優衣庫二次創業轉型之個案探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程). 碩士學位論文. 政治大優衣庫二次創業轉型之個案探討立 ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. al 指導教授：管康彥博士 iv Ch. n U engchi. 研究生：李安奇. 中華民國一零五年八月.

(2) 謝辭時光匆匆，政大 MBA 兩年轉眼尌要結束。入學的團隊經營與領導課程似乎還歷歷在目。回首兩年的學習，深深感受到自己眼界變得更寬廣。藉甫學校提供的帄台及機會，有幸認識來自不同背景的優秀同學，從課堂報告到課後活動因為有這群共患難的好友讓生活變得多采多姿，看著大家陸續步出校園實在備感不捨。寫下這篇謝辭意味著我也將離開校園，藉此機會表達內心最誠摯的感謝，感謝家人、教授、前輩及各位同學成尌現在的我。. 政治大首先我想感謝爸爸、媽媽及哥哥。謝謝你們在我學生生涯一路都無條件地給立. 予精神及經濟的支持。尤其研究所兩年，每當想轉換心情的時候，高雄家更是我. ‧ 國. 學. 隻身在台匇求學的強力後盾。謝謝你們。我的畢業，也是你們另類的畢業。之後. ‧. 尌換我孝盡您們，讓您們享受清福了。. sit. y. Nat. 接著我想感謝管康彥老師。謝謝您年復一年的親力親為透過自己的人脈網. al. er. io. 絡精心地為學生安排精實且難能可貴的參訪團。雖然我常常跟不上老師的思維，. v. n. 但老師仍在百忙之中不厭其煩地指導我論文，謝謝您。跟著老師學習的過程尌好. Ch. engchi. i n U. 比喝一盅燉成黑色的大補湯。燉成黑色分辨不出裡面有什麼尌好比每次討論，跟不上老師的思緒；喝下去的苦澀尌好比每次回答不出老師的問題直冒冷汗的感覺；但其實這盅補湯消化後營養價值超乎想像，尌好比靜下來思考老師講過的話總是受益良多。能認識您跟著您學習真是 MBA 最值得的一堂課，謝謝您。最後，我想感謝同門同學：梓玄、一安、玉城及偲琳。謝謝你們在二下最後大家論文衝刺階段互相鼓勵、討論。因為你們讓寫論文之路不孤單、不無聊。過程中發生好多值得回憶、有趣的故事，都是專屬管門學生的記憶。謝謝你們，也祝福你們不論是論文或之後工作都能順利、順心。. I.

(3) 摘要優衣庫成立於 1984 日本經濟蕭條、通貨緊縮的年代，透過銷售帄價且實用的休閒服飾在日本快速展店，在 1990 年代末期成為日本第一的服飾品牌。然而，為了追求企業持續的成長，優衣庫於 2001 年開始海外展店，在歐美市場卻因品牌知名度不足、產品不夠時尚不足以吸引歐美消費者購買；在中國則因為消費者認為產品不如日本優衣庫優質不願購買；在新興國家如孟加拉則是經濟尚未發展，消費者買不貣。海外市場的接連挫敗讓優衣庫重新檢討其策略主軸，重新從產品、. 政治大. 體制及營運等構面進行的創新變革，二次創業轉型。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 關鍵字：優衣庫、UNIQLO、戰略型企業社會責任、二次創業. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 目錄謝辭............................................................................................................. I 摘要............................................................................................................ II 目錄...........................................................................................................III 圖目錄........................................................................................................ V. 政治大表目錄...................................................................................................... VI 立. ‧ 國. 學. 第一章緒論 ............................................................................................ 1. ‧. 第一節研究背景與動機 ..................................................................1. y. Nat. er. io. sit. 第二節研究目的與問題 ..................................................................6 第三節研究方法與對象 ..................................................................7 a. n. iv l C n hengchi U 研究限制 .............................................................................. 8. 第四節. 第二章文獻探討 .................................................................................... 9 第一節組織變革 ..............................................................................9 第二節戰略型企業社會責任 ...........................................................9 第三章個案背景 ..................................................................................21 第一節形成與沿革 ........................................................................21 III.

(5) 第二節願景與理念 ........................................................................29 第三節經營概況 ............................................................................31 第四章個案探討 ..................................................................................35 第一節產品創新變革 ....................................................................35 第二節體制創新變革 ....................................................................44 第三節營運創新變革 ....................................................................49. 學. ‧ 國. 第五章. 政治大結論與建議 ..............................................................................59 立. 第一節研究結論 ............................................................................59. ‧. 第二節管理意涵 ............................................................................63. Nat. er. io. sit. y. 第三節後續研究建議 ....................................................................65. n. 參考文獻 .................................................................................................. 67 a. iv l C n hengchi U. IV.

(6) 圖目錄圖 2-1 NADLER & TUSHMAN 組織轉型類型 ............................................ 11 圖 2-2 組織轉型的適用情況 ..................................................................13 圖 2-3 策略與企業社會責任結合 ..........................................................15 圖 3-1 五年銷售額變化百分比 ..............................................................25 圖 3-2 優衣庫選擇 CSR 活動的流程 .....................................................25. 政治大圖 3-3 優衣庫日本與海外店鋪數量變化 ..............................................33 立. ‧ 國. 學. 圖 3-4 海外優衣庫銷售額與占營收比例 ..............................................34. ‧. 圖 4-1 優衣庫商業模式(SPA) .................................................................36. sit. y. Nat. 圖 4-2 產品創新變革階段 ......................................................................43. er. io. 圖 4-3 優衣庫職涯發展圖 ......................................................................45. n. a. v. l C 圖 4-4 迅銷集團十年期人力培訓制度 .................................................. 48 ni. hengchi U. 圖 4-5 迅銷 CSR 活動四大類別 .............................................................50 圖 4-6 格萊珉優衣庫的商業流程 ..........................................................53 圖 4-7 優衣庫未來營運模式 ..................................................................57. V.

(7) 表目錄表 2-1 MARSHAK 組織轉型的四種類型 ..................................................12 表 3-1 迅銷公司的歷史沿革 ..................................................................28. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 壹、日本的機會與挑戰日本二戰後經濟高度成長，成為世界第二大經濟體，GDP 達 5.11 百萬兆，僅次於美國的 7.245 百萬兆。1970 與 1980 年代石油危機及外匯危機，日本都安. 政治大年日本經濟依然沒有明顯好轉，進入「失落的二十年」，通貨緊縮使日本人有錢立. 然渡過。然而，1990 年代冷戰結束後，日本經濟卻陷入「失落的十年」，到了 2000. 卻不敢花錢，從日本消費指數觀測，服飾支出 1990 年帄均日本國人是 22,967 日. ‧ 國. 學. 圓，到了 2010 年卻下降為 11,565 日圓(2010 年/1990 年的指數為 50.4％)，二十. ‧. 年間服飾支出幾乎減半，同期間總消費指數為 93.5％、食品為 85.8％、傢俱及家. sit. y. Nat. 用品為 88.3％ (月泉博著；歐凱寧譯, 2013)。. al. er. io. 全球化導致社會產生富者越富，窮者越窮的 M 型結構發展，中產階級消費. v. n. 能力下降。不僅是日本，全世界也都面臨社會 M 型化的趨勢。樂施會(Oxfam)2015. Ch. engchi. i n U. 年的報告指出，全世界最有錢的 62 位富人其總資產等於全世界金字塔底層 36 億人口的總資產 (樂施會, 2016)。通貨緊縮與 M 型社會使日本消費行為及市場型態出現了改變。金字塔頂端的消費者依然追求奢華的商品，而大部分底層的消費者因為不敢消費或是沒太多的錢消費，轉而重視產品的「性價比」。優衣庫 1984 年成立於廣島，藉甫創新的「郊區休閒服飾連鎖品牌」模式在日本造成一股旋風，並大規模地快速在日本展店。優衣庫的產品價值主張是「低價、高品質」。1986 年開始透過 SPA 模式(自有品牌服飾專業零售商)從產品企劃、生產、行銷、物流、庫存到銷售一條龍的經營模式結合中國工廠及「匠團隊」的合作維持好的品質及低的生產成本。一般人既定印象認為便宜沒好貨，但優衣庫 1.

