員工訓練計畫與工作績效之研究-以大陸的外商T公司為例
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(2) 致. 謝. 兩年前在家人的鼓舞下，回到睽違已久的校園重拾紙筆念書，期間同時 接受了公司中國區總裁陳志忠先生及台灣區總經理趙晉嘉先生的提議，接任 上海分公司技術部門主管的職務，八個月後又轉任北京。為完成課程在兩岸 間來來回回，工作的足跡遍及上海、北京、廣州及西安等辦公室，見識到高 度經濟成長的中國。. 在高雄大學企業管理碩士班的學習期間，有幸接受黃英忠校長教授「人 力資源管理」課程，深深體會人力資源對公司的重要性，優化技術部門人力 資源，正是在中國的工作目標之一。亭林老師在「教育訓練」的指導，啟發 我對教育訓練更深層的認知，並使研究的實踐過程有組織地完成。李博志副 校長的經濟管理課程裡，開展了對世界經濟的認識。盧昆宏教授對本研究的 細化指導，讓論文更加有深度。. 非常感謝李亭林博士在研究工作出現瓶頸時給予指導和協助。還有高雄 大學的小組同學們，敬堯、敏郎、明達、琇惠和笈菁，即使忙碌也會抽空聚 會討論功課和經驗分享。最重要的是公司管理層的支持，才能不間斷地回到 台灣上課。雖然結束兩年的課程，但學習是永遠不會停止的，在高雄大學所 所學到的知識是無價的珍藏。. 郭翠淳 謹誌 於國立高雄大學 EMBA 2009 年 6 月 30 日. - II -.
(3) 摘. 要. 中國自改革開放以來，積極地改善投資環境，吸引外商直接投資，同時 也將外商的人才和管理體系帶到這個新興市場。T 公司為因應中國內需市場 的擴大並創造公司價值，於是調整組織及優化在地的人力資源。. 本計畫透過實地訓練及問卷調查方式，以技術部門的工程師為研究對 象，針對產品知識能力、績效評估及獎勵制度，整合績效考核的目標設定與 敎育訓練計畫，藉以評估技術人員的產品知識能力、研究工作缺失原因。在 實證過程中，本研究企圖規劃與 T 公司業務技術部門工作高度相關之產品訓 練，以符合組織架構及產品專業分工的原則；透過人力盤點的方式評估技術 人員的產品熟悉程度；蒐集、分析與歸納工作異常報告；藉由組織調整和新 工作流程的制定以減少工作缺失。. 本研究探結果顯示，在實施產品教育訓練課程後，技術部門專業度已提 高，公司整體工作績效也有顯著的進步，同時員工流動率也降低。然而人員 的發展與受訓成績並不完全相關，受訓人員需要在訓練課程結束後持續的研 讀產品才會取得更大的進步空間。. 關鍵詞：訓練計畫、績效、後測控制組設計. - III -.
(4) Abstract Since reform and opening up, China actively improve the investment environment to attract foreign direct investment, foreign talents and management systems into this emerging markets. T Company adjusts the organization and optimizes HR to increase the value of company and to fit the need the market enlargement. This study, Sales Support Team as the research object, adopts product training and questionnaire to survey the capacity of product knowledge, performance assessment and reward system. This research tries to integrate the Goal Setting Performance Assessment and Education Training Program to assess ability of product knowledge and the reasons of defaulted work for the technical engineer. In this empirical process, this study attempted to plan a. product training which is highly relevant to the work for T. Company's Sales Support Team to comply with the organizational structure and the principle of product specialization. Besides, this research identifies the product knowledge level of each technical person by way of HR auditing to collect, analyse and summarize non-conformance report, and to reduce the defect of work by re-organization and development of new workflow. The results of this study showed that the professional level of Sales Support Team has been increased after providing the product training, and the overall performance of the company has a significant progress, meanwhile, the employee turnover has been reduced. However, staffs’ career developments and training results are not fully relevant , trainees need to keep studying the characteristics of products and then reach the performance after the training courses.. Keywords: Training Plan, Performance, Post-only control design. - IV -.
(5) 目. 錄. 目 錄. ................................................................................................................V . 圖 目. 錄........................................................................................................... VII . 表 目. 錄..........................................................................................................VIII . 第一章 . 緒論.........................................................................................................1 . 第一節 . 研究背景與動機..................................................................................... 1 . 第二節 . 研究目的................................................................................................. 3 . 第三節 . 研究問題................................................................................................. 4 . 第四節 . 研究流程................................................................................................. 6 . 第二章 . 文獻探討.................................................................................................9 . 第一節 . 教育訓練與人力資源發展..................................................................... 9 . 第二節 . 知識管理與組識的關係....................................................................... 34 . 第三節 . 職能與工作分析................................................................................... 37 . 第四節 . 績效評估............................................................................................... 42 . 第三章 . 研究方法.............................................................................................. 52 . 第一節 . 研究架構............................................................................................... 52 . 第二節 . 研究對象與實證期間........................................................................... 53 . 第三節 . 研究方法............................................................................................... 53 . 第四章 . 實證研究與討論 ................................................................................. 57 . 第一節 . 個案公司介紹....................................................................................... 57 . 第二節 . 組織、人員、工作分析....................................................................... 58 . 第三節 . 績效管理系統....................................................................................... 66 . 第四節 . 教育訓練需求之評估........................................................................... 71 . 第五節 . 教育訓練課程設計與實施................................................................... 76. -V-.
(6) . 第五章 . 結論與建議 ......................................................................................... 90 . 第一節 . 結論....................................................................................................... 90 . 第二節 . 建議....................................................................................................... 93 . 第三節 . 研究效益............................................................................................... 95 . 第四節 . 研究限制............................................................................................... 96 . 參考文獻 .............................................................................................................. 97 附錄一、 滿意度調查問卷-業務人員對技術團隊 .......................................... 103 附錄二、 技術部門成員產品知識能力調查表 ............................................... 105 附錄三、 工作說明書 ....................................................................................... 106 附錄四、 工作異常報告 ................................................................................... 107 附錄五、 產品訓練課程需求調查表 ............................................................... 108 附錄六、 產品知識水準評估表－培訓前 ........................................................112 附錄七、 產品知識水準評估表－培訓後 ........................................................114 附錄八、 課程評估問卷 ....................................................................................116 . - VI -.
(7) 圖 目 錄 圖 1-1 外商直接投資增長趨勢 ............................................................................1 圖 1-2 研究流程圖 ................................................................................................8 圖 2-1 教育訓練之目的 ......................................................................................11 圖 2-2 教育訓練需求 ......................................................................................... 13 圖 2-3 學習報酬曲線 ......................................................................................... 15 圖 2-4 教育訓練的模式 ..................................................................................... 18 圖 2-5 企業內訓練發展需求評估之程序模式 ................................................. 20 圖 2-6 力場分析圖 ............................................................................................. 25 圖 2-7 訓練方法與學員參與互動之關係 ......................................................... 33 圖 2-8 個人的知識能力及群組與組織的績效 ................................................. 34 圖 2-9 績效考核程序 ......................................................................................... 43 圖 3-1 研究架構圖 ............................................................................................. 52 圖 3-2 後測控制實驗步驟 ................................................................................. 55 圖 4-1 個案公司組織圖-機構調整前................................................................ 58 圖 4-2 組織圖-機構調整後之業務部門............................................................ 59 圖 4-3 組織圖-機構調整後之技術部門............................................................ 60 圖 4-4 目標設定及績效考核程序圖 ................................................................. 66 圖 4-5 期望知識水準與實際知識水準比較圖-培訓前.................................... 71 圖 4-6 期望-實際-培訓後知識水準比較圖....................................................... 81. - VII -.
