有变革的时候，就有机遇。因此最重要的就是，一个组织要用数字化保持门户开放焕发活 力而不能瘫痪。
— — 通用电器公司首席执行官杰克・威尔士
顾客是首先从信息技术提高了的效益中获得好处的人，而随着经济变 得日益数字化，好处将会越来越多。另外的受益人就是企业，他们的领导人 可以利用数字方法，比竞争对手更快地建立高级解决方案。本书所重点描述 的解决方案是商界人士敏锐眼光和领先行动的结果，他们心里带着具体的顾 客情况来发挥信息技术作用。由于技术将改变您与顾客打交道的方法，而不 仅仅是改变后台办公室的数据处理，所以首席执行官在前进的道路上应该更 多地参与。
成功的商界领袖将利用一种新的方式来开展业务，这一方式是建立在 信息速度日益加快的基础上的。新方法并不是为技术而用技术，而是用技术 来重塑公司的工作方式。要得到技术的全部好处，商界领袖们就要提高他们 的业务流程和组织的效率并使之现代化。其目的就是要使业务应变能力成为 几乎是实时的，并使战略思想成为一个持续、反复不断进行的过程——而不 是要隔 １２～１８ 个月做一次应该每天都做的事。
技术投资应该为每一名需要信息的员工提供信息。知识型工人是公司 的大脑。如果他们脱离公司重要的数据，他们怎么能起作用呢？怎么能有力 量呢？您能给员工责任和权力，但是他们没有信息就会无能为力。信息就是 最终的力量工具。
如果关于生产系统、产品问题、顾客危机和机遇、销售下跌和其他重 要商务新闻的信息，能在几分钟而不是几天内就传达到整个商务组织，如果 合适的人员能在几小时内而不是几天内就处理问题，那么一家企业就获得了 一个巨大优势。这种对业务流程的再设计，要比大批量生产以来的任何其他 变革都是更根本性的变化。
每一家公司都能选择是领导或跟随正在出现的数字趋势。本书中的公 司决定当领头人。
它们都是在艰难的行业里，要跟难对付的竞争对手作战。因特网正在 实时重新定义它们的行业。获胜对它们来说不是灌篮。它们断定，数字信息
流和增加雇员能力就是获取和保持竞争优势的一部分。
用数字化保持门户开放
尽管这个术语听起来可能冷冰冰的，但是“数字程序”却是给个人增 添力量的。给员工动机，让他们负起责任，这不是一个组织结构的问题，而 是组织态度的问题。尽管我们试图把公司的等级数缩小，保持简短的交流渠 道，但微软公司的组织结构图还是相当传统的。我认为一个门户开放政策要 比一个非等级性结构更重要。数字工具就是敞开大门，增加灵活性的最佳方 法。视需要或紧迫性而定，信息可以经过各个等级或直接上报给顶层，报给 个人或小组，报给某个地点的任何人或世界各地的每个人。
要从数字神经系统中获取最大收益，关键就是要相信增添员工力量。
不仅高层管理人员而且知识型工人和商务经理们都能从更多更好的信息中获 益。员工们一旦得到了效果更好的几件工具时，他们就会要求更多的工具。
这是另一个良性循环。
不管您怎样组织您的公司或激励您的员工，有一件事是清楚的：不可 能从中心完全管理一家公司。在每个商务单位或子公司里，某个人或一个小 组不可能总是控制着每一个问题。
领导人需要提供战略和方向，给雇员们工具，使他们能从全世界收集 信息和真知的见。领导人不应该试图做每一个决策。那些想“从上到下管理”、 从中央指挥每一行动的公司，将不能够做出足够快速的反应以对付新经济的 速度。
在商界里，中央权威和个人之间的争论就是老式的 ｘ 理论心态和 Ｙ 理 论心态的区别。
调理论认为员工懒惰，需要被驱使；而 Ｙ 理论则认为员工有创造性，
应该被赋予责任。数字程序支持这个设想：如果得到允许，赋予能力并被鼓 励去思考和行动的话，员工能够而且会干得更多。
这一中央对个人的争论不是一个抽象理论。这个抉择影响公司的设计 和系统。多年前，第一架美国载人太空舱的大模型让原来的宇航员大惊失色。
它没有手动导航系统。航空航天局的科学家们解释说，别担心，控制系统会 操纵太空船的飞行。美国字航员就像以前的猴子一样，只是坐上去兜风就行 了。宇航员们畏缩不前。他们都是资深战斗机和测试机飞行员，都很清楚“先 进的”航空系统在不利条件下会经常出故障。飞行员们赢得了最后的较量，