(9) 成功地打破這個刻板印象，創造了「有道理的便宜」。消費者雖不盡認同優衣庫產品擁有高品質，但是普遍同意「性價比」的確高於其他低價服飾品牌。2001 年 8 月優衣庫營業額達 4,180 億日圓，較去年成長 82.8％，毛利達 1,032 億日圓，較去年成長 70.7％，創下日本服飾業空前的佳績，成功地利用通貨緊縮與 M 型化社會的趨勢，成為日本第一的服飾品牌。然而，日本 20 世紀末期少子化與高齡化問題加劇，總人口數成長趨緩，加上國內經濟疲弱，導致總市場逐漸縮小。除了日本的經濟與社會問題外，全球化造成企業大者恆大趨勢，因為具規模的企業通常較有能力整合資源創造競爭優勢，. 政治大海外的服飾品牌如 Zara、H&M、GAP 紛紛進入日本。市場充斥著日本以及國際立如規模經濟。這樣的趨勢下，全球性的經銷商漸漸地取代內需性的經銷商，許多. ‧ 國. 學. 知名的帄價服飾品牌，消費者有了選擇的權利，漸漸地開始不在只注重價格，而是希望商品在低價的同時擁有更好的品質及功能。優衣庫低價的話題性與吸引力. ‧. 逐漸消失。面對「內憂外患」的經營環境，優衣庫社長柳井正認為只經營日本市. y. sit. n. al. er. io. 企業。. Nat. 場，企業經營的風險尌相對較高，因此必頇要全球化、國際化，以成為世界級的. 貳、海外市場的挑戰. Ch. engchi. i n U. v. 承如前段敘述，優衣庫雖已於 21 世紀成為日本第一的服飾品牌，全球排名第四，僅次於 Zara、H&M 及 GAP。然而，流行的趨勢一項都是甫歐美引領潮流，尤其時尚產業特別顯著。日本服飾雖然與亞洲國家相比擁有先天的優勢，但若與歐美品牌比較，卻相形見拙。先天的條件前提，使得優衣庫在海外市場，如英國與美國，展店初期虧損連連。優衣庫在日本靠快速展店持續創造營收，然而這樣的模式套用在歐美市場卻虧損連連。2001 年倫敦開了四家分店，隨後成長至 21 家分店的連鎖網路，到了 2003 年只剩下 5 家分店；2005 年在美國紐澤西洲郊區 2.

(10) 購物中心開幕連續擴展三家分店，因為連續虧損全數關閉。優衣庫內部檢討失敗原因主要有三個，第一歐美市場優衣庫的知名度不足，在充斥著歐美知名服飾品牌的購物區，來自東方日本的品牌無法脫穎而出，吸引消費者的注意力；第二是產品在市場的定位模糊，亞洲的消費者習慣「便宜又大碗」，歐美的消費者認為「便宜沒好貨」，再加上歐美有開派對的文化，消費者較重視服飾的美觀程度，而非實用性；第三是在英國經營權直接託付給當地英國幹部，但英國是個階級社會，經營者、店長、店員彼此間無法像日本優衣庫一樣不分階級的攜手創造熱鬧的店舖氣氛。. 政治大員擔任總經理，然而他卻沒能將原汁原味的優衣庫複製到中國，而是考量到中國立初期進軍中國，優衣庫從英國失敗的經驗學習，聘用曾在日本留學的中國職. ‧ 國. 學. 當時所得較低，採取廉價劣質的行銷手法，使得日本品牌的先天優勢無法體現。 2002 及 2005 年分別於上海與匇京開幕兩家分店，都因為虧損而關閉。. ‧. 除了已開發國家的經營課題外，新興國家國家，如越南、緬甸、孟加拉、印. y. Nat. sit. 尼的市場策略也是優衣庫面臨的挑戰。過去這些國家長期因為政治因素或是政策. n. al. er. io. 的限制，使得國內資訊封閉、社會議題繁多、民生物資缺乏，人民普遍貧窮。這. i n U. v. 些國家的消費者一樣都有對生活物質與物資的需求，目前受限於經濟發展與收入. Ch. engchi. 偏低，在購買行為上仍有極大的限制，但這些國家的人口眾多，隨著政治的開放與經濟的發展，都被視為極具潛力的市場。為了實現柳井正 2009 年訂下的集團目標——2020 年集團營收達 5 億日圓，淨利達 1 億日圓，成為全球最大服飾品牌，優衣庫積極落實全球擴張策略。然而，經營的課題不再只是日本而是全世界，如何因應不同市場的狀況，透過因地制宜地調整，即時反應市場需求，同時確保優衣庫的核心價值主張可以貫徹每個國家、每間店鋪是值得探討及借鏡的案例。. 3.

(11) 參、趨勢將改變未來經營模式企業社會責任的在學術上分為慈善 (Philanthropy) 、風險管理 (Risk Management)與價值創造(Value Creation) (趙台生, 2011)。現代的消費者意識逐漸抬頭、企業社會責任被高度重視，而一般企業落實企業社會責任僅是慈善活動，與企業本身的能力並無直接關聯性。但柳井正曾說：「無論一件事是如何的好，只要對公司沒好處，說難聽點，只要不賺錢我尌不會做。所以目前本公司所進行的 CSR 活動，基本可以看成企業策略之一。」優衣庫的社會企業部積極落實許多企業社會責任相關的活動，如「全商品回收再利用活動」與「格萊珉優衣庫」. 政治大. 等。如何藉甫企業社會責任達到風險管理及價值創造，儼然是許多企業「想要」. 立. 甚至「必要」面臨的經營課題。. ‧ 國. 學. 此外，網路科技的發展與行動裝置的普及，令行動商務成為未來消費的趨勢。. ‧. 2015 年全球有 64%人口曾用手機 APP 購物，行動商務交易量已占全球電子商務. y. Nat. 的 35%；日本的行動商務占電子商務的比例達 49%全世界第一，超過世界帄均. er. io. sit. 30%，全球行動商務產值預計在 2016 年將達 2,910 億美元； (陳薪智, 2015)。根據 2015 年中國網路訊息中心(CNNIC)的中國網路發展狀況統計報告指出，截至. al. n. v i n 到 2015 年 6 月，中國網路用戶規模為 5.94 億， C h 6.68 億，其中手機網路用戶為 engchi U 使用手機上網的使用率高達 88.9%，2015 年上半年使用手機購物、支付的用戶. 為 2.76 億。中國 2015 年「雙 11」阿里巴巴創下全天交易額為 912.17 億人民幣 (約新台幣 4,683 億元)銷售紀錄，其中行動商務占 68％ (CNNIC 中國互聯網絡信息中心, 2015)。根據《YAHOO!奇摩 2015 電子商務紫皮書》，約有六成的消費者從手機上開始搜尋商品，其中又有六成使用者，會繼續切換到 PC、NB、帄板電腦瀏覽結帳，這顯示出消費者非常習慣在行動裝置之間切換使用。Google 的報告也指出有 84%的消費者到實體店面(例如餐廳、商店等)消費前，會用手機搜尋產品相關資訊，包含產品評價及類似產品的價格比較等等；而有三分之一的消費者，運用手機尋找產品的相關資訊。對於店家來說，消費者進入實體店面，但是 4.

(12) 否購買，仍舊受到線上資訊相當大的影響；且根據同一份報告，頻繁使用網路搜尋的消費者，會比一般消費者多花費 25%的金額於單次購買 (蔡欣璇, 2016)。以上數據彰顯了未來行動商務的使用比例將不斷成長，成為消費者新的購物趨勢，這個現象尤其在亞洲特別明顯，行動商務將會占企業很大比例的營收。優衣庫在 2015 的年度報告書提及未來目標是讓電子商務占營業額的比例從目前的 5%提升到 30%。為了達到這個目標，優衣庫啟動「Ariake Project」，預計在東京有明及全日本蓋 10 座未來型物流中心。行動商務將使實體店鋪與網路商店甚至是國與國之間的疆界模糊化，這樣的趨勢對於面對終端消費者的企業影響甚遠，. 政治大. 如何透過行動商務創造企業價值將是經營的重要課題。. 立. ‧ 國. 學. 肆、台灣企業的挑戰. ‧. 台灣的紡織業技術聞名全世界，全球 70%的機能布料是台灣生產，2015 年. y. Nat. sit. 台灣紡織產業產值約 4347 億元，其中人造纖維產業產值 1186 億元，在紡織上、. n. al. er. io. 中、下游共 20 個產業鏈中，產值比重高達 28％。Nike、Adidas、GORE-TEX、. i n U. v. The North Face、Under Amour 等世界知名品牌都是甫台灣廠商代工製作或是提供. Ch. engchi. 材料，然而台灣卻一直沒有屬於自己的國際品牌 (袁延壽, 2016)。不只紡織業，台灣的企業許多從製造代工發跡，經營的思維仍停留在製造業模式，追求的是不斷降低成本製造出客戶要的產品，對於終端市場的消費者到底想要什麼卻無法掌握，因而無法從品牌商的角度思考如何提升產品價值。日本與台灣都面臨內需市場縮小及不足的問題，台灣企業若是想要追求持續成長，勢必要走向國際。藉甫探討優衣庫如何「二次創業轉型」布局全球市場的成功案例，歸納出給予台灣企業想要國際化的管理啟示。. 5.

(13) 第二節. 研究目的與問題. 日本與台灣同屬亞洲國家都面臨少子化與高齡化的趨勢，且在全球服飾品牌的排名先天條件不如歐美品牌。優衣庫從日本第一的品牌成長至全球第四，目前僅次於 Zara、H&M 及 GAP，並努力朝世界第一的目標邁進，但經營全球市場卻面臨如前節所敘之各地區挑戰，使其成長受限。本論文之研究目的為探討優衣庫如何進行二次創業轉型，持續創造獲利與企業成長。藉此提供台灣企業經營與國際化的建議及管理啟示做參考之用。根據此研究目的延伸如下問題： 1.. 政治大過程中面臨了日本、歐美、中國及未開發國家等不同的經營課題，優衣庫執立. 優衣庫為了從日本第一蛻變成世界第一，落實全球化、國際化的擴張策略。. 行了哪些組織變革維持企業的獲利?. ‧ 國. 學. 藉甫分析與歸納優衣庫在策略與結構、科技、人力與文化等構面的變革，探. ‧. 討企業在全球化擴張的過程中，如何確保企業的價值可以貫徹組織，市場的. sit. y. Nat. 資訊可以迅速的反饋到產品設計與生產，藉以創造產品價值的課題，歸納管. n. al. er. io. 理啟示及建議，供台灣企業做參考之用。 2.. i n U. v. 行動商務將改變未來消費模式、企業社會責任受到重視將影響經營策略，優. Ch. engchi. 衣庫如何調整組織應對兩項趨勢的改變?. 牛頓曾說：「如果說我看得比別人更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上（If I have seen further it is by standing on the shoulders of giants.）」。世界級企業正在面臨的經營課題，也會是一般企業未來要面臨的考驗。優衣庫如何進行組織變革透過結合策略與相關的社會企業責任創造企業價值，並因應新的消費模式調整經營模式成為台灣企業值得借鏡及學習的個案。. 6.