(8) 表 目 錄 表 2-1 訓練、教育、發展之異同 ........................................................................9 表 2-2 不同內容層面的評估項目 ..................................................................... 21 表 2-3 不同內容層面的蒐集方法 ..................................................................... 22 表 2-4 常用工作分析資料蒐集法之比較 ......................................................... 39 表 2-5 各種績效考核方法之優、缺點 ............................................................. 50 表 2-6 各種績效考核偏差之補救方法 ............................................................. 51 表 4-1 技術部門成員基本資料表 ..................................................................... 61 表 4-2 技術部門成員產品知識能力調查表-產品 A 組................................... 62 表 4-3 技術部門成員產品知識能力調查表-產品 B 組 ................................... 63 表 4-4 技術部門成員產品知識能力調查表-產品 C 組 ................................... 63 表 4-5 技術部門成員產品知識能力調查表-產品 D 組................................... 64 表 4-6 目標設定與成果考核表 ......................................................................... 67 表 4-7 績效考核評估表 ..................................................................................... 68 表 4-8 工作異常原因統計表 ............................................................................. 72 表 4-9 產品培養訓練課程設計調查問卷表 ..................................................... 72 表 4-10 產品教育訓練課程總表 ....................................................................... 76 表 4-11 教育訓練測試成績－實驗組 ............................................................... 82 表 4-13 滿意度調查表-專業產品的技術水平.................................................. 84 表 4-14 滿意度調查表-共通產品的技術水平.................................................. 85 表 4-15 滿意度調查表-外購產品的技術水平.................................................. 85 表 4-16 滿意度調查表-其他產品的技術水平.................................................. 86 表 4-17 滿意度調查表-商務/物流的技術水平................................................. 87 表 4-18 滿意度調查表-綜合評估...................................................................... 88 表 4-19 課程評估問卷分析表 ........................................................................... 88 - VIII -.
(9) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 自 1979 年中國實施「改革開放」政策以來，中國政府積極地改善投資環 境，透過許多優惠措施，招徠外資企業直接投資中國，在 2001 年中國加入世 界貿易組織(WTO)之後，每年貿易平均增長 30％，投資環境迅速地變遷與供 應鏈全球化的結果，成千上萬的外商在短短數年內湧進中國，使中國儼然成 為世界的工廠。2006 年，全球外商直接投資（Foreign Direct Investment, FDI） 的流量超過了一兆二仟億美元。目前這一輪全球外商直接投資增長趨勢始於 2004 年，增長了 27%，2005 年增長 29%，2006 年增長 34%（圖 1-1）。發達 國家、開發中國家以及轉型經濟體的外商直接投資流量均出現了顯著增長。 流入非洲和亞洲的發展中地區，以及東南歐和獨立國協的資本數額達到了破 紀錄的水準。吸收外商直接投資金額最多的國家分別是美國、英國和法國。 亞洲是發展中地區最大的外商直接投資目的地。2007 年，流入亞洲的外資破 紀錄地達到了 3,193 億美元，比 2006 年增長了 14.5%。其中吸收外資最多的 國家和地區是中國、香港和新加坡，流入這三個國家和地區的外資超過了亞 洲吸收總量的一半。至 2007 年為止，已有二十多萬家外商在中國投資，累積 投資金額超過 2,000 億美元。 Billion USD. 圖 1-1 外商直接投資增長趨勢 資料來源：聯合國投資、技術及相關資金問題委員會，2007 年年會報告 -1-.
(10) 近年，人民幣的升值及逐漸強大的內需市場，中國已不再只是零組件的 出口國，它的地位從價值鏈的供應端轉化為服務的需求端。這也讓嗅覺靈敏 的跨國企業發現商機，並紛紛在中國駐點，成立銷售辦公室及分公司，以管 理在地的資產、探索在地化的需求及佔有市場營銷優勢。外資企業除了挹注 資金，也將國外的技術知識、管理理念、人力資源、品牌管理等競爭要素引 進當地市場。目前外商投資企業的直接從業人員約為 2400 萬人，外資企業若 想在中國變化多端的環境永續經營，即須善用及培養當地的人力資源，藉以 提昇競爭力，提供企業成長的資源。產業架構的調整、市場的蓬勃發展，人 力資源市場也隨之活絡。以往外資企業在中國經營的是高度機具化的傳統產 業，挑戰是生產方面的流程改善，但現在外資企業轉而經營內需市場，所面 臨的則是其他競爭者的市場策略，中國正上演著縮小版的全球化競爭，這時 人力資源的開發與培養的顯得相對的重要。. 在中國的外資企業 T 公司為符合市場需求，調整內部的組織架構，召募 新進員工，以提高服務品質。為使新進人員在最短的時間內可以上線工作， 培訓從兩方面進行，一是實施新員工培訓以適應新的工作環境及瞭解公司文 化，另一方面則是針對產業給予相應的產品訓練，並進行工作流程的改造與 細化以提高效率、優化服務品質、提升員工素質。教育訓練可維持企業的組 織變革，持續內部的創新力量，造就學習型組織的工作環境，透過教育訓練 的機制，可增加員工個人的技術能力，強化對公司的向心力及自我實現的心 理需求。T 公司是產品複雜度高、生產群組範圍廣的企業，培訓計劃委外有 一定的困難度，且有外洩資料的風險，因此產品群培訓計畫由公司內部的產 品專家及管理階層規劃執行。. -2-.
(11) 第二節. 研究目的. 由於上述研究背景及動機，本研究透過實證的方式探討 T 公司技術部門 所需的產品訓練規畫、進行技術部門現有人員的產品知識評估、教育訓練課 程的設計和實施，希望達到以下的目的： 一、 探求功能性組織成員的教育訓練需求：透過組織分析、工作分析及人 員分析確認專業訓練的項目，檢視組織（尤其是技術部門人員）的教 育訓練需求。 二、 進行技術部門人員的產品知識評估：先讓技術人員對自己的產品知識 進行自我評估，接著由專業分組的組長對組員做初步的考核和評比， 檢視現有工作人員在專業領域的產品知識能力，部門經理將技術部門 成員的知識能力加以分類。. 三、 教育訓練課程的設計及實施：在進行上述二項評估之後，技術部門主 管與產品專家研擬產品教育訓練課程的細則，由教育訓練部門協調教 育訓練課程的實施和進行課後測試。. 四、 建立培訓後的評量系統：針對參加教育訓練的人員，進行培訓後的評 量測試，將評量分級並收集成題庫，以便日後以隨機的方式抽樣使用。. 五、 建立訓練教材資料庫：在進行人員培訓的同時，將以往缺乏的訓練教 材分門別類建立起教材資料庫，以供日後使用。. -3-.
