訪談結果分析

筆者通過對5 名受訪者的訪談記錄進行了整理，對涉及到可能影響國 有企業創新停滯成因進行了整理，將其訪談內容進行錄音，並整理成為文 本記錄。通過反復仔細的閱讀，將已有的訪談文本資料總結整理，並通過 標記對原始資料進行記錄。第一步，筆者會對原始文本中的主題句或者關 鍵字給予“a+、b+、c+、d+、e+”序號標記；第二步，筆者會標記的主題句 或關鍵字給予概念化的定義，這個處理筆者會給予“aa+、bb+、cc+、dd+、

ee+”的序號標記；第三步，筆者將對主題概念相同或者類似的內容進行抽 象合併以及歸類，使其成為一個核心概念，這個處理筆者將其標記為

“aaa+、bbb+、ccc+、ddd+、eee+”序號；最後，筆者會將核心的概念再一 次進行歸納整理，將其標記為“A+、B+、C+、D+、E+”序號，形成和研究 內容相關的範疇維度，最後再將“A+、B+、C+、D+、E+”的範疇進行合併，

形成最終的十個因素；最後將通過系統思考的方法，尋找其中的因果聯繫 並構建理論關係。

编码方法举例如下:

原始资料（a+） 一阶编码（aa+）

“大家相處肯定還算融洽的啊（a1），都是幾十年的

老革命友誼了，都是看著對方孩子從小學到大學的 了，哈哈。

那至於團隊協作的話，沒這樣的概念（a2），我覺 得大家就是說在工作上會互相配合吧。”

aa1 相處還算融洽 aa2 沒團隊協作的概 念

一阶编码（aa+） 二阶编码（aaa+）

aaa22 組織架構:bbb6 彙報流程；bbb19 組織氛 圍；bbb23 裙帶關係；bbb28 組織結構;CCC20 國有企業;ddd14 組織結構;eee13 國有企業特質

G1 組織結構特性

aaa11 老員工的心理狀態；bbb17 年齡平均 35 歲;bbb27 組織成員類型（文化水準）；bbb5 研 發人員;CCC5 內部溝通；CCC6 好奇心;ddd13 文化程度;eee3 團隊人員特徵；

G2 組織成員組成

aaa1 團隊風氣；aaa2 團隊氣氛；aaa20 崇尚安 穩；aaa21 員工心裏狀態；aaa23 沒有鬥志;bbb1 團隊風氣；bbb2 團隊氣氛；bbb4 員工心理狀態；

CCC18 革命感情；CCC1 團隊氣氛；CCC2 團隊 風氣;ddd1 團隊氣氛；ddd2 開放風氣；eee1 團 隊氣氛；eee2 員工內心情緒

G3 團隊氛圍

aaa3 主管領導性格；aaa4 主管領導力 aaa15 領 導支持；aaa16 高層領導任期；aaa17 高層領導 性質；aaa18 高層領導力;bbb8 領導意識；bbb16 領導決策;CCC8 領導認可；CCC9 管理經驗；

CCC14 領導性格;ddd7 領導特質;eee7 領導創新 意識；eee8 領導支持；

G4 主管領導特性

aaa5 上下級溝通；aaa6 部門設置；aaa7 人員配 置；aaa9 管理靈活性；bbb3 領導支持；bbb7 領 導溝通；bbb21 高管任期；bbb22 高管性質;CCC3 領導支持；CCC4 領導決策；CCC13 頭腦風

G5 管理方式

暴;ddd10 管理刻板;eee4 彙報程式；eee6 運營方 式；

aaa12 獎勵制度:bbb26 獎勵機制制度;CCC16 物 質獎勵;ddd15 員工激勵;eee14 創新獎勵制度

G6 組織獎勵制度 aaa24 組織學習:bbb12 團隊協作;bbb13 解決問

題;bbb14 頭腦風暴;bbb20 組織培訓;CCC15 組織 培訓;ddd8 培訓提升;eee9 培訓安排；

G7 組織學習

aaa13 員工變通力；aaa14 員工自主性；bbb9 員 工自主性;bbb11 員工獨立思考能力;bbb15 員工 積極性;bbb18 學習能力;CCC10 創新流程力；

CCC11 創新自主性；CCC12 求知欲;ddd3 員工 投入度;ddd4 工作態度;ddd5 敏感度;ddd6 自主 力;ddd9 員工情緒狀態;eee5 自發性；

G8 員工創新能力

aaa25 獎勵機制:bbb25 管理實施；bbb24 工作靈 活性;CCC7 獎勵機制;ddd11 工資來源單

一;eee10 創新相關激勵

G9 組織創新績效

aaa8 管理制度；aaa10 企業的風氣；aaa19 制度 老舊:bbb10 管理制度;CCC19 管理制度；CCC17 晉升機制；ddd12 制度老舊；eee12 管理制度

請國立高雄大學學者李亭林教授參與訪談結果的編碼，確保訪談編碼過程 的準確性，減小編碼後的誤差。

4.3.2 訪談小結

從上歸納分析結合訪談資料的內容可以看出，該企業目前存在以下問 題：

第一，管理方式老舊，對於激發員工的創造性沒有很好的效果，企業 領導者始終以“以人治企”的舊觀念所影響，企業內部沒有很好的戰略目 標，沒有對未來進行合理的規劃，管理模式沒有與時俱進，影響了企業的 發展。

第二，企業自 89 年成立至今，大多數是有計劃經濟時期招錄，普遍 員工學歷水準較低，年齡較長，由於國有企業的特殊背景，企業無法輕易 的開除員工，又因為國有企業編制有限，因此老員工不想退休，想著在現 有的位置上混混日子，而由於編制體系工資待遇差距較大，新一代大學生 員工沒有編制便不願意入職工作，企業長期以來處於缺乏新鮮活力的情 況，促使企業的核心競爭力不足。

第三，其次企業的結構不合理，由於國有企業的行業特殊性，國有企 業的經營模式一直徘徊在政府與企業之間，這使得國有企業的發展定位不 夠明確，由於也承擔了政府的職能所在，比起民營企業又缺少了該有的經 營盈利競爭力，國有企業目前大多數的內部結構還是單一直線型的組織結 構，自上而下或者自下而上的部門層級較多，資訊傳遞較慢，組織上層與 一線工作人員溝通交流較少，管理制度更新較慢，管理實施見效較慢，企 業的經營模式也比較單一，導致內部員工習慣了多年以來同一個結構以及 同一個工作模式。

第四，創新的組織氛圍較弱，企業領導人任期時間較短，大部分都是為了 將該工作作為業績好看的跳板，對企業的長期規劃較少，企業領導人與基

層員工溝通較少，企業領導者的特質沒有很好的傳遞給基層員工,又由於國 有企業一直以來的“鐵飯碗”背景，閉塞的組織結構，僵硬的管理體系，制 度的牢固枷鎖，企業內部的員工長期抱著“能過就好”的心態，久而久之員 工之間都不願意多做、多幫忙、多思考、多創意，而習慣了在組織內過一 天是一天，工作完成就好的工作心態，導致組織創新氛圍持續低下，不斷 影響後續入職的新員工，成為了一個惡性的循環。