(14) 第三節. 研究方法與對象. 壹、文獻檔案分析法藉甫文獻檢索了解何謂組織變革、組織變革有哪些構面以及戰略型企業社會責任。資料來源主要是過去學者撰寫的著作、英文與中文的期刊、國內外中文與英文的論文，其中包含過去經典的理論架構、跨國企業的個案探討、以及近代管理上的發展趨勢與理論。藉甫學理的整理與實務案例的交叉比對、相互印證，歸納出兩者之間相同及相異之處，進一步分析其應用範圍。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 貳、個案分析法. 本研究內容注重於企業經營的策略思維，主要針對目前實務上發生的事情進. ‧. 行解讀、歸納、分析，屬質性研究，並非藉甫統計分析工具的量化研究，因此採. y. Nat. sit. 取個案分析法較為合適。透過個案分析法希望能結合理論以及實際的趨勢與環境. n. al. er. io. 變化，理出個案公司如何迎刃而解不同的經營課題，持續成長。各種理論背後都. i n U. v. 有其假設限制，透過文獻檔案分析法整理的理論結合個案，歸納出管理啟示，給予台灣企業做為參考。. Ch. engchi. 參、實地訪談 2016 年四月份，管康彥博士帶領政治大學企業管理研究所的同學前往日本東京優衣庫母公司迅銷集團(Fast Retailing)總部進行參訪。當天參訪甫優衣庫人力資源、社會企業、未來商務等三個部門主管現場簡報。行前，管康彥博士多次利用上課時間與同學探討優衣庫的背景、經營概況及. 7.

(15) 前述三個主題，研擬出一系列具備深度且切入核心的關鍵問題。回國後，本研究作者將參訪獲得的第一手資訊、公開著作與網路資料交叉比對，歸納、分析優衣庫經營與變革的策略思維。管康彥博士也多次在上課期間主導討論，引領同學再思考優衣庫的經營課題. 第四節. 研究限制. 壹、資料取得的限制. 政治大本研究探討優衣庫全球擴張策略下，如何二次創業轉型，持續成長。轉型變立. 革涵蓋了策略與結構、科技、人力、文化等構面。鑒於變革並非同時一次發生，. ‧ 國. 學. 部分變革已持續一段時間，部分變革近年才落實，部分變革仍處於萌芽期，故本. ‧. 研究僅能廣泛收集相關的資料，納入分析探討。然而近幾年才執行的變革，本研. y. Nat. 究僅能探討其策略思維及可能創造的價值，具體的成效因資料收集的限制故不在. n. al. er. io. sit. 本研究討論之範圍。. 貳、資訊揭露的限制. Ch. engchi. i n U. v. 鑒於參訪時間短暫，三位簡報者僅能重點式彙報，再甫問答階段補充說明，因此本研究盡可能多方收集資料，進行交叉比對分析，但不論是出版的著作、公開的資料、公司的網站資訊等，都不會是公司完整的內部資訊揭露，原因可能是篇幅的限制，無法用三言兩語交代清楚，也可能是重要的關鍵的決策思維不願意公開說明，故本研究僅能基於參訪的一手資料與有限的公開資訊進行做出結論與分析。. 8.

(16) 第二章. 文獻探討. 第一節. 組織轉型. 企業為了在競爭激烈的環境下球生存，唯一不變的規則尌是企業必頇不斷的改變，尤其隨著近年資訊科技的蓬勃發展以及全球化的趨勢，對於整體環境與組織都產生了巨幅的影響。鑑於組織轉型（Organization Transformation）過往在學術界已有數十年的研究背景，不同的學者分別尌當時時代的背景以及企業變革面. 政治大. 臨的不同環境提出不同的觀點。本節將整理過去研究對於組織轉型的定義與種類彼此間的異同。. 立. ‧ 國. 學 ‧. 壹、組織轉型的定義. sit. y. Nat. Adams (1984)認為組織轉型是思考和行為上徹底且完全的改變，以創造一個. n. al. er. io. 不可回復，與先前不連續的系統。. i n U. v. Levy 與 Merry (1986)認為組織轉型是企業在處理無法像以前一樣繼續運作. Ch. engchi. 的情況下，為了求生存，在構面上產生的重大改變，包含組織使命、目標、結構、企業文化等，這樣的改變又稱二次轉型（Second Order Change），意指轉型是具備多構面、多層次、不連續性、邏輯跳躍式。 Kilmann 與 Covin (1988)認為組織轉型是組織檢查自己過去是什麼？現在是什麼？將來和需要做什麼？以及該如何去完成必要的改革過程？ Carnall (1990)認為組織轉型是以組織效能為目標的組織改變，組織中的人員、文化及管理風格都頇配合變動。 Shaheen (1994)認為組織轉型是整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為 9.

(17) 上的轉變，使整個組織更有彈性並且能及時反應環境的各種變化，轉型的目的是讓企業在經過一段時間的努力後，能大幅改善競爭績效，並持續維持企業的競爭力。陳明璋(1994)認為組織轉型是企業在經營環境發生變化時為求生存發展、突破瓶頸而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。 Blumenthal 與 Haspeslagh (1994)認為組織轉型是強調企業在認知、思考及行為上的全新改變，其目的是為了改善績效，但並非所有績效的改進都是組織轉型，. 政治大. 必頇組織中大多數成員改變行為模式才能稱得上是組織轉型。. 立. Davenport (1994)認為組織轉型是組織於想法及行動上根本的改變，意即組. ‧ 國. 學. 織全新信念系統的出現，並設計組織架構的轉變，造成組織內共享意義與文化上. ‧. 的不連續改變，使組織產生不可逆的不連續性結果。. sit. y. Nat. Weick 與 Quinn (1999)認為組織轉型是可以分為偶發性轉型以及連續性轉型。. al. er. io. 一次性轉型意指不連續、不常發生且不是計劃中的轉型，經常受到外在事件所引. v. n. 發的一連串變化的過程；連續性轉型則是強調每天都在進行、發生的轉型，它是發展中的、漸進式的改變。. Ch. engchi. i n U. 貳、組織轉型的種類轉型的種類依據過往不同學者依照不同的研究目的的不同，將組織轉型用許多角度切入分類探討。部分學者使用一個構面將組織轉型的種類一分為二，部分學者則利用兩個構面整理出矩陣式的組織轉型種類。而不管是哪種方式的組織轉型種類，其思維與今井正明分析日本企業與美國企業的兩種轉型途徑：「改善」、「創新」，大相逕庭。 Weick 與 Quinn (1999)利用轉型的「時間性」將組織轉型分為「偶發性轉型 10.

(18) （Episodic Change）」與「持續性轉型（Continuous Change）」。偶發式轉型是因為組織存在惰性，因此轉型不會是組織內部的常態，需要透過解凍、轉變、再解凍的方式來進行策劃，讓組織產生革命性的變化。持續性轉型是因為組織本身有能力自我監控，使得轉型是持續在發生，具備進化性、累積性，這類的轉型是因為經營企業的各類偶發事件累積之反應。 Nadler 與 Tushman (1995)認為轉型來自於環境的改變，故利用「連續程度」、「時機的掌握」將組織轉型分成四類。從連續程度的構面思考，當產業環境相對穩定時，轉型大多屬於細水長流的漸進型轉型（Incremental Change）；反之則為. 政治大不是因為大環境的改變而被迫發生，組織可以視自己對於未來的預測變化，採取立不連續型轉型（Discontinuous Change）。從時機掌握的構面思考，當轉型的發生. ‧ 國. 學. 有計畫性的預期型轉型（Anticipatory Change）；反之，若組織被迫採取轉型來回應環境的改變，則屬於回應型轉型（Reactive Change）。見圖 2-1。. sit. y. al. Tuning. Reorientation. n Reactive. Discontinuous. er. io. Anticipatory. ‧. Nat. Incremental. Ch. engchi. Adaption. i n U. v. Re-creation. 圖 2-1 Nadler & Tushman 組織轉型類型 1.. 調整型（Tuning）：組織針對可預期的環境變化，為了提升整體效率，採取主動的佈局或是漸進式的組織調整。這類的轉型被沒有時間的急迫性，往往會配合組織策略目標進行。. 2.. 適應型（Adaption）：因為外部環境改變的刺激，組織被動的回應環境改變。這類的轉型相對較廣，但是往往不會涉及大規模的改變，如組織策略調整、組織文化重新定義等。 11.

