戰略型企業社會責任

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第二節 戰略型企業社會責任

企業對於社會有責任，因為企業之經營與活動其影響不僅僅是企業本體，更 會影響整體社會。然而，許多企業把慈善公益當成宣傳自己的公關、廣告工具，

如此的作法，不僅無法達到其目的，反而會讓外界懷疑企業的動機。有鑑於此，

企業如何利用本身的核心能力結合策略方向，衍伸出戰略型企業社會責任 (Strategic Corporate Social Responsibility)成為重要的課題。本節將探討戰略行企 業社會責任的意義、形成、成效。

壹、 戰略型企業社會責任定義

Burke 跟 Longsdon(1996) 認為，戰略型企業社會責任是指當企業社會活動，

如：企業政策、企業活動、企業流程等，能為企業本身創造大幅的利益。特別是 當這樣的企業社會活動是透過企業本身的核心能力，為公司創造出效力並使企業 完成使命。他們認為大部分的研究注重於探討企業社會責任與財務表現的關係，

他們希望從企業會社責任與企業戰略考量的利益來探討其關係，並提出一個從五 個面向的架構，包含關聯性(Centrality)、特殊性(Specificity)、積極性(Proactivity)、

自發性(Voluntarism)、曝光度(Visibility)。透過這五個面向，讓企業可以檢視本身 的策略該如何連結到企業社會責任的政策，進而創造價值。見圖 2-3 。

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圖 2-3 策略與企業社會責任結合

資料來源：Burke, L., & Logsdon, J. (1996, 8). How corporate social responsibility pays off. Long Range Planning, 29(4), pp. 495-502.

關聯性(Centrality)是評斷企業社會責任的政策、活動是否與公司的目標或使 命一致或相似程度的方法。關聯性是策略與其欲達成的目標之間一項重要的議題。

它提供組織檢視其活動或決策是否符合其企業的使命、目標的方向。活動若具備 高度的關聯性則可期待被組織內部被重視，並在未來創造利益，最終轉換成組織 的利益。從戰略型企業社會責任來檢視，政策或活動若與組織的使命或是組織的 成尌有高度相關性則具備高的關聯性；反之，傳統企業一般的慈善活動的關聯性 尌較低。

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向相比，曝光度對於企業內部員工特別重要。舉例來說，新的員工福利，例如健 康照顧、附托兒所、提供員工深造福利等都是在企業內部具備高度曝光度的活動。

雖然企業外部的人看不到這些事情，但這些活動很可能為公司帶來正面的經濟效 益，例如，提高員工生產力、士氣、忠誠度等，進而使企業在招募人才時更具備 吸引力並且更容易留下員工。

Werther 與 Chandler(2005) 對於戰略型企業社會責任的解釋為，企業結合內 部的能力與外部的機會所制定的策略，使企業往既定的願景前進，完成企業的目 標。實踐戰略型企業社會責任的關鍵在於公司領導人相信企業社會責任可以為企 業提供競爭優勢與經濟利益。企業運用策略滿足利害關係人的需求，最大化股東 價值。

Porter 與 Kramer(2007) 認為把經營策略結合 CSR 是企業未來新競爭力的來 源。他們認為，CSR 應該是公司的核心營運策略之一，負責團隊不應該是公司 內一個獨立運作的單位，而是一個營運單位和整個企業的運作結合在一貣。企業 應該採用競爭定位和策略規劃來分析公司和社會議題的相互依存性，其方法有二

「甫內而外的影響」以及「甫外而內的影響」。「甫內而外的影響」意指從企業的 價值鏈中，檢視企業本身對社會有什麼正面與負面的影響。正面影響要找尋可以 創造自身利益的機會；負面影響則要努力去除。「甫外而內的影響」意指透過評 估整體競爭環境後，找尋企業本身最具策略價值的領域，專注經營，主動的去強 化自己競爭優勢，在產品與價值鏈上有許多機會可以同時造福社會並創造企業利 益，若社會議題與企業核心業務關係越緊密，尌越有機會利用企業資源來為社會 創造價值。