(12) 第三節. 研究問題. 個案公司在進行機構調整後，每個來自不同業務團隊的技術人員在產品 的知識水準不一致，衍生了工作調配、選型錯誤、價格及交貨期不準確的問 題。本研究將根據技術部門現有成員的職能，探討其教育訓練需求、檢視目 前的工作缺失、設計教育訓練課程、建立評量方式以確認教育訓練的有效性、 最後評估受訓人員的工作績效、在職務和薪酬部分給予相應的調整。 一、 個案公司技術部門的產品教育訓練需求為何？ 技術部門掌握公司的產品的核心知識，但現有成員對產品不熟悉，產品 的選型的誤差，造成公司的損失，因此透過本研究探討技術部門成員應 具備的產品知識，及教育訓練需求。. 二、 個案公司現有人員的產品知識能力及工作缺失狀況如何？ 技術部門現有人員經過改組之後，每個成員的產品知識能力不同，為提 高成員的知識能力，本研究將在進行教育訓練之前，對現有成員進行產 品知識能力的評估。. 三、 個案公司的教育訓練課程如何設計？ 因個案公司的產品範圍廣，部門成員以產品別分組，每組成員所應具的 專業知識與產品相對應，本研究將根據成員的產品分組，設計不同的教 育訓練課程，以避免上課資源的浪費。. 四、 如何建立教育訓練之有效評量系統？及其衡量系統的內容為何？ 教育訓練應在課程完成後做檢討與回饋，評估學員課前與課後的知識能 力差異，檢討課程實施的方式的優缺點，及學員對課程安排或講師的意 見，以做為後續課程安排的參考。 -4-.
(13) 五、 檢視受訓人員受訓前、後之工作績效與發展為何？ 接受教育訓練課程後，學員在工作績效上是否有所提升，效率是否比參 加培訓之前好，而受訓成績是否與個人的工作發展相關。. -5-.
(14) 第四節. 研究流程. 本研究根據個案 T 公司之技術部門現有人員及組織架構進行實證研究，規 劃出研究流程共分九個步驟，如圖 1-2 所示：. 一、. 定義研究問題及範圍 因現有功能性組織成員的工作缺失，人員流動率增加，為尋求解決 方案，探討其問題發生的因素，定義研究問題及範圍。. 二、. 蒐集資料與文獻探討 根據研究主题進行與產品教育訓練及績效評估有關的文獻蒐集與探 討。. 三、. 人員能力評估調查及目標設定 針對功能性組織成員進行初步的能力調查，根據其學識基礎、受過 的專業訓練、評量其工作能力並進行個人的績效目標設定。. 四、. 教育訓練需求評估及培訓小組會議 由培訓小組會議討論，列出工作相關的課程，對工作人員實施問卷 調查，統計組織成員自認有需求的課程。. 五、. 訂定培訓方案 根據問卷調查統計結果，培訓小組與部門主管討論具體的培訓方 案、決定課程訓練時程、受訓人員名單、訓練人數、講師、訓練方 式及場地。. -6-.
(15) 六、. 進行教育訓練及後測控制組設計實驗 根據培訓方案，進行教育訓練，並將學員分成實驗組和控制組，實 施後測控制組設計實驗。. 七、. 業務員滿意度問卷調查及深度訪談 結束教育訓練後，對學員及所協助的業務部門進行工作滿意度的問 卷調查，並與接受訓練的人員進行深度訪談。. 八、. 工作績效評量 對接受教育訓練的組織成員實施工作績效評量。. 九、. 建議與結論 完成上述程序後，給予研究個案建議和結論。. -7-.
(16) 定義研究問題及範圍. 蒐集資料. 文獻探討. 人員能力評估調查問卷. 目標設定. 教育訓練需求評估 （課程設計問卷）. 訂定培訓方案. 進行教育訓練 （後測控制組設計實驗）. 業務員滿意度調查 （問卷調查）. 深度訪談. 工作績效評量. 建議與結論 圖 1-2. 研究流程圖. -8-. 培訓小組會議.
(17) 第二章 第一節. 文獻探討. 教育訓練與人力資源發展. L. Nadler 創造人力資源發展(Human Resource Development, HRD)一詞， 原指「於特定時所進行一系列有組織的活動，用以產生行為的改變」 ，日後又 將 HRD 的定義修改為「員工在特定的時間內完成由雇主所提供有組織的學習 經驗，以求得組織整體績效的（可能）提升，或（可能的）個人成長」 。最後， 他除去定義中「個人成長」的部分，轉而強調「組織整體績效的（可能）提 升」為 HRD 的核心。 表2-1. 訓練、教育、發展之異同. 訓練 L.Nadler 的觀念. 教育. ♦ 以學員目前工作為著眼 ♦ 以學員未來工為著眼. 發展 ♦ 與學員工作無關，而以. ♦ 大部分所學應用於工. 一般觀念. 誤解 趨勢. ♦ 可能應用部分所學於工 學員或組織成長為著眼 作上 作上 ♦ 工作上可能完全沒有機 ♦ 較易評量對組織的效益 ♦ 不易評量對組織的效益 會應用 ♦ 難以評量對組織的效益 ♦ 層面較窄 ♦ 層面略寬 ♦ 層面寬廣 ♦ 目標具體/明確 ♦ 目標具體/明確 ♦ 目標不具體/明確 ♦ 相當注重時效 ♦ 較不注重時效 ♦ 不注重時效 ♦ 較適合技能的學習 ♦ 較適合理論的探討 ♦ 學習層次較低 ♦ 學習層次較高 ♦ 學習層次較高 ♦ 學員主要為技術性勞工 ♦ 學員主要為管理者 ♦ 學員主要為管理者 ♦ 教育融入訓練，目前與未來之工作(半年~一年)為著眼 ♦ 發展以組織的策略與長程目標為著眼 ♦ 三者同為組織成員職業生涯發展、終身學習，企業因應變革、知識管理的 重要. 資料來源:：簡建忠，2004, p.210. 由上述，可發現 HRD 之目的主要為「提升組織績效」 ，其本質為「有計 畫的學習經驗/體驗」 ，其提供都為「企業/雇主」 ，主要參與者為「組織成員」， 重要的副產品則為「組織成員的個人成長」 ，但組織與成員對 HRD 的投資仍 存有回收的風險。國內企業習以「教育訓練」(training & education) 取代 HRD 一詞，但 Nadler 將 HRD 劃分為「訓練」、「教育」與「發展」三項，且有不 -9-.
(18) 同之重心(如表 2-1 所示)。即使多數人對 HRD 的看法有異,在經濟結構逐漸趨 向「知識經濟」的現代， 「學習」對組織與個人的影響將持續升高。. 一、 教育訓練的意義 教育訓練是教育與訓練兩個複合字，所謂教育是指一個人的一般知 識、能力之培養，當然包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養。 林玉體(1990)教授認為：「教育是人類全面用以改善現狀的特有活動」 ； 而西可拉(A.F. Sikula,1976)教授則認為教育是「一種灌輸健全推理的過 程，主要在使人員的心智狀態，能夠合乎邏輯與理性的要求，以判別各 變數間的關係。」因此，可知教育為較長期、廣泛且較客觀之能力發展。. 訓練則指企業或某一產業為了提高員工在執行某個特定職務所必 要之知識、技能及態度或培養其解決問題之能力的一切活動。柯威爾 (Lynton K. Caldwell,1963)說：「訓練是學習過程中一部分，是從經驗中 學知某些事物的成績。」 ；霍爾(Milton Hall,1981)又認為「訓練是在目 前或未來的工作上幫助員工透過思想和行動，去發展適當的習慣、技 能、知識和態度，而獲得效果的過程」。因此，訓練的精義在於「訓人 之所短，練人之所長」，而此「訓短練長」的觀念，在廣義上是屬於教 育的概念範圍之內，由此可知訓練是較狹義的教育。. 綜合上述，教育與訓練在概念上主要區別，我們可以整理如表 2-1， 教育的目的在於幫助個人奠定其日後發展自我的基礎，並充實其本身發 展的潛能；訓練的目的是基於工作上或業務上的需要而培養個人技能或 知識。教育的本質具廣泛性、一般性、基礎性與啟發性，它是一種面的 舖設，著重於原理與觀念的灌輸，以及思維能力的啟發，以發展通才；. - 10 -.