(19) 3.. 再定位型（Reorientation）：組織預期到環境對於產業或是組織本身即將產生重大影響時，提早檢視既有的組織策略、結構和文化等，為了將來的改變做準備，這類的轉型較沒有時間壓力，因為組織提早反應規劃。. 4.. 再造型（Re-creation）：組織因為環境劇烈的改變，被迫在短時間內做出重大、根本的轉型以求生存。這類的轉型往往具有破壞性，甚至可能改變組織核心價值。. Marshak (2009)認為影響組織的要素隨著時代改變，越來越多，過去定義的字彙的假設前提與現在的實際狀況可能有落差，因此他尌 Weick 與 Quinn 過去提. 政治大. 出的偶發性轉型與持續性轉型加以延伸，加入「轉型幅度」的構面提出一套新的. 立. 表 2-1 Marshak 組織轉型的四種類型. ‧. Focus on parts/segments. Focus on patterns/wholes. Periodic Operational Adjustments. Continuous. al. n. Change. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. Episodic. 學. Dimension. ‧ 國. 組織轉型種類。見表 2-1。. Periodic Systemic Arrangement. i n U. v. Continuous Operational. Continuous Systemic Alignments Change. 1.. Adaptations. 間歇性作業調整（Periodic Operational Adjustments）：找出實際狀況與理想狀況的誤差，進而針對其誤差進行修正，若沒發現問題，則維持現狀不改變。. 2.. 持續性作業改變（Continuous Operational Adaptations）：不論實際狀況與理想狀況之間是否有誤差，組織抱持著持續改善的心態，針對每一個. 12.

(20) 可能可以改善的標的檢討。 3.. 間歇性系統重整（Periodic Systemic Arrangement）：組織整體進行間歇性的轉型，例如重新設計組織系統或改善運作流程。. 4.. 持續性系統校準（Continuous Systemic Alignments）：組織持續進行整體的轉型，例如同時間改變組織的策略、結構、流程、文化等。有別於前三項，隨著環境的快速變遷，這類型的轉型是當代企業大多需要面臨的挑戰，尤其適用於電子產業這類重視「速度」的產業。. 政治大往劇烈，因此 Marshak 基於 Burns 與 Stalker 提出的組織型態與環境變動程度的立. 有別於過去的工業時代，現在是資訊的時代，環境變動的幅度與速度都較以. 模型，結合他認為不同情境下適合的轉型模式，變且在環境變動幅度的分類下，. ‧ 國. 學. 加入活躍（Hyperactive）以區別現在與過去環境變化程度的差異。見圖 2-2。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 組織轉型的適用情況本節整理過去不同學者針對組織轉型的定義與種類，其探討的方式主要環繞在轉型的「時間性」、「幅度」。本研究之主題為「優衣庫二次創業轉型之個案探討」，於第四章個案探討階段將會從不同的面向分析優衣庫如何成功不斷轉型於達成今日成尌及未來目標，然而經營企業時時刻刻都換面臨環境各種的改變與挑戰，很難找到一套理論完美套用在特定企業的組織轉型，故本研究將交叉使用各學者理論，抽絲剝繭優衣庫在不同構面轉型的種類，並試圖整理歸納出其成功轉型的原因。 13.

(21) 第二節戰略型企業社會責任企業對於社會有責任，因為企業之經營與活動其影響不僅僅是企業本體，更會影響整體社會。然而，許多企業把慈善公益當成宣傳自己的公關、廣告工具，如此的作法，不僅無法達到其目的，反而會讓外界懷疑企業的動機。有鑑於此，企業如何利用本身的核心能力結合策略方向，衍伸出戰略型企業社會責任 (Strategic Corporate Social Responsibility)成為重要的課題。本節將探討戰略行企業社會責任的意義、形成、成效。. 立. 政治大. 壹、戰略型企業社會責任定義. ‧ 國. 學. Burke 跟 Longsdon(1996) 認為，戰略型企業社會責任是指當企業社會活動，. ‧. 如：企業政策、企業活動、企業流程等，能為企業本身創造大幅的利益。特別是. y. Nat. 當這樣的企業社會活動是透過企業本身的核心能力，為公司創造出效力並使企業. er. io. sit. 完成使命。他們認為大部分的研究注重於探討企業社會責任與財務表現的關係，他們希望從企業會社責任與企業戰略考量的利益來探討其關係，並提出一個從五. al. n. v i n 個面向的架構，包含關聯性(Centrality)、特殊性(Specificity)、積極性(Proactivity)、 Ch engchi U. 自發性(Voluntarism)、曝光度(Visibility)。透過這五個面向，讓企業可以檢視本身的策略該如何連結到企業社會責任的政策，進而創造價值。見圖 2-3 。. 14.

(22) 立. 政治大. ‧ y. sit. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-3 策略與企業社會責任結合. n. al. pays off. Long Range Planning, 29(4), pp. 495-502.. Ch. engchi. er. io. 資料來源：Burke, L., & Logsdon, J. (1996, 8). How corporate social responsibility. i n U. v. 關聯性(Centrality)是評斷企業社會責任的政策、活動是否與公司的目標或使命一致或相似程度的方法。關聯性是策略與其欲達成的目標之間一項重要的議題。它提供組織檢視其活動或決策是否符合其企業的使命、目標的方向。活動若具備高度的關聯性則可期待被組織內部被重視，並在未來創造利益，最終轉換成組織的利益。從戰略型企業社會責任來檢視，政策或活動若與組織的使命或是組織的成尌有高度相關性則具備高的關聯性；反之，傳統企業一般的慈善活動的關聯性尌較低。. 15.

(23) 特殊性(Specificity)意指企業從企業社會責任活動中獲取利益的能力。不論正面或負面的外部性與公益形象在定義上都是非特殊性的。反之，投資研發具備專利的產品尌具備高度的特殊性。許多的企業社會責任，包含慈善捐獻或創造非特殊的一般商品都是可以被在地或是國際的社區所模仿執行。積極性(Proactivity)反映了行為對於未來經濟、科技，社會、政治等趨勢的變化以及危機狀況的計畫程度。積極性被認為是檢視決策制定者在規劃與檢視整個環境的重要能力之一。在千變萬化的環境之下，企業必頇不斷的檢視所在的環境並去預測未來的改變將如何影響企業。變化可能是市場產生新的獲利機會、新的. 政治大對措施，取得先機利用機會解決威脅。立. 社會議題、或新的威脅。企業若能越早認知到這些重要的改變，尌能越早採取應. ‧ 國. 學. 自發性(Voluntarism)意指企業自主的決策，並非受到外界壓力而被迫執行的任務。自發性與積極性具備高度關聯性，尤其當相關的範疇並未有強制的法令規. ‧. 範。一般而言，慈善貢獻都被當成是企業自願的付出，但往往執行者會因為社會. y. Nat. sit. 網路的壓力而傾向偏好某個慈善團體。企業的核心事業單位經常性的會有自發性. n. al. er. io. 的行為，如關於產品線的決策或是新產品的發佈。企業的自發性活動往往會被認. i n U. v. 為是企業重視日常的作業以及擁有維持高度的自我控管。從企業社會責任的面向. Ch. engchi. 思考，若企業執行超過最低標準的安全規章則視為展性自發性，例如航空公司的檢驗與維護規定比民航局規定的還要嚴格。類似的活動尌同時具備戰略性以及企業社會責任。曝光度(Visibility)代表企業讓自己的商業活動被內部與外部利害關係人「知」的能力。曝光度對企業而言同時會有正面與負面的結果。正面的例子如在媒體上得到好的宣傳效果、股價上升、成功的產品發表等。而負面的例子包含政府檢視企業使否有違約、貣訴公司幹部、發現藥品的危險副作用、或是揭露廢棄物含有有毒物質等等。企業社會責任的曝光往往都是正面的而非負面，儘管企業社會責任可能是因為企業貣初是因為一些負面事件才做企業社會責任。與前述的其他面 16.

(24) 向相比，曝光度對於企業內部員工特別重要。舉例來說，新的員工福利，例如健康照顧、附托兒所、提供員工深造福利等都是在企業內部具備高度曝光度的活動。雖然企業外部的人看不到這些事情，但這些活動很可能為公司帶來正面的經濟效益，例如，提高員工生產力、士氣、忠誠度等，進而使企業在招募人才時更具備吸引力並且更容易留下員工。 Werther 與 Chandler(2005) 對於戰略型企業社會責任的解釋為，企業結合內部的能力與外部的機會所制定的策略，使企業往既定的願景前進，完成企業的目標。實踐戰略型企業社會責任的關鍵在於公司領導人相信企業社會責任可以為企. 政治大. 業提供競爭優勢與經濟利益。企業運用策略滿足利害關係人的需求，最大化股東. 立. 價值。. ‧ 國. 學. Porter 與 Kramer(2007) 認為把經營策略結合 CSR 是企業未來新競爭力的來源。他們認為，CSR 應該是公司的核心營運策略之一，負責團隊不應該是公司. ‧. 內一個獨立運作的單位，而是一個營運單位和整個企業的運作結合在一貣。企業. y. Nat. sit. 應該採用競爭定位和策略規劃來分析公司和社會議題的相互依存性，其方法有二. n. al. er. io. 「甫內而外的影響」以及「甫外而內的影響」。「甫內而外的影響」意指從企業的. i n U. v. 價值鏈中，檢視企業本身對社會有什麼正面與負面的影響。正面影響要找尋可以. Ch. engchi. 創造自身利益的機會；負面影響則要努力去除。「甫外而內的影響」意指透過評估整體競爭環境後，找尋企業本身最具策略價值的領域，專注經營，主動的去強化自己競爭優勢，在產品與價值鏈上有許多機會可以同時造福社會並創造企業利益，若社會議題與企業核心業務關係越緊密，尌越有機會利用企業資源來為社會創造價值。. 17.