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貳、 戰略型企業社會責任制定流程

Burke 跟 Longsdon(1996)認為隨著企業彼此間的競爭加劇，然而政府對於社 會問題的解決能力與效率又備受質疑，許多的社會議題都轉而希望相關領域的企 業可以參與協助改善。若企業可以從本身的核心能力找到施力點切入企業社會責 任，將有機會比一般企業執行普通的慈善企業社會責任為公司與利害關係人創造 更多的利益。為此，他們提出一系列步驟協助管理者思考企業社會責任的制定如 何與企業本身策略規劃結合：

1. 定義重要的利害關係人，這些人是足以影響企業的使命與目標成敗。

2. 制定對社會有價值的 CSR 政策、專案、活動等來滿足這些利害關係人 的需求或利益。

3. 評估這些 CSR 專案帶來的機會是否能強化公司的策略目標或是解決公 司面對的危機(關聯性)。

4. 評估這些 CSR 專案帶來的效益有多少是只有本身企業可以獲取，其他 企業做不到的(特殊性)。

5. 預測未來企業所處的環境變化以及利害關係人的需求轉變，進而可以提 早調整 CSR 政策或活動來應變(積極性)。

6. 找出強制規定的最低限制，進而可以找到機會執行更多自發性的活動 (自發性)。

7. 找尋機會，針對重要的內部與外部利害關係人，創造 CSR 活動的正面 曝光形象(曝光性)。

8. 評估並比較不同 CSR 專案所創造的潛在價值(價值創造)。

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Porter 與 Kramer(2007) 則提出四個步驟協助企業該如何制訂戰略型企業社 會責任：

1. 選擇最適合作對象(Selecting the best grantees)：一個有效的執行單位可 以使企業的投資發揮最大的效益，因此要審慎評估合作的對象。

2. 釋放公開訊息(Signaling other funders)：宣傳合作的非營利組織與合作案，

提升曝光度與口碑，讓更多的企業共同響應，改變社會風氣，增加企業 的投資成本效益。

3. 提升績效(Improving the performance of grant recipients)：善用資源，幫 助非營利組織的營運績效，增加正面社會影響力，已達到高投資報酬 率。

4. 創新並刺激工作效益(Advancing knowledge and practice)：落實企業社會 責任的執行，提升績效並刺激創新。

Park、Song、Cheo 與 Baik(2015) 認為「戰略型企業社會責任」意指任何活 動，不論動機為何，只要可以讓企業獲得持續的競爭優勢都算是戰略型企業社會 責任。基於 Porter 與 Kramer 所提出的「回應式企業社會責任(Responsive CSR)」

與「戰略型企業社會責任」的概念，他們探討了 Sharp、Panasonic、LG、Samsung 等四家國際企業在印度如何利用戰略型社會企業創造企業與社會的互利關係，並

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服力。戰略型企業社會責任可以讓在地社區更信任企業並且認同其回應 社會的需求。

3. 企業採取戰略型企業社會責任不僅考量其可以帶來的經濟利益，同時也 考量企業對於 CSR 活動的掌握度以及與利害關係人溝通難易度。

4. 開發中或未開發國家的社會議題較多，如貧窮、缺乏公共設施與服務等，

因此跨國企業進入一個新興市場時，若能有創意地規劃 CSR 活動來解 決當地的社會議題，戰略型企業社會責任將是一項有效的策略。

5. 企業執行戰略型企業社會責任應該要有效率地整合整體企業的資源以 及能力，並針對當地市場的需求做出改變。

綜合以上各個時期不同學者對於戰略型企業社會責任的論述，可以將其概念 做一個概略的整理。有別於一般的慈善捐獻或是被動的回應社會期待的企業社會 責任，戰略型企業社會責任注重於企業利用本身的核心能力結合在地社區的社會 議題研擬出能同時創造企業與社會利益的雙贏活動，透過解決這個社會議題增加 企業的聲譽，進而為企業帶來經濟的利益，如業績的提升、品牌形象提升等。

後續研究將從 Burke 跟 Longsdon 提出的關聯性、特殊性、積極性、自發性、

曝光度等五個特性分析優衣庫的企業社會責任，再比較優衣庫落實的企業社會責 任是否符合各學者提出的戰略型企業社會責任形成的步驟，進一步探討、分析優 衣庫的戰略型企業社會責任可能創造的成效。除外，鑒於調整 CSR 與策略也是 組織變革的一環，後續也將探討策略型 CSR 屬於哪個構面的變革構面。

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