(19) 訓練是特定性的塑造，是線的提升，著重於技能與方法上的鍛鍊，以培 養專才。. 雖然上述兩者在字義上有所區別，但那僅是範圍之大小而已，實際 上是同一個概念，同為增加企業生產力之員工能力發展。一般企業已將 「教育」與「訓練」之用語並用，稱為「教育訓練」 ，甚至簡稱「訓練」。. 二、 教育訓練的目的 產業或企業內員工之在職教育訓練，不僅在提高員工之知識或技 能，並賦予其積極自我發展之動機，進而提高企業組織的效率，謀求企 業的發展。因此，教育訓練的主要目的可分為下列三種，並分別說明之： （一） 累積技術，培育人才； （二） 補充能力之不足； （三） 流暢溝通，促進合作。 間接 目的. 企業 維持與發展 企. 工. 態 度 之 適 應. 提高技 能. 訓. 練. 的. 目. 的. 圖 2-1 教育訓練之目的 資料來源：吳秉秀，1983, p.81. - 11 -. 直接 目的. 提 高 生 活水準. 培 養人格. 育. 員. 培 育人才. 提 高效率 提高知 識 水 準. 教. 業.
(20) 以上三種目的中，培育人才主要是經營者立場所追求的目的；至 於補充能力之不足與流暢溝通，則是企業與員工共同的目標。. （一） 累積技術，培育人才 如圖 2-1 所示，教育訓練之直接目的可分為：提高員工知識、技 能及態度之適應等三項。就員工方面以提高員工生活水準，培養健全 人格為目的；而企業方面，則以提高經營效率及培育人才為目標。也 就是說，教育訓練一方面是要提高員工技能、技術以及改善工作的態 度，進而提高業務的效率；另方面則以提高人才素質，達到確保所需 人才為目標，而最終目的則是要維持企業之不斷發展，進而成為社會 發展之基礎及原動力。 （二） 補充能力之不足； 企業內員工擔任某項業務及職責所必要的知識、技能及態度，其 原先被期待之目標、基準及規範，往往與實際擔任該項業務或職責者 的能力有差距，為彌補或拉近其間的差距，實在有賴於良好的職教育 及訓練；也就是說，企業發現擔任某項業務或職者缺乏職務上應具備 之知能或欠缺工作意願時，教以其應具備的知識，訓練其尚未具備的 技能；對於欠缺某種工作意願者，賦予其適當的動機，以培養其主動、 積極的態度。. 如圖 2-2，企業對各項職之擔任者，所要求的職務水準(包括知識、 態度、技能)與目前之職務水準有差距時，該不足的差距便是教育訓練 的目標。. - 12 -.
(21) 實際之職務水準. 個人之人格、教養. 需. 期待之人格、教養. =. 的. 個人之知識、技能及 態度. 練. 擔任未來職務所必要 之知識、技能及態度. 訓. 個人之知識、技能及 態度. 育. 執行職務所必要之 知識、技能及態度. 教. 期待之職務水準. 求. 圖 2-2 教育訓練需求 資料來源：黃英忠，2007, p.196. （三） 流暢溝通，促進合作。 所謂溝通(communication)是團體內人際間思想、觀念、資訊與情 交流的一種過程；換言之，即為交換意見所傳達與接受訊息之程序。 其目的在促使各部門之間及各人之間能有彼此瞭解，產生團體意識， 進而合作無間，完成組織的目標。 企業內的上司或管理者不僅可以藉由教育訓練傳授新的觀念、知 識、技術及技能，亦可將公司的經營理念，工作進展或其他相關之問 題，傳達給員工瞭解，希望獲得員工的認同與支持；而員工方面，亦 可將其本身工作上的問題，藉由教育訓練來提供寶貴意見，反應給上 司或管理者，渴望獲得其支持與解決。如此，雙方將可建立雙向溝通 的管道，而增進彼此之間的瞭解與合作，圓滿達成組織的目標。. 三、 企業內員工教育訓練的特性 （一） 目標減去現況即為需求。 （二） 員工訓練的重點不僅在工作能力的提升，也在工作意願的增強。 - 13 -.
(22) （三） 員工訓練實際負責推動的主體應是員工的直屬主管，而不是行政 管理部門。 （四） 員工訓練只有建立在時空延續的關係下，才能對企業組織發生積 極而肯定的效用。 （五） 員工訓練必須與組織長期的人力發展需求目的相結合，以激發人 力的潛能為最終旨意。 （六） 由於訓練需求評估是包含資料的蒐集、資料的解釋，以及資料的 利用等一系列的活動，因此，員工訓練需求評估包括運用系統方 法蒐集資料及分析資料，並以此資料作為教育訓練實施的依據， 故可說是一種持續性的過程。. 四、 員工教育訓練的基本原則 基本上，員工訓練屬於一種學習的歷程。有效學習的結果即構成 員工訓練的成效，員工訓練具有下列四項基本原則： （一） 增強作用 學習是依靠人類的感覺器官吸取外界的刺激與反應的歷程。這 種刺激與反應的歷程變成一種習慣而持續不斷，而形成一種增 強作用的聯結狀態。這種增強作用便形成學習的主要因素。 然而，增強作用所表現的若是一種正面的結果，則學習現象會 再重現；反之增強作用所表現的是一種負面的結果，則學習現 象將不再重現。 正面的結果便是報酬或是獎賞。換句話說，增強作用的表現有 了正面的結果而獲得應有的報酬或獎賞，則學習者傾向繼續學 習。. - 14 -.
(23) （二） 認知作用 在學習過程中學習者行為的改變，端視學習者認知的結果 而定。學習者對所處周遭環境的認知與瞭解，乃是學習過程中 學習者對各種事物認知的必要條件。學習者對環境不斷地認知 與瞭解，造成整個學習的過程與結果。. 學習者可對學習的事物設立認知的目標，持續學習、進展， 並不斷地建立新認知目標，最後造成學習的成果。. 個體認知與學習的成果，可用學習報酬曲線表示出來。學 習報酬曲線可測知個體學習的報酬。如圖 2-3 所示，學習報酬 曲線(Ｉ)初期隨著訓練期限的增加而遞增，然而學習報酬率卻 減緩了下來。俟學習報酬曲線(Ｉ)達到最高峰後，即往下降， 此學習報酬率變成負數了。. 報 酬. 學習報酬曲線(I). 學習報酬曲線(II). 訓練期限(週、天、小時等)或訓練重複次數. 圖 2-3 學習報酬曲線 資料來源：李正綱，黃金印，陳基國，2006，p.185. - 15 -.