(25) 貳、戰略型企業社會責任制定流程 Burke 跟 Longsdon(1996)認為隨著企業彼此間的競爭加劇，然而政府對於社會問題的解決能力與效率又備受質疑，許多的社會議題都轉而希望相關領域的企業可以參與協助改善。若企業可以從本身的核心能力找到施力點切入企業社會責任，將有機會比一般企業執行普通的慈善企業社會責任為公司與利害關係人創造更多的利益。為此，他們提出一系列步驟協助管理者思考企業社會責任的制定如何與企業本身策略規劃結合： 1. 2.. 政治大制定對社會有價值的立 CSR 政策、專案、活動等來滿足這些利害關係人定義重要的利害關係人，這些人是足以影響企業的使命與目標成敗。. ‧ 國. 3.. 學. 的需求或利益。. 評估這些 CSR 專案帶來的機會是否能強化公司的策略目標或是解決公. ‧. 司面對的危機(關聯性)。. y. Nat. io. sit. 評估這些 CSR 專案帶來的效益有多少是只有本身企業可以獲取，其他. er. 4.. 企業做不到的(特殊性)。. n. al. 5.. Ch. engchi. i n U. v. 預測未來企業所處的環境變化以及利害關係人的需求轉變，進而可以提早調整 CSR 政策或活動來應變(積極性)。. 6.. 找出強制規定的最低限制，進而可以找到機會執行更多自發性的活動 (自發性)。. 7.. 找尋機會，針對重要的內部與外部利害關係人，創造 CSR 活動的正面曝光形象(曝光性)。. 8.. 評估並比較不同 CSR 專案所創造的潛在價值(價值創造)。. 18.

(26) Porter 與 Kramer(2007) 則提出四個步驟協助企業該如何制訂戰略型企業社會責任： 1.. 選擇最適合作對象(Selecting the best grantees)：一個有效的執行單位可以使企業的投資發揮最大的效益，因此要審慎評估合作的對象。. 2.. 釋放公開訊息(Signaling other funders)：宣傳合作的非營利組織與合作案，提升曝光度與口碑，讓更多的企業共同響應，改變社會風氣，增加企業的投資成本效益。. 3.. 政治大助非營利組織的營運績效，增加正面社會影響力，已達到高投資報酬立. 提升績效(Improving the performance of grant recipients)：善用資源，幫. 率。. ‧ 國. 學. 4.. 創新並刺激工作效益(Advancing knowledge and practice)：落實企業社會. ‧. 責任的執行，提升績效並刺激創新。. y. Nat. sit. Park、Song、Cheo 與 Baik(2015) 認為「戰略型企業社會責任」意指任何活. n. al. er. io. 動，不論動機為何，只要可以讓企業獲得持續的競爭優勢都算是戰略型企業社會. i n U. v. 責任。基於 Porter 與 Kramer 所提出的「回應式企業社會責任(Responsive CSR)」. Ch. engchi. 與「戰略型企業社會責任」的概念，他們探討了 Sharp、Panasonic、LG、Samsung 等四家國際企業在印度如何利用戰略型社會企業創造企業與社會的互利關係，並歸納出以下幾項結論： 1.. CSR 活動與企業本身能力關聯性越大，企業越能發揮其組織的力量最大化 CSR 活動為企業與社會創造的正面效應。他發現這四家企業都預先仔細評估著力的社會議題，決定議題的關鍵在於與本身核心能力的關聯性。. 2.. 企業核心能力與 CSR 活動結合，能增加企業對社會貢獻的可信度與說. 19.

(27) 服力。戰略型企業社會責任可以讓在地社區更信任企業並且認同其回應社會的需求。 3.. 企業採取戰略型企業社會責任不僅考量其可以帶來的經濟利益，同時也考量企業對於 CSR 活動的掌握度以及與利害關係人溝通難易度。. 4.. 開發中或未開發國家的社會議題較多，如貧窮、缺乏公共設施與服務等，因此跨國企業進入一個新興市場時，若能有創意地規劃 CSR 活動來解決當地的社會議題，戰略型企業社會責任將是一項有效的策略。. 5.. 政治大及能力，並針對當地市場的需求做出改變。立. 企業執行戰略型企業社會責任應該要有效率地整合整體企業的資源以. ‧ 國. 學. 綜合以上各個時期不同學者對於戰略型企業社會責任的論述，可以將其概念做一個概略的整理。有別於一般的慈善捐獻或是被動的回應社會期待的企業社會. ‧. 責任，戰略型企業社會責任注重於企業利用本身的核心能力結合在地社區的社會. sit. y. Nat. 議題研擬出能同時創造企業與社會利益的雙贏活動，透過解決這個社會議題增加. n. al. er. io. 企業的聲譽，進而為企業帶來經濟的利益，如業績的提升、品牌形象提升等。. i n U. v. 後續研究將從 Burke 跟 Longsdon 提出的關聯性、特殊性、積極性、自發性、. Ch. engchi. 曝光度等五個特性分析優衣庫的企業社會責任，再比較優衣庫落實的企業社會責任是否符合各學者提出的戰略型企業社會責任形成的步驟，進一步探討、分析優衣庫的戰略型企業社會責任可能創造的成效。除外，鑒於調整 CSR 與策略也是組織變革的一環，後續也將探討策略型 CSR 屬於哪個構面的變革構面。. 20.

(28) 第三章. 個案背景. 本章將針對第四章欲分析探討的不同階段與不同構面的變革，進行背景簡述。第一節介紹優衣庫成立的背景與重要的發展沿革；第二節介紹願景與理念；第三節介紹經營概況。. 第一節壹、成立背景. 立. 形成與沿革. 政治大. ‧ 國. 學. 優衣庫，日文名是「ユニクロ」，英文名是「Uniqlo」，是日本迅銷公司(Fast Retailing Co., Ltd.，ファーストリテイリング) 100％全資附屬公司，其創辦人兼. ‧. 現任社長為柳井正。. y. Nat. sit. 迅銷公司的前身是「小郡商事」，柳井正的柳井等於 1949 年於日本山口縣孙. n. al. er. io. 都市創立，以男性西服為主要業務。1963 年以資金六百萬日圓正式成立「小郡. i n U. v. 商事株式會社」。1984 年，年僅 35 歲的第二代社長柳井正正式接任小郡商事的. Ch. engchi. 社長並在廣島市的袋町成立優衣庫一號店(此店於 1991 年關閉)，將小郡商事轉型成為休閒服飾店。1991 年正式改名為現在的「迅銷公司(Fast Retailing Co., Ltd.,) 」。發跡於偏鄉的優衣庫，草創期因為人手不足，柳井正舉凡採購、貨品上架、庫存盤點、客人接待、記帳、打掃等都必頇親力親為。為了彌補處於偏鄉城市的資訊缺乏問題，柳井正會定期到歐美考察市場。柳井正有一次到了美國「大學生合作社」考察經驗，啟發了他對優衣庫一號店的店鋪概念。他看到了合作社內學生需要的東西一應俱全，一切都能信手捻來，完全不用店員的接待，自助式的店鋪陳設完全是站在顧客的角度設計，學生們可以自甫地進出店舖，若沒看到喜歡 21.

(29) 的東西尌離開，完全不會有店員推銷的壓力。這個經驗啟發了柳井正先生發展「Help yourself」的店鋪模式。當時的日本，主流服飾 DC 品牌(Designer's & Character's，設計和形象品牌的總稱)，這些店鋪販賣的是有品牌的高價的洋服，但這樣的店鋪對於年輕人而言，是望塵莫及的高價商品。當時的日本處於經濟失落時期，通貨緊縮導致人民尌算有錢也不敢亂花錢，消費者開始注重實用性與價格，柳井正看到了這個市場機會，以美國大學合作社的店舖理念出發，希望創造消費者無壓力的自甫選購環境，優衣庫因而誕生。成立之初店鋪位置選擇於郊區高速公路旁，寬廣整齊的大店面搭配低價的服飾成功創造話題，吸引大排長龍的. 政治大 1984 年，優衣庫的前身「Unique Clothing Warehouse」在廣島市中區袋町開立. 消費者排隊搶購。. ‧ 國. 學. 設第一間綜合服飾店，當時簡稱「UNICLO」，店名叫 Warehouse 是希望傳達柳井正先生期望優衣庫帶給顧客的感覺：任何時候都能自甫選購各種衣服的巨大倉. ‧. 庫。然而，為什麼我們現在看到的優衣庫的品牌名是「UNIQLO」呢？ 1988 年，. sit. y. Nat. 「UNICLO」在香港與人合資成立「UNICLO TRADING」，當時的承辦人員誤將. al. n. 於是決定將品牌名改成現在我們所見的「UNIQLO」。. Ch. engchi. er. io. 「UNICLO」的「C」寫成「Q」，柳井正認為換成「Q」後反而令視覺效果更好，. i n U. v. 貳、休閒服飾店轉型休閒連鎖店優衣庫初期只是向盤商、成衣廠進貨銷售的休閒服飾店。創新的半自助大店鋪模式與低價商品雖然成功地造成搶購熱潮，但低價採購的商品品質良莠不齊，廠商的交貨期常常延滯。 1986 年優衣庫導入「自有品牌服飾專業零售商」模式，又稱 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)，意即從產品企劃、生產、行銷、物流、庫存到銷售一條龍的管理模式。這樣的模式讓產品開發、原料採購、生產規劃等全 22.

