如果你们想看看你们是在拿公司打赌，那么我就希望我们继续这么干。而且我相当肯定我们会 这么干的。
— — １９７２～１９８８ 年波音公司首席执行官 Ｔ·威尔逊
要成为一个在市场领先的公司，您就必须有商务写作者及顾问吉姆・柯 林斯所说的“野心勃勃的大目标”。您不能仅仅看过去的和当前的市场局势，
您还必须看市场局势可能的走向，在某些情况下市场可能会有什么趋势，然 后在您最佳预测的基础上引导您的公司。为了获取大收益，您有时必须冒大 风险。
大赌注可能意味着大输，也可能是大赢。我在第十一章中叙述了微软 公司的一些失败经历，也讲了这些学到的教训怎样帮助我们改变我们的产品 和战略。今天，在事后来看，很容易认为微软公司的现有成功是命中注定的。
但是，我们在下大赌注的时候——包括把我们公司当作第一家小型机软件公 司建立起来的时候——大部分人都嘲笑我们。许多其他行业的领先公司在转 移到新技术领域时都犹豫不决，唯恐损害他们现有技术的成功。他们得到了 一个深刻的教训。假如您拒绝早冒风险，那么您随后就会在市场上衰落。但 是，假如您下大赌注的话，那么这些风险中只要有少数几个能成功，您的未 来就有保障。
微软公司现有的大胆目标包括让 ＰＣ 的功能超越所有现存系统，开发能
“看、听、学习”的电脑，创造新软件来给新型的个人数据伴侣增强功能。
这些倡议是微软公司对数字汇聚趋势所做出的反应，在这个趋势中一切装置 都利用数字技术，需要互相合作。不管这些倡议能否成功，有一个事实是确 凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。
在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。电脑工业的开发进 度就像汽车工业在 １９１０ 年以后 １０ 年间以及飞机工业在 ３０ 年代的进度一样。
那两门工业在成熟之前经历了根本性的、往往是混乱无序的技术和业务变 革，而同样的现象也正在电脑工业里发生。“成熟工业”这个短语暗示着更 小的风险，然而在很发达的工业里，虽然销售商在大部分领域里都接近平等，
但冒一下信息技术能改变游戏规则的风险，是做出产品和市场突破的最佳方 法。
一个基本的竞争胜负的区别标志，就是各公司使用网络工作方式的不 同办法。
每隔 ２０ 年下一次赌注
波音公司是世界上最大的制造厂家之一，该公司的一个传统就是每隔 ２０ 年左右就拿公司在一两样突破性航空产品上下赌注。在 ３０ 年代，波音公司 在一种新的轰炸机上下了赌注，该机后来在二战中成为著名的 Ｂ－１７。在 ５０ 年代，波音公司又冒风险建造美国第一架全喷气式商用载客飞机 ７０７，在 １９６８ 年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不赔不赚的情况下，又建造了第 一架大型喷气式飞机 ７４７。假如这些项目中任何一项失败的话，波音公司也 许就会停业了。
到了 ９０ 年代，波音公司的用企业来打赌的挑战就是其下一代的载客飞 机波音 ７７７。这是波音的第一架完全用数字方式设计的飞机，波音 ７７７ 也是 第一架完全采用“等线路飞行”（ｆｌｙ 一 ｂｙ－ｗｉｒｅ）技术的飞机，在这种技 术里电脑驱动控制系统，淘汰了机械系统所使用的沉重电缆。而且这是跟国 际上主要供应商一起合作建造的第一架波音飞机，从而使得数字合作成为可 能——有那么多的数字合作，以至于波音公司需要一条跨越太平洋到日本的 光缆来处理电子交通。这种大规模的信息问题要求有足够的开拓精神，使它 既是一个大风险，又是一个有同等巨大回报的潜在可能性。
关键的项目目标就是减少错误、重复工作和 ５０％的改动。波音 ７７７ 小 组成功了。数字模拟发现了 １ 万多处相关点上零件没有组装好，因此设计者 得以在生产开始之前就解决问题。没有数字设计的话，这些相关点就要等到 制造飞机时才能发现。在 ７４７ 项目快结束时，波音公司每天在工程上花 ５００ 万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音 ７７７ 飞机上却没有花费这些成 本。当波音 ７７７ 被建造时，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只 机翼却偏离准线只有一英寸的 ２％，该机有 ２０９ 英尺的长度，而机身却只偏 离一英寸的 ３％～８％。这种几乎完美的校准意味着该机具有更好的空气动 力学性能、更高的用油效率，以及在组装中更少的返工。
自动化设计而不是自动化浪费
两件事使得菲尔・康迪特确信波音公司需要数字化。这两件事都发生 在现任波音公司首席执行官康迪特在 ８０ 年代中期管理公司的 ７５７ 项日时。
第一件事就是购买一台数百万美元的机器——自动垫片制造机的资金申请。