(24) 如圖 2-3 所示，學習報酬曲線(Ｉ)初期隨著訓練期限的增加 而增加，中段後學習報酬曲線(II)夷平而沒增加，這表示學習已 達到高原期，學習報酬(II)曲線難以往上攀升。然後經過一段生 聚教訓後，學習報酬曲線(II)再度往上攀升。 學習報酬曲線可以協助人力資源管理部門從事員工訓練規 劃之用。換句話說，學習報酬曲線可以助人力資源管理部門決 定何時(在學習報酬曲線遞增時)應增加員工訓練，何時(在學習 報酬曲線遞減時)應減少員工訓練。. （三） 達成個體目標的動機 員工努力工作，其目的在達成個體所設定的目標。有時所 設定的目標不易達成，勢必要透過學習來提高工作技能，以達 成所設成的工作目標。 在這種情況下，學習往往變成為達成個體工作目標的動 機。員工有了學習的動機，並從工作中得到高度的激勵，工作 目標就能在一定的期限內達成。. （四） 獎懲作用 有時員工學習的目的，在於趨向獎賞而規避處罰。員工訓 練使員工獲得工作技能，達到所設定的工作目標，於是員工受 到獎勵。 然而員工訓練績效不佳時，所設定的工作目標不易達成， 此時非但得不到獎勵，考績將受到影響。 於是在獎懲作用下，員工訓練就可以發揮高度的學習效果。. - 16 -.
(25) 五、 教育訓練的程序 企業組織為了有效地施行教育訓練，以達成企業的目標，合理而 系統化的訓練程序是不可或缺的。 （一） 納德模式 納德(L. Nadler,1982)提出九項訓練的程序，即 1.. 決定訓練需求. 2.. 工作分類. 3.. 確認學員的個人需求. 4.. 決定訓練目標. 5.. 設計課程. 6.. 訓練策略. 7.. 準備訓練資源執行訓練. 8.. 評估與回饋. （二） 瓦勒斯模式 瓦勒斯(Marc J. Wallace, Jr.,1982)等人所提出的模式，可分為五 步驟： 1.. 訓練需求之分析. 2.. 決定訓練發展目標及對象. 3.. 決定自辦或他辦. 4.. 如果決定自辦，則提出訓練方案. 5.. 訓練方案的評估，並將結果予以回饋，供再次實施時參考. （三） 希尼曼模式 希尼曼(Herbert G. Heneman III, 1983)等人亦曾提出如下之程 序： 1.. 辨識發展需要 - 17 -.
(26) 2.. 制定發展計畫. 3.. 設計訓練發展方案. 4.. 執行方案. 5.. 評估訓練發展方案之結果，並將其回饋. 6.. 評估整個發展方案計畫之成效，並將其回饋. （四） 黃英忠模式(1997) 黃英忠依據管理的程式及系統的模式提出如圖 2-4 模式， 依訓練過程的順序予有系統的進行，此模式所包括的就是教育 訓練的內容。 訓 練 的 需 求. 訓 練 的 計 畫. 訓 練 的 實 施. 回. 訓 練 的 評 估. 饋. 圖 2-4 教育訓練的模式 資料來源：黃英忠，1997，p.198. 1.. 企業基於何種目的，為何要實施訓練，其必要性，亦即需 求要確實分析；. 2.. 訓練的需求認識後，要擬定訓練計畫，如受訓之對象、內 容以及方法、經費及課程之安排與師資之選定等，有系統 地擬定；. 3.. 訓練實施後，其成果及任務之執行要確實的評估，並將成 果配合績效考核，確立健全的人力資源管理體系，發揮管 理的功能。. - 18 -.
(27) 六、 教育訓練的需求分析 員工教育訓練的第一步是評估需求。由於教育訓練的投資成本昂 貴，除了金錢之外，心智、時間的投入更代表了工作產出的減少，許 多主管即興地安排員工訓練課程時，所選擇的訓練模式或課程內容的 標準，大多是公司已進行過雷同的訓練，而非讓員工及組織受惠的課 程，因此教育訓練前的需求分析更相形重要。. 員工訓練需求評估之目的與功能： （一） 主要功用在協助管理者或訓練專人員做成訓練發展決策，並規 劃訓練發展方案。 （二） 對組織內相關工作環境與人員的探討，可鑑定現存員工或群體 的工作績效。 （三） 找出需要進一步訓練的員工。 （四） 能顯露有關組織氣氛的訊息。 （五） 能結合公司的策略、目標與個人的目標與需求 （六） 讓員工與經營管理者覺得他們在訓練方案的規劃中，都扮演一 部分角色。 （七） 能瞭解目前組織內技能短缺的項目及其所需的技術能力。 （八） 能針對重要性的優先順序進行評估，並透過預算安排訓練活動。 （九） 能因應市場、科技等外在環境之變化。. 七、 教育訓練的需求評估的程序 員工教育訓練需求評估的程序，如圖 2-5 所示，可分為評估前階段 與執行評估階段二大活動階段；而評估過程則包括開始、資料蒐集的 規劃、資料蒐集、資料分析、資料利用、回饋及結束；員工訓練需求 - 19 -.
(28) 評估做的主要工作包含瞭解組織及訓練發展活動之概況，及使用各種 方法蒐集所要評估內容的資料。上述的訓練需求評估的工作，一般由 教育訓練單位、委員會、企業組織之主管或負責人執行。. 活動階段. 過程. 開. 主要工作. 瞭解組織及訓練發展活動之概 況。 1. 決定評估的目的 2. 確定評估的內容 3. 決定資料蒐集的方法 4. 定所要探討的母群，並選取 樣本 5. 選擇適當的評估時機 6. 必要的行政措施. 始. 評 估 資料蒐集 的 規 劃. 前. 段. 回 饋. 階. 使用各種方法蒐集所要評估內 容的資料. 資料蒐集. 執. 資料分析. 回 饋. 行 評. 1. 排列優先順序 2. 規劃訓練方案 3. 提出書面報告. 估 階. 1. 整理資料並依不同層面的評 估內容分類 2. 績效問題分析 3. 問題解決途徑分析. 執行單位或個人. 教育訓練單位. 教育訓練單位 教育訓練委員會 各廠訓練負責人. 教育訓練單位 各廠訓練負責人. 教育訓練單位 教育訓練委員會 各階層主管. 教育訓練單位 教育訓練委員會 高階主管人員. 資料利用. 段. 回. 饋. 圖 2-5 企業內訓練發展需求評估之程序模式 資料來源：張仁家，2005，p.58。. - 20 -.
(29) （一） 評估前階段 在實際進行評估訓練需求之前，應先對組織的結及功能， 目前訓練活動的情況，以及上一次執行訓練需求評估之狀況與 成果，做充分的瞭解，掌握背景資料，以利評估的進行。 1. 決定評估的目的 訓練是為了員工個人的訓練需要？還是組織的發展 需求？訓練方案的設計需求？或是長短期人力派遣？決定 評估的目的，將使整個活動不致偏離方向，這也是評鑑此 訓練活動的主要著眼點。. 表2-2 不同內容層面的評估項目 外 1. 2. 3. 4. 5. 6.. 圍 環 境 科技變動 經濟情勢 政府政策 社會環境 法律 市場競爭. 組 織 分 析 項 目 1. 組織的政策目標及 需要 2. 管理者的要求 3. 績效系統 4. 組織氣氛指標與標 準 5. 人力資源規劃 6. 技能資源目錄 7. 組織發展 8. 改變組織設計 9. 效率指標分析 10. 新設備的引進能 力(包括知識、技能 與態度). 工 作 分 析 項 目 1. 職位分類、職種區分 2. 工作說明書(指出績 效標準) 3. 分析操作問題 4. 新技術的應用 5. 新的工作項目 6. 由工作規範分析該 工作應具備的能力 (包括知識、技能與 態度). 人 員 分 析 項 目 1. 主管判定、徵詢主管 意見 2. 績效系統 3. 士氣調查 4. 員工的自我瞭解 5. 員工的發展 6. 員工現有的能力 7. 員工能力不足的項目 (包括知識、技能與態 度). 資料來源：柯金龍，1989，p.158. 2. 確定所要評估的內容 如表 2-2 所示，在考慮不同的環境因素之下，訓練單 位可對組織、工作、人員分別進行分析，包括： (1). 環境因素 – 考慮組織在市場的定位、相關法令限 制，以及新科技的變動等。 - 21 -.