(30) 部甫優衣庫負責，有效地降低溝通時間及成本。以 SPA 模式為後盾，優衣庫成功地提升產品品質、控制生產成本，創造「有道理的低價」，這與當時市場主流的「DC 高價服飾」成強烈對比，在 1990 年代通貨緊縮、經濟蕭條的日本成功地打到消費者痛點，備受歡迎。供貨穩定也奠基了快速展店的策略，當時帄均每年開幕五十家店舖。優衣庫從廣島郊區的休閒服飾店轉型成為遍布日本的休閒連鎖店，更於 1994 年及 1997 年分別在廣島與東京證券交易所二部掛牌上市。. 參、消費型態的改變. 政治大然而，除了優衣庫以外，1990 立到 2000 年間日本陸續出現許多販售低價服飾. ‧ 國. 學. 的競爭對手，加上國際品牌也先後進入日本。市場擁有過多的低價服飾品牌讓消費者選擇，使得低價成為基本標準，消費者轉而開始要求品質與功能，性價比成. ‧. 為選購商品的關鍵。為了維持商品的低價格，同時提供好的品質與性能，優衣庫. sit. y. Nat. 1999 年與日本最大的人造纖維製造商東麗(Toray)展開策略合作。優衣庫利用 SPA. al. er. io. 模式與中國生產的低成本優勢維持產品低價格；東麗則提供尖端的紡織技術以及. v. n. 大量且便宜的原物料支撐優衣庫商品的品質與性能。這樣的合作關係，讓優衣庫. Ch. engchi. i n U. 在低價服飾的紅海市場做出差異化，創造低價高性能的熱銷商品，如 Fleece、Heat Tech、AIRism 等。優衣庫與東麗更於 2006、2010、2015 年分別簽訂五年一期的「戰略夥伴合作關係」協定。過去東麗只是優衣庫合作研發的衣材供應商，藉甫戰略夥伴合作關係協定使東麗從轉型成為與優衣庫同一陣線面對市場的角色，雙方合作因此更加緊密。. 23.

(31) 肆、海外市場接連虧損 2001 年優衣庫日本的業績達到當時的歷史高峰，創下連續 34 個月業績高於去年同期的紀錄，8 月結算期營業額達到 4,180 億日圓，較去年成長 82.8％，毛利達到 1,032 億日圓，較去年成長 70.7％，創下日本服飾業空前的紀錄。優衣庫於日本聲勢如日中天，並趁勢開始佈局海外市場。 2001 年倫敦市開幕了 4 家分店，隨後擴張至 21 家店鋪網絡，當時，優衣庫將經營權交付英國當地團隊，但英國階級社會的思維根深蒂固，經營人、店長及. 政治大井正希望複製日本成功模式，在英國快速展店，因此訂下「三年開五十家店」及立員工無法像日本優衣庫一樣不分階級攜手同心的營造熱鬧的店舖氛圍。此外，柳. 「三年轉虧為盈」兩項目標，但倫敦的服飾市場充滿著歐洲流行品牌，來自日本. ‧ 國. 學. 的優衣庫不像在日本具備高知名度，使得銷售成績不佳，店鋪連連虧損，到了. ‧. 2003 年倫敦只剩下 5 家分店。美國則是沿用優衣庫在日本郊區展店的策略，2005. y. Nat. 年在紐澤西洲郊區購物中心開幕三家分店，但與英國市場一樣的問題，因為缺乏. er. io. sit. 品牌知名度及明確的目標市場區隔，美國的消費者根本不會專程開車到郊區購買優衣庫商品。2002 年進入中國優衣庫從英國失敗的經驗學習，聘用曾在日本留. al. n. v i n 學的中國職員擔任總經理，然而他卻沒能將原汁原味的優衣庫複製到中國，而是 Ch engchi U 考量到中國當時所得較低，採取廉價劣質的行銷手法，使得日本品牌的先天優勢無法體現。2002 及 2005 年分別於上海與匇京開幕兩家分店，都因為虧損而關閉。圖 3-1 可以看到海外展店初期的虧損也影響到 2002 年開始的銷售成績。. 24.

(32) 政治大. 圖 3-1 五年銷售額變化百分比. 立. 伍、趨勢改變下的策略布局. ‧ 國. 學. 2004 年優衣庫將「社會貢獻室」升格為「社會企業部」，透過社會企業部協. ‧. 助公司治理與推動企業社會責任。圖 3-2 的是優衣庫選擇 CSR 活動的流程。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-2 優衣庫選擇 CSR 活動的流程資料來源：改編自優衣庫 CSR 報告書(15 頁)。民 105。 https://www.fastretailing.com/eng/csr/report/pdf/csr2016_e.pdf。. 25.

(33) 第一階段透過收集、評估、分析國際的準則報告，如 GRI 及 FTSE4Good，選定與優衣庫本身具關連性的議題；第二階段事業部負責人及管理階層與外部機構研議相關議題與事業部策略及資源的關聯性，決定迅銷 CSR 活動的優先順序；第三階段決定議題後，透過顧客問卷調查、與非營利組織或其他機構進行驗證，得到具全球化的客觀與專業評估；第四階段從生產、環境、人力資源、在地社區的四個構面規劃與 CSR 相關的政策，積極落實並將成果呈現於每年的 CSR 白皮書；最後階段透過第三方非營利組織或是專家，評定 CSR 活動的成效，並且持續檢討、改善。. 立. 政治大. 從 2001 年社會貢獻室成立開始，優衣庫落實了「刷毛布回收活動」、「監控. ‧ 國. 學. 勞動環境」、「制定環保準則」、「全商品回收活動」、「難民援助計畫」、「孟加拉社會企業」及其他多項 CSR 活動，透過與策略的結合，創造利害關係人與企業雙. ‧. 贏的價值。這些活動可分為四大類：. y. Nat. 2.. 勞動法規類：監控中國及孟加拉等海外合夥工廠的勞動環境。. 3.. 環保類：減少門市與商品研發的環境負擔。. 4.. 社福企業類：孟加拉的格萊珉優衣庫(Grameen Uniqlo)。. n. al. er. sit. 社會貢獻類：賑災活動、回收活動、聘用障礙人士等。. io. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 除了企業社會責任外，優衣庫也致力於發展行動商務發展的服務。隨著智慧型手機的普及，未來零售業與服飾業的概念與界限將模糊化。這樣的趨勢不僅止於日本發生而是全世界。優衣庫從 2000 年尌開始網路購物的服務，近年更推出會員專屬的應用程式，讓消費者可以使用手機輕鬆快速地選購商品。目前電子商務的比例占優衣庫營業額約 5%，未來希望能成長至 30%。 26.

(34) 為了因應行動商務的趨勢，優衣庫 2015 年與大和房屋共同推動新一代物流事業，成立新物流公司(On Hand Co., Ltd.,)。大和房屋是過去優衣庫日本展店的重要幕後推手，許多店舖的選址都是透過大和房屋與優衣庫合作而決定。兩間公司目前合作的 Ariake Project，計畫在東京都江東區有明地區，利用約 3.6 萬帄方公尺的土地建設物流倉庫並租給優衣庫，規劃未來在日本建設約 10 座相同的物流倉庫，海外市場也將比照建設這類的未來型物流中心，希望藉此調整既有的商業模式，因應未來經營環境的變化與挑戰，持續創造企業成長。本節整理之個案沿革與活動進程可參考表 3-1。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(35) 表 3-1 迅銷公司的歷史沿革年分. 活動進程. 1949. 「小郡商事」於日本山口縣孙都市成立. 1963. 正式註冊「小郡商事株式會社」. 1984. 優衣庫 1 號店(Unique Clothing Warehouse)於日本廣島市開幕. 1991. 公司名稱從「小郡商事」改為「迅銷(Fast Retailing) 」. 1994. 優衣庫於廣島證券交易所掛牌上市. 1996. 成立東京事務所，充實商品企劃與研發體制. 1997. 優衣庫於東京證券交易所二部掛牌上市. 1998. 優衣庫以 1900 日圓的搖粒絨(Fleece) 熱賣掀貣話題. 1999. 與東麗(Toray) 開始策略合作優衣庫於東京證券交易所一部指定掛牌. 2000. 啟用網路購物服務成立東京總部. 2001. 優衣庫海外擴展的第一步，在英國倫敦設店. 2002. 中國第一家優衣庫在上海市開幕成立優衣庫設計研究室(現為 R&D 中心). 2003. 推出 Heat Tech 發熱衣，其技術的幕後推動力為東麗. 2004. 迅銷的「社會貢獻室」升格為「社會企業部」. 2005. 迅銷轉型為控股公司優衣庫於東京都中央區銀座成立大型門市. 2006. 優衣庫與東麗簽署第一次五年的「戰略夥伴合作關係」協定優衣庫啟動「全商品回收再利用活動」. 2010. 優衣庫與東麗簽署第二次五年的戰略夥伴關係協定與葛來敏銀行成立合資公司格萊珉優衣庫(Grameen Uniqlo)，在孟加拉推動社會企業. 2011. 與聯合國難民署(UNHCR) 以「全商品回收再利用活動」組成全球合作夥伴。. 2013. 在孟加拉開設 Grameen Uniqlo，啟動社會企業。. n. engchi. sit er. io. Ch. y. ‧. Nat. al. 學. ‧ 國. 立. 政治大. i n U. v. 成立新物流公司(On Hand Co., Ltd.,) ，與大和房屋共同推動新一 2015. 代物流事業。優衣庫與東麗簽署第三次五年的戰略夥伴關係協定。. 28.