得到了手动飞行这些飞行器所需的控制机械和潜望镜。在好几次飞行中，包 括环轨道飞行和首次登月——当中央运行的预编程序系统出故障时，就是机 上系统和飞行员的技能把宇航员们安全带回家的。
问题不在于当时原始的电脑系统是否能比得过人类飞行员。今天，高 性能的飞机和航天飞机广泛地使用电脑技术来扩展人类在极端环境里的飞行 能力。问题在于，脱离现实情况的、“在中央”的某人是否可能预测到所有 会改变或出毛病的事——不管是在太空或是在企业办公室里。
赋予在生产线上的雇员能力，就要求他们熟练掌握智能机器。一个建 立在“中央”对“个人”计算方式概念上的系统，对分布很广和流动的劳工 是不够的。这样一个系统也代表了对员工的敌视看法。它说雇员们仍然是工 业化时代的螺丝钉，说他们应该干重复性的、单独任务的工作。它说员工不
应该走出小房间来干工作——事实上，他们的工具会阻止他们走出小房间。
有工具来管理一个权利下放的系统是一件好事，但是不要将知识型工 人的行动和中央管理层完全分开。数字工具应该激发雇员的创造性和生产 力。不管高级管理层会提供什么最初的引导，知识型员工都需要工具来探索、
合作，并且当业务在实时中改变时，能做出中期修正。有数字化能力的雇员，
将会使每个行业中的少数几家公司脱颖而出。］
对付断续性混乱
商务中有那么多的部分都可以通过数字系统改进，以至于要把每个部 分最优化都要花好几年时间。一家公司里的每一点数据都应该是数字形式并 能容易地检索。这些数据包括每一份文件、每一份记录、每一份电子邮件和 每一个网页。每一个内部程序都应该数字化并跟所有其他程序结合在一起。
例如，每一名顾客的一个统一信息都应该记录跟他有关的每个商务程序。跟 合伙人和顾客的每次交易都应该是数字化的。您应该给顾客和合伙人获取跟 他们有关的每一点数据的存取路径，反之亦然。
以前的经济时代都有长期的稳定，随后有短期的行业震动的变革。进 化论者会把这一现象叫做“断续性平衡”。今天，数字信息的力量正在营造 着不断变化的一个商务环境。进化论者会把这叫做“断续的混乱”——有短 期缓解的持续变动。变动的速度有时真令人不安。
１９９８ 年的东南亚金融危机就是一个例子，说明数字信息流是怎样改变 着世界的。一代人以前，在任何金融市场——股票市场、货币市场——其暴 涨或暴跌都要好几周或几个月才能波及世界。今天这些市场里的参与者都有 数字化连接。在一家主要市场上的任何价格下降或上涨都会造成一夜间其他 市场上的回响。企业必须对货币变化、新信贷危机和新定价快速反应。商务 决策必须按电子市场的速度行动。有些公司在对这些变化做反应时非常灵 活，有些则只是旁观。归根结底，那些快速行动的公司——例如，在价格下 跌时购买审慎选择的资产——将会是最有收获的公司。他们必须快速行动，
这不仅是为了调整业务，而且是为了抓住新机遇。
类似的数字化连通将很快在其他市场存在。数字化世界既迫使公司对 变化做出反应，又给它们工具来保持领先于变化的地位。要有足够快的应变 能力把商务战略和组织反应联系起来，数字技术是唯一的办法。
今天，在采用数字技术方面，美国企业领先于其他国家的企业。其原 因有多种，包括愿意冒风险、增长个人能力和劳务流动性，更低成本的通信 和更大的统一市场也有所帮助。总是有可能迎头赶上的，所以美国公司不一 定永远领先。每个国家都需要研究世界别处的最好实践。我在美国国外碰到 的许多商界领袖都知道他们需要采取数字化方法。在有些情况下他们被本国 缺乏高速连通手段的事实拖了后腿。在有些情况下是由于大学生在教育系统 里缺乏与数字技术的接触而阻碍了他们。他们并不是每年都能得到一批精通 网络的新雇员。在有些情况下是因为顾客和合伙人还没有准备好加入数字化 通信。对数字基础设施和数字化教育的投资是每个国家未来竞争性地位的关 键。
美国的落后领域包括政府对因特网的使用，政府关于加密技术的政策 和智能卡的采用。
利用“认知优势”
人类不是最大的动物。我们不是最强壮的，也不是跑得最快的。我们
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