(30) (2). 組織分析項目 – 考量訓練是否與組織的整體發展方 向相符。. (3). 工作分析項目 – 就組織內各工作、職責與任務是否 需加以調整，以符合組織分析的結果。. (4). 人員分析項目 – 對現有員工的知識、技術、態度加 以瞭解，找出問題點與需求性。. 3. 決定蒐集資料的方法 目前已有許多有用且多樣的蒐集資料方法，協助訓練需求評估 的執行者進行員工訓練需求的評估，然訓練需求評估的執行者不僅 要知道如何活用這些方法，更應該明瞭如何選用適切的方法，以確 保評估結果符合企業所需。實務上，因每種方法各有其優點及限制， 故宜適切地組合不同的資料蒐集方法，事先詳加選擇與規劃，以達 成企業訓練需求的目的。表 2-3 為在不同分析層面下，資料蒐集的 方法，企業需求評估的執行者可依企業所訂定的目標，選擇著重的 層面與方向，進一步選定訓練需求評估的資料蒐集方法。. 表2-3 不同內容層面的蒐集方法 外圍環境 組 織 分 析 項 目 工 作 分 析 項 目 人 員 分 析 項 目 1. 檢視和外 圍環境有 關的文獻 2. 觀察社會 動態. 1. 訪問決策者 2. 教育訓練委員 會、業務會議 3. 群體討論 4. 績效文件 5. TQC、QCC 6. 目標管理 7. 市場分析. 1. 行為觀察／工作抽樣 1. 問卷調查 2. 相關的職位分類、職 2. 訓練需求調查表 3. 員工訪問 種分析方法 3. 教育訓練委員會、業 4. 態度調查 務會議 5. 生涯諮商 6. 測驗 4. 工作紀錄 5. 訪問有關工作的問題 7. 評估中心 8. 績效評核 6. TQC、QCC 7. DOT 9. 工作期望技巧 10. 觀察員工行為 11. 訓練後員工意見反 應. 資料來源：張仁家，2007，p.60。. - 22 -.
(31) 4. 決定母群，並選取樣本 針對有特殊需要的部門或個人，可隨著不同的部門、職級，樣本的 選取採立意取樣方式；或採隨機抽樣的方式，以使公司員工能全面 而普遍地參與需求之評估。. 5. 選擇適當的評估時機 選擇在淡季或不影響部門或員工個人工作情況下實施。. 6. 必要的行政措施 完成前述 1~5 的步驟後，可初步獲得評估計劃，目的在獲得高 階主管人員的瞭解與支持，接著透過必要的行政決策，知會各有關 部門或個人，並保持充分的溝通與聯繫，以利評估計劃之推展。. （二） 執行評估階段 1. 蒐集資料 資料的蒐集需注意到資料提供者所提供的資料是否正確、僅蒐集「必 要」的資料、要求效度與信度均高的資料以及考慮資料蒐集所需的 時間的長短等要點。. 2. 資料分析 (1)依不同層面的評估內容之分類分析。 (2)依績效問題分析。 (3)依問題解決途徑分析。 3. 資料利用 依據資料分析的結果，先依其重要性與操作頻率之考量，安排出訓 練的優先順序，並將其規劃成訓練方案，再提出書面報告，經決策 - 23 -.
(32) 單位核准且獲得必要資源的支持後，即可依訓練方案內容實施員工 訓練。. 八、 教育訓練需求評估的方法 （一） 觀察法 觀察法(observation)是最基本簡單的方法，由觀察者觀察員工特 定的行為及頻率，並加以紀錄、分析。但是易受觀察者的主觀 影響，使得觀察所得的資料，其正確性有得商榷。 （二） 問卷調查法 問卷調查法(questionnaire survey)乃是針對全體員工施以問卷進 行瞭解，此法可節省時間並且獲得多方面的資料。但是，使用 問卷調查法有一項重大的缺點，即無法確定填問卷者是否據實 回答，還有問卷的設計也會影響填問卷者的回答。因此使用此 法仍需注意調查的時間、地點、對象及印刷的外在觀感。 （三） 面談法 面談法(interview)即主管與員工面對面地溝通，詢問其對工作抱 持的態度及意見。面談又可分為兩種： 1.. 個別面談 訓練需求評估的執行者必須得到以下的資料，如： (1) 組織所面臨問題的本質為何？ (2) 組織對員工影響的範圍如何？ (3) 有必要參加訓練的員工有多少？ (4) 員工工作表現的缺點是什麼？ (5) 什麼是員工應做而未做的？ (6) 什麼是員工不應做而做的？ - 24 -.
(33) 2.. 集體面談 在下列情況下，集體面談比個別面談更有效果，如： (1) 欲對某項問題表示意見的員工過多時？ (2) 面對內容不涉及個人缺點或隱私時。 (3) 面談的內容，對於現場的人員無威脅性，即所談話題 是與己身無關時。 (4) 面談性質屬腦力激盪會議形式時。. （四） 力場分析法 力場分析法(force-field)是收集員工意見最有效的方法。其 步驟如下： 1.. 要求參與需求分析的人，將現存的問題列出。. 2.. 製作力場分析圖。如圖 2-6 所示，圖上端寫出問題的性質， 左邊則由在場人員利用腦力激盪列出現存的問題，右邊可 列出改進的方法。例如：探討如何提高員工的出勤率，左 側是造成出勤率不高的原因，右側是改因素。. 提高員工出勤率 提高員工出勤率. 找出限制因素. 工作過度. 加發逾時工作費. 度假季節. 由人事單位加強勸導. 員工怠惰. 以嚴懲加以警告. 其他. 其他. 圖 2-6 力場分析圖 資料來源：Michalak & Yager (1979). - 25 -.
(34) （五） 理論模式分析 理論模式分析常見的應用有下列兩種方式： 1.. 邏輯推理模式：此項理論模式的邏輯推理過程包括七個決 策階段，這些階段是用來瞭解訓練的各種不同需要。 階段一：說明目前工作上各種問題的情況。 階段二：查驗過去的工作情形，詢問監督人員，並與工作 人員直接討論或作測驗。 階段三：施訓者如發覺工作流程出了錯誤，則應設法改善 流程；如果是工作人員未能圓滿達成工作任務， 則進行階段四。 階段四：施訓者透過訓練給予工作人員協助，例如：修正 重要的工作觀念，展示新的工作方法等。 階段五：施訓者克服工作人員心理上的障礙。 階段六：考慮其健康情形及其他個人問題是否導致不良工 作表現的原因。 階段七：著眼於溫情的運用，改變工作人員對服務對象或 同事的態度。 最後，員工如果對於改進工作的努力仍無動於衷，那麼懲 戒處分可能就是唯一可行的方法。. 2.. 動機模式：動機模式基於一個前提，訓練只能協助解決非 動機性的問題。非動機性問題是員工想做卻不能做，這樣 的問題可透過訓練來解決；反之動機性問題則屬於員工不 願做，這樣的問題無法經由訓練來改善，必須從工作流程 及制度上去尋找癥結的存在。. - 26 -.