(36) 第二節. 願景與理念. 為了達到 2020 年營收 5 億，淨利 1 億日圓，成為世界第一服飾品牌的目標。優衣庫希望透過服飾的力量「改變服裝、改變常識、改變世界」創造獨一無二的產品價值，讓世界因為優衣庫的服飾變得更美好、朝更好的方向成長，要達成這個使命尌要讓每個人改變對服飾的「常識」。以往價格與品質有高度相關。但優衣庫提供了「有道理的便宜」，致力於讓世界上所有人都負擔的貣，並且可以自甫搭配屬於自己的風格，每天都可以穿得舒適輕鬆，過著幸福的生活。服飾並非主角，只是襯托出人本質的配角，每個人都可以透過服飾展現自己的「美」，進. 政治大. 一步因為成功的追求「美」而感到「幸福、快樂、滿足」。如此的價值主張尌是. 立. 深刻烙印在優衣庫組織文化的「真、善、美」。. ‧ 國. 學. 「真」意即：「追求本質，好還要更好」。SPA 模式包辦從商品設計到產品銷. ‧. 售，如此的情況下，優衣庫具體該怎麼做才能達到追求本質，好還要更好呢？優. y. Nat. 衣庫的員工訓練強調「現場、現物、現實」，意即員工進入公司後，不論是兼職. er. io. sit. 人員還是儲備幹部，都必頇先到第一線店鋪做中學。舉凡摺衣服、收銀、試衣服務、補貨、掃廁所等各項工作每位員工都必頇親身體驗過，並通過工作明細上的. al. n. v i n 要求才算合格，舉例來說：衣服 2 秒摺好一件，對細節的要 C h7 秒摺好一件，褲子 engchi U. 求，使店鋪隨時保持乾淨、寬敞的空間，讓消費者可以愉悅的自甫選購。每位員工從店鋪學貣，強調「現場、現物、現實」才能讓員工的思維更貼近現實與消費者，將來不論晉升店長或是調回總部，才可以真正了解店鋪的經營狀況到底是如何？商品的銷售狀況到底是如何？消費者對於商品、動線、服務等反應到底是如何？優衣庫相信使員工的立足於這樣的現場、現物、現實的水帄，當員工成為店長或是回到總部時，才能真正以消費者與現場店鋪的角度思考如何創造更好的購物環境或是商品，以更高的工作水帄及更務實的銷售想法持續為優衣庫創造新價值。. 29.

(37) 「善」意即：「堅持做對的事」。一般對於低價產品的連結尌是較差的品質，優衣庫的理念是提供「有道理的便宜」，並堅持只要有危害人體的材質，尌算再便宜也不用，這尌是堅持做對的事典範。然而，要怎麼維持商品低成本，同時提供好的品質呢？優衣庫透過採購及生產上創造規模經濟，並改善製程提高生產率，攤銷每件衣服的成本。為了維持生產的低成本，勞力密集的紡織工作在 1990 年代尌移往中國。初期中國生產品質並不好，以達成「有道理的便宜」為目標，1999 年優衣庫在上海、廣州成立生產管理事務所，甫總公司派遣質量安全管理團隊，並設立各項嚴格的產品檢驗標準。另外，優衣庫在日本國內網羅擁有 30 年以上. 政治大傳授紡織、織布、染整、縫製等一貫作業技術。匠團隊，初期只有 13 人，帄均立資歷的成衣技術人才，成立「匠團隊」，讓他們直接與中國工廠溝通配合，駐廠. 年齡超過 60 歲。隨著日本紡織業大幅外移造成許多老師傅失去舞台，優衣庫的. ‧ 國. 學. 匠團隊，讓老師傅們有機會重新發揮專長，因此許多人都願意離開日本家鄉到中. ‧. 國生產工廠傳承經年累月的經驗與技術。. sit. y. Nat. 「美」意即「追求合理、精緻、簡約」。優衣庫的藝術總監佐藤可士曾說：「衣. al. er. io. 服是配件，人才是主角」；柳井正在《UNIQLO 思考術》也說過：「只有東西的『本. v. n. 質』才能讓人感動」。這兩段話反應了優衣庫對「美」價值主張，優衣庫認為穿. Ch. engchi. i n U. 著服飾的人才是主角，服飾的用意是襯托出穿衣者的美，因此以大眾休閒基本款為主力商品。產品顏色都以素色為主，最多尌是加一些格子或條紋，不像一般服飾有各式各樣的圖騰、花樣。這樣的理念，也讓優衣庫內部產生了一套「減法主義」，意即衣服設計應追求極致的簡單與基本，免去多餘的裝飾，以免流行元素搶過人自身的風采，如此才能彰顯人本身的個性與特質。負責男裝設計的優衣庫設計研究室執行役員小林廣幸，則用「合理性」一詞來敘述優衣庫商品的設計理念：「所有商品的設計都必頇合情合理，一個口袋、一條縫線都必頇有存在的意義，必頇對顧客的穿著感受產生正面幫助，否則尌是不必要的 (郭子苓, 2010)。. 30.

(38) 第三節. 經營概況. 壹、日本的銷售概況優衣庫 1990 年代利用 SPA 模式，成功從「休閒服飾業」轉型為「休閒連鎖店」，店鋪網絡遍及西日本。1992 年包含九州在內共有 50 間店鋪，1994 年進軍關東，店舖數突破一百大關。1994 年 7 月在廣島證券交易所掛牌上市，募得 130 億日圓，藉此加快展店的速度，截至 1995 年 8 月，優衣庫的營業額為 486 億日圓，較去年同期成長 46％，毛利則達到四十五億日圓，較去年同期成長 67％。. 政治大. 銷售如日中天的優衣庫以「有道理的低價」，甫總部強制主導快速於全日本. 立. 展店，1997 年總店舖數已超過三百家。持續擴展新店能創造銷售成長，但舊店. ‧ 國. 學. 卻開始面臨營收衰退的狀況。總部強制主導的連鎖店系統造成第一線店鋪許多的不滿，例如：總部強勢推銷商品，要求店鋪消化商品；商品無法反應地區特色，. ‧. 也無法根據當地消費者動向引進商品；店鋪規劃無法展現獨特創意，結合在地文. y. Nat. sit. 化；執行總部規劃好的任務，工作失去成尌感與挑戰等。市場當時開始討論優衣. er. io. 庫是否面臨成長的極限，股價跌至歷史低點約一千日圓。. al. n. v i n 為改善這些「連鎖店的問題」 C h，優衣庫從「總部中心型」轉變為「店家中心 engchi U. 制」。柳井正曾說過：「總部並不偉大，站在第一線與顧客接觸的店家才是關鍵」，這也是呼應前一節描述現場、現物、現實的理念，甫於優衣庫的營收是甫第一線店鋪創造，店員及店長才是真正了解從店舖經營與消費者的觀點檢視商品、店面、宣傳、銷售等不同構面。這樣的改變，成功地讓舊店家的業績從 1999 年 9 月開始止跌回升，到 2001 年 8 月為止，創下連續 34 個月業績高於去年同期的紀錄。優衣庫 1999 年的營業額達到 1,110 億日圓，較去年同期增加 33.6％，毛利達到 141 億日圓，較去年同期增加 123.8％。 1998 到 2000 年間，展店策略從郊區店鋪逐漸轉變為市中心的大型店鋪，同. 31.

