我在电子商务上的投资得到了什么回报？您疯了吗？这是在新大陆上 的哥伦布，但他的投资回报又是什么？
— — 安德鲁・葛罗夫，英特尔公司 ＣＥＯ
随着电子商务繁荣，不仅仅是中间商会发现创造性使用因特网的方法 以加强与客户的关系。那些不把电子商务仅当作数字化出纳机的商家，也会 独占鳌头。显然，销售是商家最终的目标，但销售本身只是在线客户经历的 一部分，一些公司将会利用因特网以从前不可能做到的方式来联系和影响他 们的客户，并把销售作为一系列客户服务的一部分，仅在这一点上，因特网 就具有独一无二的力量。
让客户从电子商务的交易中获得好处并满意而归，而且告诉他的朋友，
这是非常重要的。任何公司和产品要想建立良好的信誉，获得口碑是最强有 力的手段。而因特网则是争夺口碑的竞技场。如果一个客户不喜欢某个产品 或是对卖主的服务态度或方式不满意，他极有可能给他所有的朋友都发封电 子邮件叙述此事或者在极其繁忙的电子公告版上贴出一张帖子。因特网上有 一个站点叫汽车网点，这个站点经常给客户发电子邮件来查询商家的服务情 况。如果商家无视客户的抱怨，不改善他们的服务，那么这个站点将会把他 们从该站的商家列表中删除掉。
今天，在线商店主要的竞争对手是现实生活中有形的商店。在销售总 额上有形商店一直远远超过了在线商店。在 １９９８ 年，在线商店销售总额还 不及世界总体商业销售总额的一个零头！只占世界 ７ 个最大的企业集团总零 售额的 ０．５％。但是这个百分比将会在下一个 １０ 年中急剧增长。随着电子 商务逐渐占据统治地位，在线商店的主要竞争对手己不再是有形的商店，而 是其他的在线商店在线商业贸易的种类也不断增多，现在已包括证券投资、
保险、旅游、在线拍卖和计算机销售等。今天的网上客户还只是限于技术上 比较熟练的人。一些公司像西斯科系统、戴尔，以及微软公司每年的网上交 易额达数 １０ 亿美元。明天，客户的大众化趋势将是主流。
克莱斯勒公司预计网上销售量在 ４ 年内将会从 １．５ 个百分点增至 ２５ 个百分点。即使是最保守的估计方案都预测每年在线销售量的增长率也可达 ４５％。最高的估计是到 ２０００ 年时，在线商业贸易额将会超过 １．６ 万亿美元。
在我看来，这个数目还是太低了。
一种在线的从属店新婚礼品登记方式是艾迪・鲍尔的在线服务，它让 客户填写他的姓名、尺寸，以及他所期望得到的物品，这样，他的朋友或者 他的家人就能够据此送给他所喜欢的礼物，不会出现买错了尺寸或买了一条 不好看的领带这种尴尬的场面了。格芬唱片公司在自己的网站上推销自己的 艺术家和其他相关标牌的艺术家。也销售其他标牌的音乐作品。
这个站点还代售 Ｔ 恤衫和追星族喜欢的其他商品以及电影等。如果一 些追星族要建立一个社团，这个站点会提供讨论组和 ２４ 小时的电子邮件查 询服务。
戴尔公司和万豪酒店很早就致力于电子商务，他们确信，“如果您建立 电子商务，客户就会来”。他们的目标是利用因特网上信息具有流动性的特 点来直接接触并影响客户。同时创造一个高水平的客户服务系统，这样必然 会促进更多的销售。
及早跳上因特网
戴尔是最早转向电子商务的大公司之一。作为一个全球性的计算机供 应商，它的总收入超过 １８０ 亿美元。戴尔公司于 １９９６ 年中期开始在线销售 产品，它的在线贸易长势迅猛，销售额从最初的每星期 １００ 万美元涨到后来 的每天 １００ 万美元。不久，又涨到每天 ３００ 万美元，然后是 ５００ 万美元一天。
现在仍在增长。计算机买主显然喜欢因特网上的那种轻松愉快的购买环境。
至本书付印时，戴尔公司每周都有超过 １５０ 万的访问者访问它的站点，它的 在线营业额占总营业额的 １１％，而戴尔还想在 ２０００ 年前使这个比例增长到 超过 ５０％。
随着戴尔公司大量的万维网贸易不断推陈出新，公司的网上收入的增 长率也明显高于总收入的增长，但公司没有花太多时间去为它操心，而只是 谈论“网上收入”，包括以网络销售方式支持其他销售方式。万维网使交易 流水线化，并减少依靠电话进行技术支持的次数。
迈克尔・戴尔是戴尔公司的创始人，他有一个非常规范化的文件，指 导着公司的销售和以计算机作为辅助的商务活动。迈克尔 １２ 岁的时候，曾 靠邮购贩卖邮票净赚 ２０００ 美元。读高中时，曾利用一台苹果Ⅱｅ 型电脑打 印一些针对新婚夫妇和新搬到镇里定居的家庭邮政地址列表，以兜售报刊订 阅。他攒足了钱给自己买了一辆宝马轿车。在 １９８３ 年，作为德克萨斯州立 大学的一名新生，迈克尔又从当地的计算机供应商那里按成本价购进多余存 货，将其升级，最后通过电话以比电脑商更低的价格售出。不到一年，他离 开了学校，成立了计算机公司，运用同样的直销原则来指导销售。
