正如热门概念往往会引起的后果那样，哈墨和钱丕关于再设计过程的 简单但深刻的概念，引发了一股商务研讨会、培训班、大学课程、杂志文章 和各种专家出版“效颦”专著的热潮。①在这个过程（一语双关）中，各式 各样的商务人员用“再设计”这个词来为几乎任何组织变动做辩解。两年以 前，一家大电脑公司开始了“再设计”的努力，把人事部门大部分人都解雇
了，没有留下人来合理地处理实际上裁员的后果。这家公司没有人事专家来 指导变动，犯了一些错误。它买断了自由打工者的合同，在他们还没干更多 工作之前就把他们打发走了——尽管公司已经支付了他们的服务费。新晋升 的人本来很受赏识，现在却被解雇了，因为他们在现有等级上是资历最浅的。
要把这种行为看作合理化裁员是很难的，而且也绝对不是再设计。迈克尔・哈 墨在一次谈话中曾说：“有时再设计几乎是指任何事情，但绝对不是指再设 计了。”尽管有些人对这个概念太过热心或利用它来掩饰裁员，但时不时地 审视您的过程，使它们更有效，并把低效率排挤出去，这个想法现在却比以 往更为重要。
①１９９８ 年 １０ 月在因特网上对“再设计”一词的搜寻找出了 １８９９４０ 个文件，内容从关于 ２０００ 年日期计算问题的文章到一个被描述为“玩笑的严肃一面”的研讨班，无所不有。文件数目比其他重 要的商务话题大得多——例如，比知识管理的话题多。
创建一个新过程是个重大项目。您应该有一个明确的成功定义，在时 间和任务方面有明确的开端和结束，有中期成果和一个预算。最好的项目就 是：员工们心里有清楚的顾
客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是 概念却是同样的：这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过 程比以前的那个好在哪里？
您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，
管理方总想要产品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理 们什么好处都想要，因此必须明白无误地理解交换。如果您善干把产品制作 得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不想让管理方过后说，您本来 应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么您就不想让 您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的 项目也是同理。
您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使 原来的设计目标失效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价 原来项目目标的规定。
更新产品交货过程
数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次 ＷｉｎｄｏｗｓＮＴ 的重要 发货几乎被耽搁了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问 题，而是因为一只硬纸箱不见了。
产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度 假了。艺术设计图一直在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而 离发货最后期限只剩两天了。但包装箱通常需要 １０ 天才能生产出来。制造 部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按期交货——箱子上的 油墨都还没干。
在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分 析毛病出在哪里。
这个小组由 １２ 名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的 人员，经理提了一个问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为 什么这个房间里有那么多人？”在任何会议上我只想要最重要的决策者参
加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在房间里发现多于 ３～４ 名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。
这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调 问题。“找出一个问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。
在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交 接要等流程中的下一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西 从门窗横档间扔过去了。