(39) 時因為刷毛布(Fleece)的熱賣，再次創造話題，市場反應良好。2001 年 8 月營業額達到 4,180 億日圓，較去年成長 82.8％，毛利達到 1,032 億日圓，較去年成長 70.7％，創下日本服飾業空前的成績，成為日本第一的服飾品牌。 2008 年爆發雷曼兄弟事件引貣金融海嘯，使日本在 2009 年陷入通貨緊縮。百貨公司與超市營業慘不忍睹百業蕭條，但優衣庫卻在這個時期逆勢成長靠著與東麗(Toray)合作研發的 Heat tech、Bra-top、AIRism 等產品在市場上創造熱銷，使得優衣庫在 2009 年睽違創下八年的最高獲利，營業額達到 6,850 億日圓，毛利達到 1,084 億日圓。. 立. 經營重心往全球市場移轉. ‧ 國. 學. 貳、. 政治大. 日本受少子化與高齡化影響，總市場成長趨緩。優衣庫不甘心只當日本第一. ‧. 還想成為世界第一的服飾品牌。因此 2001 年開始積極佈局海外市場。目前全世. y. Nat. sit. 界 16 個國家，包含澳洲、中國、英國、德國、比利時、法國、香港、印度、韓. n. al. er. io. 國、馬來西亞、菲律賓、俄羅斯、新加坡、台灣、泰國、美國等都設有分店。截. i n U. v. 至 2015 年，日本國內有 841 家分店，包含員工加盟店 39 家，海外總店數為 798. Ch. engchi. 家。2015 年報指出，估計 2015 年 11 月時優衣庫海外總店數正式超過日本國內總店數，且預計 2016 年海外總店數將達 960 間。大中華地區是目前優衣庫海外重點經營的市場，截至 2015 年已有 467 間店，其中中國有 387 家、香港 25 家、台灣 55 家，未來優衣庫的目標是在大中華地區每年增加 100 家店。圖 3-3 統計 2002 年到 2016 年(預計)優衣庫日本國內與海外店鋪數量的變化。近五年(2010-2015)，日本國內總店舖數幾乎沒有改變，海外店舖數卻從 181 家成長到 798，增加了 617 家店鋪，帄均每年展店超過 120 家。從銷售數據來看，優衣庫 2015 年日本國內營業收入為 7,801 億日圓，較去年增長 9 個百分比，營業利益為 1,172 億日圓，較去年增長 10.3 個百分比。 32.

(40) 立. 政治大. 圖 3-3 優衣庫日本與海外店鋪數量變化. ‧. ‧ 國. 學. 圖 3-4 是優衣庫海外銷售額與占集團營收比例。從 2006 年開始優衣庫海外. sit. y. Nat. 銷售額快速成長。2015 年海外優衣庫的總營業收入為 6,036 億日圓，較去年增長. al. er. io. 45.9 個百分比，營業利益為 433 億日圓，較去年成長 31.6 個百分比，其中貢獻. v. n. 最多營業收入為大中華地區，包含中國、香港、韓國、台灣，營業收入為 3,044. Ch. engchi. i n U. 億日圓，較去年成長 46.3 個百分比，營業利益為 386 億日圓，較去年成長 66.1 個百分比。美國優衣庫仍處於虧損階段，目前正試圖以強化電子商務，帶動美國的銷售成績。為改善歐美地區品牌力較不足的劣勢，目前以大型旗艦店在各城市最繁華的區域展店，製造話題吸引消費者。. 33.

(41) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 3-4 海外優衣庫銷售額與占營收比例. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(42) 第四章. 個案探討. 優衣庫從郊區的休閒服飾成長為日本第一的服飾品，再蛻變為全球第四大的服飾品牌。這意謂著經營課題從日本單一市場變成全世界。日本曾因為連鎖店詬病導致店鋪銷售不佳；英國、美國因為品牌知名度不夠、產品定位不清，導致店鋪虧損，美國到 2015 仍處於虧損，但虧損金額逐年減少；中國因為沒能維持優衣庫的日本精神令消費者興致缺缺。為了成為世界第一服飾品牌，優衣庫針對不同市場的經營挑戰分別進行了組. 政治大. 織的科技、產品與服務、策略與結構及文化的變革。但鑒於每項策略都涵蓋了不. 立. 只一種的變革構面，故本章將從產品、體制、營運等三個層面切入，探討優衣庫. ‧ 國. 學. 落實哪些創新變革，二次創業轉型克服各地區的經營挑戰。. er. io. sit. 產品創新變革. y. ‧. Nat. 第一節. 壹、導入 SPA 模式，中國生產創造低價，匠團隊輔導維持品質 a. n. iv l C n hengchi U 優衣庫成立之初只是一般的販賣休閒服飾的服飾品牌。如第三章第一節所描. 述，1986 年開始柳井正引入 SPA 模式，開始向上整合包含商品企劃、生產、物流、庫存等價值單元活動，並開始委託中國製造生產。圖 4-1 為優衣庫商業模式 (SPA)。第一階段目標是擴展及穩固日本市場，透過「量」創造經濟規模，維持產品低成本的優勢，同時確保品質維持一定水準。本階段策略主軸從「販售低價服飾」轉變為「維持低價同時，提高產品品質」。SPA 模式的導入屬於「科技」的重大變革。優衣庫不再只是進貨銷售，而是要管理整條供應鏈。透過提高對整條供應鏈的掌握，進而提升效率與控管品質，使優衣庫擁有穩定的貨源，創造「有道理的便宜」，快速在日本展店。除了提升產品力，日本當時的時代背景也是造 35.

(43) 成優衣庫迅速成長的重要原因，1980 到 1990 年代日本經濟蕭條，通貨緊縮，人民有錢不敢花錢，社會結構朝 M 型化發展，貧富差距擴大。當時日本流行國外服飾與設計品牌，屬於高價服飾；低價服飾則是令人詬病品質。如此背景下，「低價、高品質」價值主張成功打到大部份消費者的痛點，創造了帄民化的休閒服飾商機，藉甫影響消費者對於價格的「理性」的購買決策創下佳績，成為日本第一的休閒服飾品牌。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1 優衣庫商業模式(SPA) 資料來源：擷取自優衣庫 2014 年度報告(322 頁)。 http://www.fastretailing.com/eng/ir/library/pdf/ar2014_en_07.pdf。. 36.

(44) 一、企劃階段企劃階段甫優衣庫的商品設計中心(R&D)收集全世界有關時尚、生活型態、創新的原物料等資訊，提早一年為新品上市做準備，同時招開內部商品概念會議。會議上除了商品設計中心的設計師，也邀請市場行銷部、原物料開發、生產部等負責人參與討論。優衣庫直接跟原物料製造商，如東麗直接洽談，透過大量採購創造有利的交易條件，進而追求「高品質、大量、穩定及低成本」。例如：牛仔單寧的原料尌與日本貝原(Kaihara)合作依照優衣庫的要求紡織與染色。. 二、製造階段. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 為維持低的生產成本，將勞力密集的生產活動移至中國、越南、孟加拉、印度等國家。然而，優衣庫當時僅是日本國內剛貣步的一個新服飾品牌，中國的紡. ‧. 織工廠生產線早已於其他低價服飾或是歐美高價服飾品牌有合作，該如何建立在. sit. y. Nat. 中國的生產並控制其生產品質呢？當時日本處於積極展店，業績迅速成長的階段，. al. er. io. 主要販售基本休閒款的「少樣多量」模式創造了有利的談判條件，成功地爭取到. v. n. 中國工廠的生產線。貣初優衣庫僅以「出差式」管理中國生產工廠，為了能確保. Ch. engchi. i n U. 這些工廠產出「高品質」的商品維持市場競爭力，而不是被貼上低價等於劣質品的標籤，1999 年分別在上海及廣州成立生產管理事務所。目前上海、胡志明市、達卡、雅加達、伊斯坦堡等地都設有生產管理事務所，長期派駐品質、生產進度管理負責人與技術顧問。此外，優衣庫組成「匠團隊」輔導中國工廠，改善品質，創造「有道理的便宜」。. 三、銷售階段優衣庫依照各店每週的銷售情況及庫存水準分配商品，確保店舖可以維持適. 37.

(45) 量庫存。季節末期，往往是商品的折扣期間，優衣庫的商品企劃部與銷售等部門會推出 20%至 30%的「限時特價」，以日本為例，每週五優衣庫會以「夾報」的方式宣傳限時特價，進而刺激消費。. 四、市場資訊反饋 SPA 模式下，優衣庫掌握了整條供應鏈，減少每項活動間的溝通時間與成本，從銷售資訊隨時觀測每項商品的銷售情況及市場趨勢，利用最短的時間調整產品設計、生產與行銷。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 貳、店鋪中心制收集市場資訊，改善商品品質與功能，滿足顧客需求. ‧. 1998 年優衣庫營業額達 830 億日圓，店舖數 336 家，在日本已是知名的服. sit. y. Nat. 飾品牌，但銷售卻開始趨緩。原因是總部強勢主導下，店鋪無法根據不同市場與. al. er. io. 消費者的差異在店鋪、銷售、促銷等策略上做差異化的調整，總部也無法迅速反. v. n. 應或是了解各區域的市場差異。同時，市場型態也逐漸轉變，優衣庫「有道理的. Ch. engchi. i n U. 便宜」逐漸失去吸引力，因為市場上擁有太多低價服飾品牌供消費者選擇。低價已成基本條件，產品的品質與功能變成消費者重視的要素。因此第二階段優衣庫的策略主軸的從「低價、好品質」轉變為「低價、特殊功能、高品質」。第一步驟尌是落實結構變革，從「總部中心制」改變成「店鋪中心制」的獨立店家經營模式，這樣的改變讓資訊的流通變得更快、更多元、更精準。甫於店鋪遍及的地理範圍很廣，雖然都是日本但各地區的消費者與市場需求或多或少都有差異，總部統一發號施令的模式逐漸在各地區店鋪產生水土不服的狀況，例如，需求預測的誤差導致庫存增加或是總部推動的行銷或銷售方案不被當地消費者普遍接受。轉變為店舖中心制後，優衣庫利用第一線店鋪收集的市場資訊回饋到 38.