信息技术到目前为止只产生数据而不产生信息——还不用说产生各种各样的新问题和各种各样 的战略。高层经理们之所以没有使用新技术，是因为它没有提供经理们为自己的任务所需要的信息。
— — 波得・德鲁克
由于处理信息是商务的核心，所以首席执行官们应该像履行其他重要 的商务职能一样来从事信息技术。但是太多的首席执行官都对信息技术敬而 远之。信息系统往往被认为太复杂，无法把握。使信息技术与商务战略相关 似乎是个难以解决的问题。讨论似乎总是陷进一些缩略词里去。不管首席信 息官怎么来表述，真正的意思就是，老的系统太复杂、太昂贵、太不灵活，
所以不能满足新的或改变着的需求。
由于过去两年中的技术改革，首席执行官现在有机会来调整公司的技 术方向。但是这种调整要求一个首席执行官具有三样东西：第一，首席执行 官必须保证把信息技术看作一种战略资源，能帮助企业从它的员工身上得到 更多收益。信息技术不应该被看作只是一个成本中心。第二，首席执行官需 要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问题，并要能 够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部 没什么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制 订战略的活动里来。
如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务 战略一致。
首席执行官们的技术知识水平大不相同。他们中有阿尔科阿公司的首 席执行官保罗・奥尼尔，他的职业开始于给老兵管理局编软件，但也有许多 其他人，如强生公司的首席执行官拉尔夫・拉森，他根本没有技术背景。保 罗的技术经历意味着他不怕技术。他从一开始就知道，必须整体地对待一家 公司的信息系统。拉尔夫没有经验，所以他决心学习。他在两年里利用周末 自学，教会了自己使用 ＰＣ 的应用程序。他知道，如果对技术没有更清楚的 了解，他就没有他需要的可信度，不能说服在 ５５ 个不同的国家里经营的 １８０ 家强生公司把它们的信息系统标准化。在 ８０ 年代后期，拉尔夫和强生公司 的其他经理们都淹没在纸张文件里了。不是信息，而是纸张。如果拉尔夫需 要信息，那么他就要让财会小组准备一份特殊报告。拉尔夫和强生公司经过 了“一个痛苦的过程来试图保证每个人都理解，一套共同的系统绝对是必要 的，对公司在竞争中能否生存下去是必不可少的。”
当新系统终于上网时，拉尔夫碰到一个经理，并问他：“您收到我的便 条了吗？”这个经理说没有。拉尔夫说：“我给您发了一封电子邮件。”这个 经理说：“是吗，但我不用电脑。”拉尔夫说：“那么您就再也收不到我的信 件了，因为我跟高级经理们书面沟通的唯一方法就是电子邮件。”第二天那 个经理就在办公桌上摆了一台电脑。
波音公司的首席行政长官约翰・华纳也使用了从顶层带头的战略。第 一批使用波音公司新的电子邮件系统的 ４ 个人，按顺序是：首席执行官、两 个经营总裁，以及约翰本人。约翰知道如果高级经理们都在一个电子邮件系 统上，那么公司里别的人也都会想上那个系统。波音公司以为要花好几年时 间电子邮件才会变成战略性的，但是该公司在系统安装几个月之后就知道情 况不是这样。当一个在西雅图的高级经理试图与欧洲的一个销售小组协调做 成一笔大订货的时候，维修工人意外地把邮件服务器的电源切断了。因为机 器是在美国的感恩节假日期间关闭的，所以花了好几天才把机器修复。波音 虽然得到了这份订单，但是从那时以后，公司就给它的电子邮件系统安装了 跟公司的其他重要商务系统一样的备份和支持设施。
这些例子的意义就是，首席执行官必须承认技术的战略重要性，就像
他承认其他重要的商务行动一样，并且要身先士卒。您不必非得是个技术专 家。事实上，如果您知道太多与技术有关的缩略词，您就没把注意力集中在 技术的正确方面。要知道技术能怎样帮助您的企业，您只需要从对电脑的基 本了解开始。您怎样获取这种理解倒没关系。我知道有些经理每周都请顾问 来教他们一些他们需要知道的技术知识。另外一种学习的方法就是跟您的首 席信息官搞好关系。