这个小组还把交接的次数从 ５ 次减到 ３ 次。减少交接次数也许不像一 个重大步骤，但任何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保 证质量。１９９７ 年，在一家新工厂里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，
以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬盘的退货率降低了 ４０％，ＰＣ 总故障率降低了 ２０％。
在微软公司，各部门负责把产品组件送到制造部去的人开始召开最佳 作法会议。我们在爱尔兰制造销售给欧洲的产品，那里的高级经营主管乘飞 机来谈美国惯例给她的公司带来的问题。我们随后找出了给制造准备材料时 的一些过程问题。例如，有一次我们在产品包装箱上用了特殊字体，却没有 意识到这种字体并不是在全世界都有的。这使得我们好几个产品都投放得晚 了，没赶上在澳大利亚的假日消费季节。这就损害了盈利。
所有部门的过程拥有者们聚在一起，给一个全球性生产过程下定义，
这个过程将利用数字工具来改进协调。我们创造了一个应用程序来追踪所有 产品组件，包括箱子、箱子上的标签、艺术设计和实际的软件编码。产品经 理和其他雇员们有了网络上关于所有这些组件的信息，就可以容易地追踪他 们制造过程的现状。我们有一个单独的、定义清楚的电子生产过程，它除了 其他好处之外，还能保证我们在改进流程上的任何步骤，这些步骤会在整个 公司里通用。
在这个同样的时间框架里，我们也开始给公司的制造部搞外部采购原 料。这一变革意味着我们必须给“交钥匙”制造方式提供完整的材料。过程 必须更清楚——取决于过程，而不是取决于人。一个目标就是：“经营部不 应该总是唱主角”。改进了内部协调的数字工具现在使得协调过程的最后阶 段成为可能，即和一个外部制造商实际地制造这个产品。除了内部跟踪产品 组件的应用程序外，我们还为销售商开发了另一个工具来断定产品组件的投 放现状。销售商，包括外部制造商，也利用这个工具来下载数字材料并在电 脑上订购非数字材料。在这里，我们的数字工具不仅使得我们能在内部处理 过程问题，而且使得一家专营制造的公司能为我们承担新的工作。
一个问题可能就是：我们为什么一开始要搞制造？在我们有数字过程 前，我们别无选择。今天我们的信息工具足够先进，能让我们为制造部门搞 外部采购，但仍能肯定我们的产品是按我们的规格制造的。我们在公司里保 留一套核心专家班子，并把网络当做与外部专家协调的主要方式。
在五六个月之后，这些小组不仅把已经引起问题的程序修理好了，而 且还发现和拆除了其他几个尚未爆炸的不良程序的定时炸弹。新工具帮助辨 认程序中潜在的冲突，并在冲突或遗漏发生之前就让所有的成员都合作解决 问题。对一家企业来说，未出现的问题的价值该有多大？创建分阶段解决问 题的过程一个叫做 ＨｅａｄＴｒａｘ 的内部用微软应用程序的开发史，就是个好例 子，说明商务需求和技术问的共存关系如何起作用。使得前数字化世界里不
可能有的新过程产生作用。ＨｅａｄＴｒａｘ 是个工作流程应用程序，用于处理人 事变化。一次人事变化可能指雇佣员工、晋升、调动或部门内的变动。
我们开发 ＨｅａｄＴｒａｘ 的努力表明，有时需要一系列的重复性步骤来理解 您想解决的问题，并选择正确的过程和技术。对目标理解不完整，是每个技 术项目里令人担心的主要问题。这说明为什么您处理更小的过程并依赖它们 发展时，运气要更好。不管您计划有多周密，您经常会发现您对用户的需求 并不是完全理解。假如您花了 １８ 个月把一个完整的解决方案弄好并交货，
却意识到您并没有把它搞对，或在这个期间内商务需求有了变化，那么您的 处境就会很糟糕。一个更好的办法就是利用软件工具，它们能使您在不到 ６ 个月的时间里就做出能用的程序来，然后等您得到用户反馈后又可以改进解 决方案。
我们的人事流动应用程序第一版看上去不错，直到我们的副总裁们的 电子邮件收文箱里收到了许多电子批准表格为止。有些经理们喜欢能在网上 处理大部分人事变动，但其他人却不想观看每一次变动，而更喜欢只看高层 雇佣或调动的批准表格。在大科室里的经理们不能处理这么大的工作量。陈 旧的纸张文件系统使得授权更容易，所以我们又需要把授权增加到这个数字 系统里去。这个应用程序的第二版功能齐全，但是流程仍然有值得改进的地 方。有时重要的批准手续在低层走上岔道了，而小的人事变动却仍然时不时 出现在一个副总裁的膝上型电脑中。我们与安德逊咨询公司协作，意识到我 们有 １５ 个主要组里的 １２ 种不同的批准过程。我们针对过程，把 １２ 个减少 到 ３ 个；这 ３ 个过程就是 ＨｅａｄＴｒａｘ 第三版的核心。
我们的人事流动应用程序第一版看上去不错，直到我们的副总裁们的 电子邮件收文箱里收到了许多电子批准表格为止。有些经理们喜欢能在网上 处理大部分人事变动，但其他人却不想观看每一次变动，而更喜欢只看高层 雇佣或调动的批准表格。在大科室里的经理们不能处理这么大的工作量。陈 旧的纸张文件系统使得授权更容易，所以我们又需要把授权增加到这个数字 系统里去。这个应用程序的第二版功能齐全，但是流程仍然有值得改进的地 方。有时重要的批准手续在低层走上岔道了，而小的人事变动却仍然时不时 出现在一个副总裁的膝上型电脑中。我们与安德逊咨询公司协作，意识到我 们有 １５ 个主要组里的 １２ 种不同的批准过程。我们针对过程，把 １２ 个减少 到 ３ 个；这 ３ 个过程就是 ＨｅａｄＴｒａｘ 第三版的核心。