要有創新，除了員工 自身的創造力，那就需要「組織學習」來進行創造力的培養，但是由於該 訪談的國有企業內員工的特質，大部分都為學歷較低，年齡較大，員工缺 乏對創新的好奇心與自主性，這就需要通過外部企業製造的一些組織獎勵 制度來進行對於組織學習的興趣與好奇心。回到訪談資料中，該企業目前 沒有健全的組織獎勵制度，培訓時大家也都是混混時間就走，回來都不知 道培訓的內容是什麼，對於組織的學習更是漠不關心，對於其他部門的互 動交流也極少，因為組織未能建立獎勵制度，所以針對員工的所有培訓或 學習機會實際上根本毫無作用，因為國有企業的員工的薪酬體系每個月都 是固定的金額，做多做少都是不會改變，那麼他們便會認為這和自己並沒 有與創新或組織的利益相關，員工對於組織學習的體驗根本毫無興趣；實 際上,企業的競爭力決定於學習的效率，所以更需要重視持續、彈性與知識 的創造（李亭林，2008），因此組織的學習是組織永續發展的重要條件，

組織的學習伴隨著員工的成長，其最重要的就是體現在員工的解決問題 上，那麼如果員工對待組織的學習態度明顯的不在乎，員工自身的創新行 為也越難被激發；因為組織的學習並未能真正的發揮作用於員工本身，所 以員工的創新能力無法得到激發或培養；又因為組織內的主要創新來源是 組織內的員工，組織的創新始終是由員工來進行推動，員工沒有創新的能 力，那麼組織也無法進行創新，就如同訪談中的該國有企業一般，因為員 工沒有創新的能力，大家都不會去進行創新，所以組織創新的結果可想而 知，並不會有很大的創新，最後，因為組織沒有創新，那麼就不會考慮到 改變現有的機制，所以，獎勵機制也不會被很好的啟用，正是如此，這樣 又形成了一個增強反饋迴路，企業創新停滯又是一個循環。