当因特网愈演愈烈的时候，迈克尔・戴尔对它很感兴趣。他知道，因 特网能扩大戴尔公司同客户的直接联系。从过去那种依赖客户的电话方式，
到现在可以靠客户的电脑。最终戴尔认定：要想使公司高速发展，就必须把 因特网并入他的总体商务战略。于是，公司成立了一个商务部门，用于进行 在线商务活动和给予客户技术支持。
由于起步较早，所以当因特网从学生和技术专家中间跃人大众市场时，
戴尔已经开始了因特网上的商业活动，而其他许多公司却还只在谈论它，真 正做的却很少。开始时，戴尔不知道客户想利用因特网干些什么，而客户自 己也不清楚因特网到底有些什么用。于是，公司最初建立了一个站点，用于 提供一些产品信息，并能处理一些简单的订单，和征求一些反馈意见。戴尔 从随之而来的客户意见中学到了很多，而这些意见绝大多数是通过因特网传 过来的。
随着时间的推移，戴尔的万维网站点改动了数百次，包括三次大的升 级和许多小的特色变化，例如，他把配置的菜单外形改成了收音机按钮，使 得配置更容易进行选择。戴尔一步一步地加进了许多性能，大大方便了客户。
比如，客户有能力跟踪他们的任何订单的情况以及得到技术支持和相关服 务。在不断的积累中，这些特色变化使得戴尔公司的商业实践发生了大的变 化。
改变销售队伍的作用
迈克尔・戴尔这样概括今天这种直销的特点：“是面对面、耳对耳和键 盘对键盘这两种不同贸易方式的组合，每一种方式都占有它的一席之地。因 特网不能代替人，但是它使人的工作更有效率。通过把原来例行的交往移到 网上，客户能够自己独立做些事情，我们也解脱了销售人员，使他们能与客 户做一些更有意义的事情。”
以前，客户有一个简单便利的方式与公司打交道：那就是通过戴尔公 司卖给他计算机的销售人员。销售人员经过培训，能够圆满地解答客户遇到 的问题。当要引进一项新技术的时候，戴尔公司必须确保两件事情：一是新 方案必须至少像打电话一样方便；一是它的销售人员也要改变贸易方式。
“我们花了 １３ 年的时间建立了高质量的客户服务，其中很多服务一直是 靠我们的销售人员同客户之间的电话联系。现在，我们想加进别的服务方 式，”迈克尔说。“最困难的部分不是技术上的难题，而是我们的销售人员和 客户行为方式的改变。简单和便利一直是我们的宗旨。我们不得不建立因特 网系统，是因为它很方便，而且使客户在相同时间内得到的价值比原来通过 电话得到的多。要使他们脱离过去那种面对面、耳对耳的联系方式，因特网 是唯一有效的途径。”戴尔降低了技术支持和服务的费用
因特网减少了大量的花费，不仅仅是销售费用。
每星期大约有 ５ 万客户利用戴尔的网站来查阅他们的订单情况。如果 这些人中的 １０％不是用戴尔的在线系统而是利用电话进行查询。这 ５０００ 次 电话费用以每次 ３ 美元到 ５ 美元计算，一星期就要花掉戴尔公司 １．５ 万美 元到 ２．５ 万美元。
每星期戴尔站点大约有 ９ 万次软件文件下载。如果通过电话来答复客 户 ９ 万次购买软件的请求，并通过邮递送到容户手中，每周就要花掉戴尔公 司约 １５ 万美元。
每星期有 ２０ 万客户在线访问戴尔站点中疑难解答程序，其中每一次拜 访就为戴尔公司节省了 １５ 美元的技术支持费用。这些费用加起来，一年就
能节省几百万美元。
这些自助式的网络系统大大改善了戴尔公司的工作效率，同时也给客 户带来了实惠，戴尔的在线系统为一家大公司在疑难解答桌面系统支持上节 省近 ２００ 万美元。
为客户在网上放置更多信息并没有降低戴尔公司销售人员的存在价 值，随着更多的面向客户和销售人员的在线报表和报价工具的开发使用，销 售人员和客户打交道的次数减少了，但内容则更丰富。就像美林财务管理公 司一样，戴尔公司发现一个了解情况的客户会是一个比较好的客户。戴尔销 售人员已经开始扮演顾问角色，用来帮助客户制订技术转移计划，租赁及资
为客户在网上放置更多信息并没有降低戴尔公司销售人员的存在价 值，随着更多的面向客户和销售人员的在线报表和报价工具的开发使用，销 售人员和客户打交道的次数减少了，但内容则更丰富。就像美林财务管理公 司一样，戴尔公司发现一个了解情况的客户会是一个比较好的客户。戴尔销 售人员已经开始扮演顾问角色，用来帮助客户制订技术转移计划，租赁及资