(35) （六） 工作考核 如果企業平常對員工有做定期的書面考核，則可以從這些考核 資料中獲得相關的資訊，有助於企業決定員工是否有訓練的需 要。. （七） 人事紀錄分析 人事部門若能於平日將全部人事動態及臨時事故詳加記載，則 對於確定該單位的訓練需求有莫大的幫助。. （八） 多元特質多重方法分析 傳統上，確認訓練需求分析，以工作及訓練有關的變數作衡量 尺度， 「多元特質多重方法分析」(multitrait-multimethod approach)，則往往再加入兩項變數。 1.. 員工對工作勝任的情況或學員學習能力的高低。. 2.. 員工參加訓練或學習意願的強弱。. 九、 教育訓練的種類 有效的員工訓練必須注意員工學習報酬曲線外，尚需要針對不同 的員工加以訓練，並採取不同的員工訓練方式。常用的員工訓練的方 式有下列幾種： （一） 職前訓練(orientation training) 職前訓練的目的在使新進人員進入企業崗位之前，由組織或其 部門主管帶領新進人員，使他們瞭解企業的組織環境、所擔負 的職責以及員工之權利義務，進而早日能進入工作崗位，建立 積極的態度，適應組織的環境，發揮工作績效。. - 27 -.
(36) （二） 在職訓練(on job training） 在職訓練，通常由資深員工或管理員來進行職場工作訓練。在 職訓練的目的在幫助員工更加認識組織環境，提供員工學習新 工作知識與技能的機會，使員工增進工作績效。. （三） 學徒訓練(apprenticeship training) 學徒訓練，係指提供工作場所的工人高級工作技能理論與實務 層面的廣泛訓練而言。一般的學徒訓練包含了在職訓練及班級 訓練。. （四） 職外訓練(off the job training) 為不使設備與原料受到損壞、傷及工作人員或影響正常工作效 率，就在模擬的工作情境中，實施與現場極為相似的訓練。 職外訓練重視訓練的成果，而不太重視訓練期間的生產量或工 作量。此種訓練適合訓練監督人員或管理人員，其目的是在增 進受訓人員工的工作效率。. （五） 外界訓練(outside training) 外界訓練是指委託外界機構代訓的員工訓練而言。例如：大學、 生產力中心、中小企業協會、中衛發展中心、工業局、管理顧 問公司等。. （六） 班級訓練(classroom training) 班級訓練即是將性質相似的員工組成班級而舉辦的員工訓練而 言。班級訓練是最常見的員工訓練的方式，它是以有限的主題， 在短期內，將大量的知識傳遞給參加學員的有效訓練方式。 - 28 -.
(37) 十、 教育訓練的方法 員工教育訓練較常見的有下列數種：演講法、演練示範法、研討 會法、視聽器材輔助法、模擬法、個案討論法、敏感度訓練法、角色 扮演法、分組討論法、管理競賽法、編序教學法、魔鬼訓練法、電腦 輔助教法、研究報告法等。. （一） 演講法(lectures) 演講法是員工訓練最廣泛採用，效果好，時間短、成本低、場 地易尋；但學員較無主動參與的機會、效果受講師與教材的影 響甚大。. （二） 演練示範法(demonstration) 由訓練者一邊講解一邊示範，供受訓者觀摩學習的訓練方式， 學習者有實地演練操作的機會，但受設備的良窳及人數而影響 效果。. （三） 研討會法(seminars) 由訓練者與學習者組成問題研究討論的班級訓練方式，依訓練 主題，由講師所引導的主題討論會，其效果亦受講師及教材的 影響。. （四） 視聽器材輔助法 以電影、幻燈片、投影片、放映機、錄影機、電視、音響做為 訓練者的輔助，從事訓練，提升訓練成果，但無法給予學員主 動參與的機會。. - 29 -.
(38) （五） 模擬法(smulation) 在訓練期間提供與工作情境極為類似的情境來協助訓練，但可 能被視為「遊戲」，妨礙訓練目標，而使得效果大打折扣。. （六） 個案討論法(case study) 在訓練期間提出真實或假設的問題案例，要求參加受訓的 學員參與問題案例的討論，並從中設法解決問題而言。個案討 論法有其一定的訓練程序，此程序可分成八步驟如下： 1.. 研讀個案. 2.. 瞭解個案的問題所在. 3.. 提出個案的問題. 4.. 尋找個案問題發生的原因. 5.. 尋求消除個案問題原因的方法. 6.. 慎選問題的解決方法. 7.. 評價問題解決方法的績效. 8.. 將個案問題解決方法標準化. （七） 敏感度訓練法(sensitivity training) 根據群體動態學設計而成的訓練方法，用來訓練管理人員在群 體中人群關係的技巧。. （八） 角色扮演法(role playing) 在假設的情境中，扮演假想的角色，如銷售、人員管理訓練， 其目的是在修正員工的態度，發展優良的人際關係、履行應盡 的義務；但角色扮演法費時、費事且成本高昂，有時所扮演的 假想角色與事實相距甚遠。 - 30 -.
(39) （九） 分組討論法(panel discussions) 員工訓練期間將員工分成若干組，分別討論訓練者所事先規劃 的問題，從討論中得到問題解決的訓練方式。. （十） 管理競賽法(business games) 是一動態的訓練方式，將受訓者數人組成一組，依照企業實際 情境，擬定管理策略決策，使各組間從事相互競爭，從而決定 勝負；情境逼真、受訓者可主動參與、決策之結果能獲得回饋。. （十一） 編序教學法(programmed instruction) 將要學習的教材，由簡入繁，從易到難，循序漸進而分成數 個單元或階段來訓練受訓者。受訓者必須提出反應，而由回 饋中瞭解反應是否正確. （十二） 魔鬼訓練法(devil training) 對員工施以魔鬼般的訓練，使其忍辱負重，突破種種困難， 達至既定的訓練目標。 對營業人員施以此訓練，其目的在使營業人員突破不景氣的 難關，衝向業績顛峰； 讓生產幹部參與魔鬼訓練則是為提升產品品質、降低生產成 本、增加生產效率。. - 31 -.
(40) （十三） 電腦輔助教法(computer-aided instruction) 以電腦的記憶、儲存及計算等能力，來輔助員工訓練。互動 高，自主學習，時間不受限制，受訓者自行掌握學習進度和 瞭解自己的學習效果，但也容易怠惰。. （十四） 研究報告法(study report) 訓練者提出問題，由受訓者實際蒐集資料，針對研究的問 題，提出解決問題的研究心得報告，爾後由訓練者給予指 導、啟發、討論、評價，以發揮訓練之最大功效。. - 32 -.
