職能與工作分析

職能是公司根據部門組織的工作目標，要求員工應具備的工作能力與知 識能力。而瞭解員工須具備何種工作能力及知識，則要透過工作分析，以系 統性的程序，蒐集、整理、分析工作相關資訊，以作為組織管理決策與措施 的參考資料。

一、 工作分析之目的

（一） 組織分析與工作定義

有助於釐清工作權責、工作間之關係、減少重複或重疊的工作。

（二） 人力資源規劃

工作分析之資料可存放於人力資源資訊系統（HRIS），有助於 規劃訓練、輪調、升遷等管理事務。

（三） 人員招募甄選

工作分析資料中有關必要之知識、技能、態度與其他相關條件，

為招募資訊的重點，亦是篩選及分發員工的重要標準。

（四） 薪資與獎勵

依工作的付出與貢獻，訂定薪資等級、績效標準與獎勵類別。

（五） 人力資源發展

工作分析之成果可用於設計訓練課程、員工職業生涯管理、安 排各職務接班人之用。

（六） 勞工關係

工作分析與工作條件有關資料，可為集體協商、申訴處理之用。

（七） 工業工程

有助於改善工作流程、人因工程和工作再設計。

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二、 工作分析的方法及人員

依據資料特質與來源蒐集資料，常見的蒐集方法有下列四種：

（一） 閱讀、整合文獻/書面資料

閱讀與整合現有資料應優先進行，從瞭解過去至現在工作資料 的變化，不僅可歸納出重要資訊，也避免閉門造車或以偏概全 的缺失。可參考的資料包括政府出版品、產業/職業工會的文件 與教材，以及組織內部的工作日誌、工作說明書、操作手冊、

訓練教材等。

（二） 觀察

分析人員先觀察並記錄工作情境、工作成果、設備操作、工作 內容與工作程序等，但由於每個工作的工作行為略有差異，可 能需要觀察不同工作者、比較記錄之資料，再配合訪談以確保 工作資料的完整性與正確性。

（三） 訪談

分析者透過訪談可自工作者口中獲得第一手的直接資料，以及 豐富的隱藏性資訊（傳聞、軼事、肢體語言等）並可驗證其他 資料的正確性。

（四） 問卷/量表調查

觀察與訪談均耗費較多時間與人力，而問卷/量表調查則較適合 短時間內蒐集較工作者的資料。問卷通常由分析者自行設計，

而由工作者填寫工作相關資訊（如職責、程序、內容、價值等）， 或勾選其看法、知能程度、工作頻率等。

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經營目標/競爭力、職涯/接班人規劃、技術分析、增加彈性、釐 清角色和整合人力資源策略為企業組織分析職能最主要之十個 目的。於確認分析目的之後，分析者亦需確認分析目的不悖離 企業策略、人力資源策略的方向，以確保整個分析的投資與價 值。

（二） 確認分析標的（工作）

職能分析的結果雖然是優秀工作者的個人特質，但分析的標的 物則是工作。企業應以關鍵工作優先進行分析，即此工作能為 企業創造相當的附加價值，或工作者的表現能左右企業的成敗。

（三） 界定績效標準

職能分析的主體既為優秀工作者，則分析者必須界定績效標 準，做為篩選優秀工作者的準繩。績效標準一般多以生產力、

銷售業績或利潤為主，分析者可自主管、同事或客戶獲得績效 相關資料。

（四） 界定分析樣本群

依據上述績效標準，自工作者中分出優秀與一般工作者；分析 者亦可透過主管之協助，以確定樣本群。

（五） 蒐集職能資料

較常用的資料蒐集方法有兩種，行為事件訪談法及專家分析法。

（六） 分析資料、建立職能模式

分析者首先將合乎職能定義的動機、想法或行為一一編碼，再 特別標示難歸類的語詞或主題，並想辦法給予適當的職能定 義。接著，至少由兩名（或以上）分析者檢視所列出的職能，

並獲得高度共識之後，保留或刪除職能。最後，整合所保留的 職能，並逐一給予明確定義、實例以及量測的標準。

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（七） 驗證職能模式

初步獲得的職能模式可透過下列三種方法加以驗證、修正：

1. 交义驗證法(concurrent cross-validation)：應用初步規劃的 職能模式於第二群從事相同工作的樣本，檢視整體模式與 單一職能能否準確預測該群樣本的績效表現。

2. 建構驗證法(concurrent construct validation)：將初步的職能 模式轉化成測驗或量表，察看整體模式與單一職能能否自 第二群樣本中「準確區分」優秀與一般工作者。再由主管 或資深優秀工作者以其他績效考核工具，評定第二群樣本 的個人績效，並比較兩種方法的結果。若職能模式具有相 當的準確度，區別工作者的結果應與其他績效考核工具相 當接近。

3. 預測效度(predictive validity)：以初步的職能模式為藍本，

甄選、訓練相關人員，並追蹤、考核他/她們的績效表現。

若這些人員能高比例的被歸類於「優秀人員」，則表示職能 模式的正確度很高，反之則否。

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