教育訓練與人力資源發展

第二章 文獻探討

第一節 教育訓練與人力資源發展

L. Nadler 創造人力資源發展(Human Resource Development, HRD)一詞，

原指「於特定時所進行一系列有組織的活動，用以產生行為的改變」，日後又 存有回收的風險。國內企業習以「教育訓練」(training & education) 取代 HRD 一詞，但Nadler 將 HRD 劃分為「訓練」、「教育」與「發展」三項，且有不

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同之重心(如表 2-1 所示)。即使多數人對 HRD 的看法有異,在經濟結構逐漸趨 向「知識經濟」的現代，「學習」對組織與個人的影響將持續升高。

一、 教育訓練的意義

教育訓練是教育與訓練兩個複合字，所謂教育是指一個人的一般知 識、能力之培養，當然包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養。

林玉體(1990)教授認為：「教育是人類全面用以改善現狀的特有活動」；

而西可拉(A.F. Sikula,1976)教授則認為教育是「一種灌輸健全推理的過 程，主要在使人員的心智狀態，能夠合乎邏輯與理性的要求，以判別各 變數間的關係。」因此，可知教育為較長期、廣泛且較客觀之能力發展。

訓練則指企業或某一產業為了提高員工在執行某個特定職務所必 要之知識、技能及態度或培養其解決問題之能力的一切活動。柯威爾 (Lynton K. Caldwell,1963)說：「訓練是學習過程中一部分，是從經驗中 學知某些事物的成績。」；霍爾(Milton Hall,1981)又認為「訓練是在目 前或未來的工作上幫助員工透過思想和行動，去發展適當的習慣、技 能、知識和態度，而獲得效果的過程」。因此，訓練的精義在於「訓人 之所短，練人之所長」，而此「訓短練長」的觀念，在廣義上是屬於教 育的概念範圍之內，由此可知訓練是較狹義的教育。

綜合上述，教育與訓練在概念上主要區別，我們可以整理如表2-1，

教育的目的在於幫助個人奠定其日後發展自我的基礎，並充實其本身發 展的潛能；訓練的目的是基於工作上或業務上的需要而培養個人技能或 知識。教育的本質具廣泛性、一般性、基礎性與啟發性，它是一種面的 舖設，著重於原理與觀念的灌輸，以及思維能力的啟發，以發展通才；

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訓練是特定性的塑造，是線的提升，著重於技能與方法上的鍛鍊，以培 養專才。

雖然上述兩者在字義上有所區別，但那僅是範圍之大小而已，實際 上是同一個概念，同為增加企業生產力之員工能力發展。一般企業已將

「教育」與「訓練」之用語並用，稱為「教育訓練」，甚至簡稱「訓練」。

二、 教育訓練的目的

產業或企業內員工之在職教育訓練，不僅在提高員工之知識或技 能，並賦予其積極自我發展之動機，進而提高企業組織的效率，謀求企 業的發展。因此，教育訓練的主要目的可分為下列三種，並分別說明之：

（一） 累積技術，培育人才；

（二） 補充能力之不足；

（三） 流暢溝通，促進合作。

圖 2-1 教育訓練之目的 資料來源：吳秉秀，1983, p.81

企業 維持與發展

企 業 員 工

教 育 訓 練 的 目 的

提高生活水準

培養人格

培育人才

提高效率 態度之適應

提高技能

提高知識水準 間接目的直接目的

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以上三種目的中，培育人才主要是經營者立場所追求的目的；至 於補充能力之不足與流暢溝通，則是企業與員工共同的目標。

（一） 累積技術，培育人才

如圖2-1 所示，教育訓練之直接目的可分為：提高員工知識、技 能及態度之適應等三項。就員工方面以提高員工生活水準，培養健全 人格為目的；而企業方面，則以提高經營效率及培育人才為目標。也 就是說，教育訓練一方面是要提高員工技能、技術以及改善工作的態 度，進而提高業務的效率；另方面則以提高人才素質，達到確保所需 人才為目標，而最終目的則是要維持企業之不斷發展，進而成為社會 發展之基礎及原動力。

（二） 補充能力之不足；

企業內員工擔任某項業務及職責所必要的知識、技能及態度，其 原先被期待之目標、基準及規範，往往與實際擔任該項業務或職責者 的能力有差距，為彌補或拉近其間的差距，實在有賴於良好的職教育 及訓練；也就是說，企業發現擔任某項業務或職者缺乏職務上應具備 之知能或欠缺工作意願時，教以其應具備的知識，訓練其尚未具備的 技能；對於欠缺某種工作意願者，賦予其適當的動機，以培養其主動、

積極的態度。

如圖2-2，企業對各項職之擔任者，所要求的職務水準(包括知識、

態度、技能)與目前之職務水準有差距時，該不足的差距便是教育訓練 的目標。

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（三） 員工訓練實際負責推動的主體應是員工的直屬主管，而不是行政 管理部門。

（四） 員工訓練只有建立在時空延續的關係下，才能對企業組織發生積 極而肯定的效用。

（五） 員工訓練必須與組織長期的人力發展需求目的相結合，以激發人 力的潛能為最終旨意。

（六） 由於訓練需求評估是包含資料的蒐集、資料的解釋，以及資料的 利用等一系列的活動，因此，員工訓練需求評估包括運用系統方 法蒐集資料及分析資料，並以此資料作為教育訓練實施的依據，