让首席信息官考虑业务
当帕特里夏・希金斯应邀担任阿尔科阿公司的首席信息官，以及当约 安・海森应邀担任强生公司的首席信息官时，这两位女性起初的反应都是一 样的：谢绝。她们俩都把信息技术部看作“幕后办公室”式的支持机构，没 有结合进公司业务里去占帕特里夏在通信公司里担任过各种业务角色：她最 近的职务就是优利公司通信部的总裁。约安好几年都担任强生公司的财务主 管和公司审计主任。她与技术小组打过的唯一一次交道就是质疑该小组经费 申请的商务价值。约安间拉尔夫：“您在这儿对我干了什么？担任首席信息 官就代表‘职业结束了’吗？”
但是这两位妇女后来都确信，她们的首席执行官想要个有商业眼光的 人来担任首席信息官，并重新定义它的作用。这种让商务人员来担任首席信 息官的作法是日益增长的趋势。帕特里夏变成了商务单位的“顾问和教练”， 让他们知道如何利用信息作为一种战略资产来继续增长他们的收入和利润。
约安是个有良好人际关系技巧的商务人员，拉尔夫想用她来连接强生公司商 务部门和信息技术部之间的“完全脱钩”。拉尔夫说：“商务经理们对（信息 技术部）的服务水平感到失望，而我们的技术人员又觉得被虐待、不受尊重。
我需要能跟双方谈得来的人。”
约安起初以为她必须学会技术行话。后来她意识到，信息技术人员需 要能说商务的语言。这个深刻见解就是一系列会议的开端，在这些会议上约 安会描述公司的商务问题，并坚持要技术人员用简单的非行话来讲述技术能 怎样来帮忙。约安有时被描述为强生公司的活年度报告，她做到了让信息技 术人员理解商务问题、商务目标、保健业中变动着的商务问题，以及强生公 司正在研制的产品。她然后就向信息技术小组挑战：他们能怎样支持公司当 前的努力，能怎样支持未来的收入增长？这种对话就是重新定义强生公司信 息技术部作用的第一个重要步骤。
由于首席信息官并不是经常能与首席执行官见面，所以有些首席信息 官今天坚持要直接对首席执行官负责。这倒不一定是非如此不可，但不管您 怎样组织您的高级管理机构，重要的事就是，最高级的技术官员和最高级的 商务官员之间要有密切的工作关系，而首席执行官则需要加入他们的讨论。
在阿尔科阿和强生公司，首席执行官是高层管理委员会的成员；而下 属经营公司的首席信息官也是他们公司的管理委员会的成员。在国际旅馆 业、旅游和营销服务业方面领先的卡尔森公司，其首席信息官就是战略规划、
执行和资金拨款委员会的成员。卡尔森公司经常性地召集信息技术理事会，
在会上业务规划的头领与各部门的首席技术官员会面。该公司每年开两次正 式会议，在会上首席执行官和其他高级经理们解释业务战略，并说明这个战 略对信息技术部意味着什么，对总部的全体 ７５０ 名信息技术雇员意味着什
么。高级技术人员每年开两次会来交流支持商务目标的最佳实践经验。
但是，假如您的首席信息官向您的首席财务官负责，那么我就建议您 再审视一下您的公司结构。如果信息技术部向首席财务官负责，那么它就可 能被看作是一项管理费用，而重点就可能是削减成本。信息技术部需要从它 帮助创造的商务机遇的角度来看，并且应该通过商务部门来向上汇报。如果 您有个对商务很精通的首席财务官，那么首席信息官向首席财务官负责的作 法就可能生效。如果您没有一个精通商务的首席财务官，您就可能需要试试 其他安排。在微软公司，首席信息官和首席财务官对我们的首席经营官鲍 勃・赫泊尔德负责，他给我们带来多年在商务和信息服务界的经验。
自从微软公司建立以来，我一直都是先把技术、然后才把劳力用在解 决商务问题上的。
我们的信息技术世界和商务目标的结合，是始于高级经理们的商务、
营销和销售计划。这些经理包括史蒂夫・伯尔墨、鲍勃・赫泊尔德、杰夫・雷 克斯和其他人。在审阅了他们的计划之后，微软公司的首席执行官约翰・科 诺斯就创建一份初期的信息技术计划。约翰通过与鲍勃、各商务部门的副总 裁和他自己的信息技术头头们一系列的面议来继续拟订他的计划。这项计划 现在包含所有的技术倡议和财务成本，上报给史蒂夫审阅，然后一份意见一 致的计划就上报给我。
对信息技术部和我们所有的商务单位来说，这些年度计划在年中被更
对信息技术部和我们所有的商务单位来说，这些年度计划在年中被更