績效評估

第二章文獻探討

第四節績效評估

績效評估(performance evaluation)又稱員工考績、績效考核、人事考核，

用語很多，其意謂企業對員工在過去一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。

績效考核是各級管理者管理下屬的職責之一，也是管理實務上最棘手的問題之一。因為管理人員對績效考核的處理很容易根據個人的成見及判斷來決定，而不易獲得客觀的正確性。

一、績效考核的意義及目的

績效考核(performance appraisal)，是指由主管或相關的管理者，對部屬或員工在一定期間內的工作表現，進行有系統的評價，其目的如下：

（一）績效考核可作為工作改善的基礎

其結果可使員工瞭解自身工作的優缺點。績效考核所指出的工作缺點必須依賴考核者與被考核者的充分溝通，以進行工作改善。

（二）績效考核可作為員工薪資調整的標準

考核結果可用來作為組織內部薪資調整的標準。對於績效考核結果優良、中等、低劣的員工，企業分別給予不同的調薪幅度。

- 43 -

（三）績效考核可作為員工調遷的依據

考核結果亦可提供管理者客觀的資訊，協助人事資源管理部門，以為員工調遷的依據。

（四）績效考核可作為員工訓練的參考

以績效考核的結果作為員工訓練安排之重要參考資料，並設法使員工樂於接受訓練，勇於改善工作缺點。

二、績效考核程序

績效考核，通常包括下列三個步驟(圖 2-9)：

圖 2-9 績效考核程序

資料來源：李正綱,黃金印,陳基國, 2006, p.235

定義工作：指主管與部屬均同意並確認該工作的內容與標準，通常用工作說明書來說明員工的工作範圍與標準

評估績效：將部屬的實際工作績效與所設定的工作績效標準加以比較提供回饋：指對部屬的工作績效加以檢討

三、績效考核的方法

（一）常規型考核法，主要在指出績效考最基本的問題，如誰工作績效最佳。常規型考核法所要討論的績效考核有下列數種：

績效考核

提供回饋評估績效

定義工作

- 44 -

1. 直接排序法 2. 交替排序法 3. 配對比較法 4. 強迫分配法

（二）行為型考核法，指可以依據行為準則，單獨對參與考核的每一位部屬，進行績效考核。

1. 圖表評等尺度法 2. 重要事件法 3. 行為定位尺度法

（三）產出型考核法，指以產出多寡為準則，對參與考核的每位部屬進行績效考核。有下列兩種：

1. 目標管理法 2. 績效標準考核法

四、績效考核的效標

在組織機構中，每項工作必須要有明確的標準，才能作為員工工作之依據。假若這些工作標準愈清楚、具體與客觀，則工作績效愈有可能提高。再者，若績效考核有其明確的標準，則能增進績效考核的公平性，

正確性與客觀性。如此一來，績效考核的效標就能夠確立了。

（一）績效標準分為，絕對標準、相對標準、客觀標準 1. 絕對標準

指對員工工作行為建立標準，並對員工行為是否達到該項標準進行考核，只是此項考核不從事員工間相互比較而言。此項絕對標

- 45 -

準的績效考核重點何在？在於以絕對標準衡量員工的個別工作績效，而不與其員工的工作績效進行比較。

絕對標準法可以使用數個標準來獨主評核員工的工作績效，不過絕對標準很容易犯錯，準確性偏低。

2. 相對標準

此方式是將員工的工作績效相互比較，以排定工作績效的排名或等級而言。

相對標準法具有省時的優點，並可降低績效考核過低或過高的主觀偏差。然而，相對標準法亦是有下列缺點：1.參與績效考核的員工人數太少時，相對標準顯然不很實際。

3. 客觀標準

指績效考核者在員工進行工作績效考核時，對每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位，以進行績效考核而言。

客觀標準法具有下列數項優點：

(1) 將考核重點放在員工的行為與工作績效上，可激發員工的士氣；

(2) 績效考核者之間的一致性很高

(3) 可提供回饋給參與績效考核者，以利行為之檢討與修正。然而為提高績效考核之有效性，客觀標準法會使組織機構浪費很多精力與時間於從事個人行為與工作績效之檢討與修正。

（二）考核效標，為使績效考核確實有效，必須同時考量，信度及效度，兩項因素。

1. 信度，指績效考核結果的可靠性而言。有效的績效考核必須讓考核者之績效考核的結果具有高度的一致性，這樣才能保證績效考核的

- 46 -

結果是相當可靠。

然而，信度涉及績效資料的一致性與穩定性。所謂資料的一致性，係指不同績效評核員蒐集同樣參與績效考核者的資料，所得的資料應具有致性結果。至於資料的穩定性，系指在同一績效考核系統下，在考核特性不變下，同一參與績效考核者的連續數期的績效考核結果都趨近相同。理上如此，然而在實務上，各種情況與受評人個人都會產生變化，以致於績效考核的結果常有不致與不穩定的現象產生。常見影響因素如下：