故可說是一種持續性的過程。

四、 員工教育訓練的基本原則

基本上，員工訓練屬於一種學習的歷程。有效學習的結果即構成 員工訓練的成效，員工訓練具有下列四項基本原則：

（一） 增強作用

學習是依靠人類的感覺器官吸取外界的刺激與反應的歷程。這 種刺激與反應的歷程變成一種習慣而持續不斷，而形成一種增 強作用的聯結狀態。這種增強作用便形成學習的主要因素。

然而，增強作用所表現的若是一種正面的結果，則學習現象會 再重現；反之增強作用所表現的是一種負面的結果，則學習現 象將不再重現。

正面的結果便是報酬或是獎賞。換句話說，增強作用的表現有 了正面的結果而獲得應有的報酬或獎賞，則學習者傾向繼續學 習。

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（二） 認知作用

在學習過程中學習者行為的改變，端視學習者認知的結果 而定。學習者對所處周遭環境的認知與瞭解，乃是學習過程中 學習者對各種事物認知的必要條件。學習者對環境不斷地認知 與瞭解，造成整個學習的過程與結果。

學習者可對學習的事物設立認知的目標，持續學習、進展，

並不斷地建立新認知目標，最後造成學習的成果。

個體認知與學習的成果，可用學習報酬曲線表示出來。學 習報酬曲線可測知個體學習的報酬。如圖 2-3 所示，學習報酬 曲線(Ｉ)初期隨著訓練期限的增加而遞增，然而學習報酬率卻 減緩了下來。俟學習報酬曲線(Ｉ)達到最高峰後，即往下降，

此學習報酬率變成負數了。

報 酬

圖 2-3 學習報酬曲線

資料來源：李正綱，黃金印，陳基國，2006，p.185

訓練期限(週、天、小時等)或訓練重複次數 學習報酬曲線(I)

學習報酬曲線(II)

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如圖2-3 所示，學習報酬曲線(Ｉ)初期隨著訓練期限的增加 而增加，中段後學習報酬曲線(II)夷平而沒增加，這表示學習已 達到高原期，學習報酬(II)曲線難以往上攀升。然後經過一段生 聚教訓後，學習報酬曲線(II)再度往上攀升。

學習報酬曲線可以協助人力資源管理部門從事員工訓練規 劃之用。換句話說，學習報酬曲線可以助人力資源管理部門決 定何時(在學習報酬曲線遞增時)應增加員工訓練，何時(在學習 報酬曲線遞減時)應減少員工訓練。

（三） 達成個體目標的動機

員工努力工作，其目的在達成個體所設定的目標。有時所 設定的目標不易達成，勢必要透過學習來提高工作技能，以達 成所設成的工作目標。

在這種情況下，學習往往變成為達成個體工作目標的動 機。員工有了學習的動機，並從工作中得到高度的激勵，工作 目標就能在一定的期限內達成。

（四） 獎懲作用

有時員工學習的目的，在於趨向獎賞而規避處罰。員工訓 練使員工獲得工作技能，達到所設定的工作目標，於是員工受 到獎勵。

然而員工訓練績效不佳時，所設定的工作目標不易達成，

此時非但得不到獎勵，考績將受到影響。

於是在獎懲作用下，員工訓練就可以發揮高度的學習效果。

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五、 教育訓練的程序

企業組織為了有效地施行教育訓練，以達成企業的目標，合理而 系統化的訓練程序是不可或缺的。

（一） 納德模式

納德(L. Nadler,1982)提出九項訓練的程序，即 1. 決定訓練需求

2. 工作分類

3. 確認學員的個人需求 4. 決定訓練目標

5. 設計課程 6. 訓練策略

7. 準備訓練資源執行訓練 8. 評估與回饋

（二） 瓦勒斯模式

瓦勒斯(Marc J. Wallace, Jr.,1982)等人所提出的模式，可分為五 步驟：

1. 訓練需求之分析

2. 決定訓練發展目標及對象 3. 決定自辦或他辦

4. 如果決定自辦，則提出訓練方案

5. 訓練方案的評估，並將結果予以回饋，供再次實施時參考

（三） 希尼曼模式

希尼曼(Herbert G. Heneman III, 1983)等人亦曾提出如下之程 序：

1. 辨識發展需要

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六、 教育訓練的需求分析

員工教育訓練的第一步是評估需求。由於教育訓練的投資成本昂 貴，除了金錢之外，心智、時間的投入更代表了工作產出的減少，許 多主管即興地安排員工訓練課程時，所選擇的訓練模式或課程內容的 標準，大多是公司已進行過雷同的訓練，而非讓員工及組織受惠的課 程，因此教育訓練前的需求分析更相形重要。

員工訓練需求評估之目的與功能：

（一） 主要功用在協助管理者或訓練專人員做成訓練發展決策，並規 劃訓練發展方案。

（二） 對組織內相關工作環境與人員的探討，可鑑定現存員工或群體 的工作績效。

（三） 找出需要進一步訓練的員工。

（四） 能顯露有關組織氣氛的訊息。

（五） 能結合公司的策略、目標與個人的目標與需求

（六） 讓員工與經營管理者覺得他們在訓練方案的規劃中，都扮演一 部分角色。

（七） 能瞭解目前組織內技能短缺的項目及其所需的技術能力。

（八） 能針對重要性的優先順序進行評估，並透過預算安排訓練活動。

（八） 能針對重要性的優先順序進行評估，並透過預算安排訓練活動。