垫片是塞在零件间的金属薄片，好让零件紧密组合在一起。价值数百万美元 的垫片制造机能够快速地生产出大量垫片。他拒绝了这项申请，认为这是他 所谓的“自动化浪费”。他想，假如波音公司可以设计不用垫片而紧密组合 的飞机，那不是更明智吗？
第二件事发生在大约同一时期，波音公司已经在小型项目上使用数字 设计。在一个项目里，一个数字控制器把钛水压管压制成基于一个数字设计 上的规定形状。第一批制造出的管子必须返工，因为它们与模型不符。然而
几天之后，有人给康迪特带去一个模型的修正样。
当模型完工后，电脑设计的管子吻合得天衣无缝。它们一开始就制造 得正确。是模型有毛病。当数字设计的零部件被用来检验实体模型的精确性 而不是反其道而行之的时候，康迪特就知道需要一个新的办法了。
数字化信息流，改变了波音公司与制造机身部分和其他部件的日本供 应商的合作方法。
波音公司如果没有数字工具的话，就会被迫在西雅图画好所有的设计 图，并把复印文本寄到日本去。波音公司将要等到零件被造好并交货后才会 了解到问题。相反，波音公司只是做概念设计，并把这些草图用电子方式寄 到日本去，然后，当地工程师可以做细节设计。日本设计师可以快速跟他们 的制造人员核对制造零件的困难，及早使波音公司注意到任何问题。电子合 作重新定义了合伙人的作用，并为每个参考者精简了生产流程。
但是尽管在波音 ７７７ 的设计中数据流程利用得很好，但设计阶段却只 代表了生产一架复杂的现代飞机过程中实际工作的 ２０％。波音公司对数字 信息的使用只是刚刚开始。波音公司的下一步就是处理剩下的 ８０％——可 以追溯到 Ｂ－１７ 时代的生产流程。这个生产系统由至少 １０００ 个按顾客要求定 制的、互相交织的电脑系统构成——根据公司高级职员的说法，有些早在 １９５９ 年就有了——这些系统是用“已知的每一种电脑语言”建造的。该系 统的低效率让错误的零件生产出来而不让正确的零件生产出来。
当波音公司最受欢迎的飞机波音 ７３７ 在 １９９７～１９９８ 年间的需求暴涨 时，生产系统却卡壳了。使得问题更为复杂的就是，波音公司与它的对手空 中客车公司正在商用领域打一场激烈的价格战，它正在重新设计它的主要生 产流程，又要设法降低生产成本。航空业的顾客在购买时只算经济账。他们 了解自己现有飞机的维修和燃料成本，而飞机制造商推出的新飞机却得要降 低他们的成本。假如您能办到的话，您就能替换掉老飞机。假如您办不到，
那么没人会买您的飞机。
波音公司面临的挑战——在设计越来越好的飞机时还要削减它的生产 成本——只能用新流程和使用信息技术的新办法来对付，即从头到尾采用网 上工作方式。
设计一架新飞机或航天器是个巨大的综合性任务。首先，每架飞机都 是结构复杂的。然后就是附加上推进系统。空调系统、电气系统、液压系统，
以及航空电子设备和其他系统。
最大的争论就是领域问题：哪些系统必须穿越许多受限制的空间。数 字工具使得波音公司的工程师们能把某事看得“最简单”，例如电气和液压 设计师是否同时在把线路穿过同一孔洞，也可以看到最复杂的事，例如新国 际太空站的总体设计，这种站台要等在太空才会实际组装在一起。数字工具 通过把各种懂得自己专业，但不一定懂得其他专业的专家汇集在一起，使得 解决多维度、多变量的问题成为可能，例如极热和极冷对结构的影响。要做 的工作仍然是复杂的。并不是说您只要能按一个按钮就能得到高级的飞机设 计。数字工具使得工程师们能看到冲突，并且通过提出正确的问题来开始探 讨。
一个新的数字流程将驱动波音公司的整个生产环节，从采购原材料、
设计零件、确定飞机类型、切削零件到控制外形和组装。新的系统已经有 ２．５ 万名雇员在使用，它提供了产品数据的单一来源以代替 １３ 个独立的系统。
公司的目标就是让全体 １０ 万名制造飞机的雇员使用它。
使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在 整个过程中的程度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智 力和制造流程的巨大规模。公司已经在运行着世界上最大的网上零件订购系 统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集在一起，例如它与洛克希
使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在 整个过程中的程度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智 力和制造流程的巨大规模。公司已经在运行着世界上最大的网上零件订购系 统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集在一起，例如它与洛克希