(1) 參與績效考核者的因素：參與績效考核者可能受到身心狀況、

家庭狀況、對績效考核者的印象等影響，致使績效考核結果產生不一致或不穩定的狀況。

(2) 績效考核者的因素：績效考核者的心態、作風或對績效考核的看法等，往往造成績效考核的結果不穩定或不一致。

(3) 績效考核的情境因素：績效考核的情境因素會影響績效考核的信度，諸如績效考核的時間安排、績效考核的表格良窳問題等。

2. 效度，在績效考核時，只有信度並無法保證績效考核一定有效，必須還要考慮績效考核之效度。

效度在績效考核中，係指績效考核達成期望績效目標之程度而言。換句話說，效度旨在衡量嫧效考核所使用的方法或工具是否有效，是否真的能作為員工績效考核的方法，而有效地衡量員工的工作績效。績效考核之效度愈高愈佳，因為績效考核效度愈高，其正確性愈大。

- 47 -

五、績效考核的偏差與調整

績效考核的理想是客觀性、公平性與正確性，然而沒有一種績效考核方法是完美無缺的。就組織立場而言，當然希望績效考核符合客觀性，然而績效考核者個人習性與偏好，往往使績效考核的結果多少有些偏差或偏誤。

（一）績效考核的偏差分為：1.暈輪效應、2.投射效應、3.刻板印象、4.第一印象、5.集中趨勢、6.極端導向、7.膨脹壓力、8.類似偏差、9.不當替代、10.差異化效應。

1. 暈輪效應，係指參與績效考核者某一單一突顯的特質影響績效考核者至鉅，使績效考核的結果大受影響。暈輪效應往往造成績考核者對參與績效考核者產生扭曲的印象，使績效考核的結果受到扭曲。舉例來說，某參與績效考核者外表文質彬彬，績效考核者受此良好印象的影響，因此績效考核結果極為優異，但並未考量到該參與績效考核者的真正工作表現。

2. 投射效應，是指績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本身所具有的特質，竟將自己的感受、動機或心理傾向投射在對該參與績效考核者的判斷上，而影響其績效考核的結果。舉例來說，衝勁十足的主管往往認為部屬都是衝勁十足的人；不誠實的主管往往認為部屬誠實性有問題等等，這些都是投射效應的結果。績效考核者並没有客觀觀察參與考核者的實際行為及其工作績效；而將本身的特質投射到參與績效考核者的身上，這種不客觀的現象會產生績效考核的偏差。

- 48 -

3. 刻板印象，是績效考核者受到參與績效考核者所屬的社會團體特質的既定信念影響，連帶影響其績效考核的結果。換句話說，績效考核者在考核某位部屬時，往往將該部屬所歸屬的社會團體的特質加諸在該部屬的身上，而遂行其績效考核。例如，績效考核者信仰某種宗教或熱中某一政黨，往往將同樣信仰或同樣政黨的特質加諸參與績效考核者身上，而連帶影響績效考核的結果。刻板印象使績效考核都對事物或現象的分類過於簡單，而產生績效考核偏差。

4. 第一印象，在績效考核上，是指績效考核者對參與績效考核者的最先觀感，而依此觀感所得到的資料，進行其後之績效考核。第一印象往往造成先入為主的顯著性觀感，使績效考核者失察對參與績效考核者其後的觀感。假若其後的觀感與第一次印象有很大的落差，則會產生績效考核的偏差。

5. 集中趨勢，是績效考核者無法或不願確實區另參與績效考核者之間的實質差異，而僅以模糊態度，採取參與績效考核者之集中趨勢作為績效考核的結果。這種集中趨勢之績效考核結果，對參與績效考核者一視同仁，故產生績效考核之偏差，無法分出參與考核者的優劣，且失去績效考核的公平性。

6. 極端導向，指績效考核者在進行績效考核時，將績效考核的等級定在兩極端，不是評核得過寬，便是評核得過嚴。績效考核過分寬鬆，稱為寬大偏差，而造成績效分數偏高，故又稱為正向偏差。

績效考核過分嚴苛，稱為嚴苛偏差，而造成考績分數偏低，故又稱為負向偏差。

- 49 -

7. 膨脹壓力，指隨著時間的推移，績效考核者對績效考核的分數有逐年遞增的現象。此種現象造成績效考核的壓力。長期而言，膨脹壓力的績效考核意味著績效考核標準的降低，而非參與績效考核者的水準提高。績效考核受膨脹壓力的影響，自然會產生績效

在文檔中員工訓練計畫與工作績效之研究-以大陸的外商T公司為例 (頁 50-60)

第二章 文獻探討

第四節 績效評估

一、 績效考核的意義及目的

二、 績效考核程序