(41) 學 員 參 與 程 度. 學員 聽與看 學員聽、 看、讀與動 作. 講師主控. 學員 自行 決定 判斷 價值. 學員主控. 對話/演練 參觀 筆記抄寫 程式化教學 小組討論(外賓) 結構化討論 小組討論(學員) 固定主題回答 問-答討論 認知網絡研討 公開討論會 行為塑造. 學員聽、 看、讀、動 作、寫與反 映. 學員. 學習內容. 互動式示範 試驗或技能演練 腦力激盪 傳統個案研讀 程式化個案研讀 附隨式個案研讀 拼圖/尋寶(有正確答案) 拼圖/尋寶(選擇性答案) 紙上模擬 小組作業 固定主題分組討論 角色扮演 反角色扮演 雙角色扮演 輪調式角色扮演 隱喻討論 模擬 遊戲/競賽 真實事件研討 臨床試驗 多重討論 感受訓練 激盪式角色扮演. 圖 2-7 訓練方法與學員參與互動之關係 資料來源：Laird，2003，p.152. - 33 -.
(42) 第二節. 一、. 知識管理與組識的關係. 個人、群組、組織與績效的關係 組織在引進知識管理之前，必須先瞭解下述基本假設與邏輯： 組織是由「人」所組成，並由「人」來經營運作， 「組織」只是一個抽 象的名詞，本身並無經營的知識與能力。. 組織運作的好壞完全要視人的能力表現而定，唯有靠員工優秀的 策略、管理、決策執行及問題解決能力，才能展現高績效的成功組織。. 「人」的能力與工作績效，主要靠其是否有優秀的知識 （know-what、know-why、know-how）而定，現以圖 2-8 中 Blumber & Pringle(1982)的簡單模式來作說明：. 動機. 知識. 個人工作績效. 能力. 群組與組織績效. 機會. 圖 2-8 個人的知識能力及群組與組織的績效 資料來源: Blumber & Pringle, 1982. 圖 2-8 說明，群組與組織績效大部分決定於員工個人的工作績效， 而員工個人的工作績效則決定於其動機、機會及其本身的能力。 Kimiz(2005)及 Hanley & Malatsky(2004)認為知識管理主要的好處 - 34 -.
(43) 如下：在員工個人層級績效方面，知識管理可以 1. 促進員工的成長：支援員工個人的生涯規劃與成長。 2. 加強員工的學習：加速員工的學習。 3. 提升員工的生產力：提升員工的工作生產力、問題解決能力與決 策品質。 4. 強化員工的保存：吸引及保存優秀員工。. （一） 在群組層級績效方面 1. 促進協同合作：支援團隊的協同合作，而提升其能力。 2. 增加成員專業能力：透過不斷互相地學習、分享，來發展與提升 群組內成員個人的專業技術能力，進而提升全組的能力。. （二） 在組織層級績效方面 1. 獲得最佳實務：推動組織「最佳實務」(best practice)的分享與轉 移，以全面提升組織整體的生產力。 2. 教訓學習：分享與重複使用組織過去的「教訓學習」 ，(lesson learned)，減少錯誤的重複發生。 3. 發揮組織力：保存、分享及充分運用組織擁有的優秀「專業能力」 (expertise)，以發揮其最大潛力。 4. 提升知識成分：可提升產品、服務內的「知識成分」 ，增加產品對 顧客的價值。 5. 形成組織記憶：透過儲存組織過去優秀的經驗，可形成組織內部 有價值的「組織記憶」(organizational memory)來指導後續的決策。. - 35 -.
(44) 6. 增加組織創新：透過知識的創造與分享，可增加「組織創新」的 機會。 7.. 提升競爭能力：提升組織的生產力、效率與品質可讓組織的「競 爭能力」持續地的領先對手。. - 36 -.
(45) 第三節. 職能與工作分析. 職能是公司根據部門組織的工作目標，要求員工應具備的工作能力與知 識能力。而瞭解員工須具備何種工作能力及知識，則要透過工作分析，以系 統性的程序，蒐集、整理、分析工作相關資訊，以作為組織管理決策與措施 的參考資料。 一、 工作分析之目的. （一） 組織分析與工作定義 有助於釐清工作權責、工作間之關係、減少重複或重疊的工作。 （二） 人力資源規劃 工作分析之資料可存放於人力資源資訊系統（HRIS），有助於 規劃訓練、輪調、升遷等管理事務。 （三） 人員招募甄選 工作分析資料中有關必要之知識、技能、態度與其他相關條件， 為招募資訊的重點，亦是篩選及分發員工的重要標準。 （四） 薪資與獎勵 依工作的付出與貢獻，訂定薪資等級、績效標準與獎勵類別。 （五） 人力資源發展 工作分析之成果可用於設計訓練課程、員工職業生涯管理、安 排各職務接班人之用。 （六） 勞工關係 工作分析與工作條件有關資料，可為集體協商、申訴處理之用。 （七） 工業工程 有助於改善工作流程、人因工程和工作再設計。. - 37 -.
(46) 二、 工作分析的方法及人員. 依據資料特質與來源蒐集資料，常見的蒐集方法有下列四種： （一） 閱讀、整合文獻/書面資料 閱讀與整合現有資料應優先進行，從瞭解過去至現在工作資料 的變化，不僅可歸納出重要資訊，也避免閉門造車或以偏概全 的缺失。可參考的資料包括政府出版品、產業/職業工會的文件 與教材，以及組織內部的工作日誌、工作說明書、操作手冊、 訓練教材等。. （二） 觀察 分析人員先觀察並記錄工作情境、工作成果、設備操作、工作 內容與工作程序等，但由於每個工作的工作行為略有差異，可 能需要觀察不同工作者、比較記錄之資料，再配合訪談以確保 工作資料的完整性與正確性。. （三） 訪談 分析者透過訪談可自工作者口中獲得第一手的直接資料，以及 豐富的隱藏性資訊（傳聞、軼事、肢體語言等）並可驗證其他 資料的正確性。. （四） 問卷/量表調查 觀察與訪談均耗費較多時間與人力，而問卷/量表調查則較適合 短時間內蒐集較工作者的資料。問卷通常由分析者自行設計， 而由工作者填寫工作相關資訊（如職責、程序、內容、價值等） ， 或勾選其看法、知能程度、工作頻率等。. - 38 -.
(47) 上述各種工作分析常用資料蒐集法之比較，詳見表 2-4 資料蒐集法 文獻資料分析法. 表2-4 常用工作分析資料蒐集法之比較 資料來源 優點 工作日誌、工作說明 書、操作手冊、訓練 教材. ♦ 資料多元而具體. 工作者實際表現. ♦ 具有即時性與真實性. ♦ 資料充分時,較易獲得. 可用資訊. 缺點. ♦ 若缺乏已建立之資料,. 將影響成效 ♦ 不易整合不同產業的. 資料或名詞 觀察. ♦ 第一手直接資料可彌. 補二手資料的缺失. ♦ 不同的工作者有不同. 的工作行為 ♦ 不同的觀察者產不同. 的記錄與解讀 ♦ 觀察者的觀察力與經. 驗影響重大 ♦ 耗費時間、觀察人數受. 限 訪談. 工作者口述. ♦ 第一手直接資料 ♦ 易獲得隱藏性、較深層. 的資訊 ♦ 適於資料驗證. 問卷調查. 工作者的看法. ♦ 短時易蒐集大量資料 ♦ 配合統計分析可獲得. 料間之關係. ♦ 受訪者的誠意、主觀影. 響重大 ♦ 訪談者的能力與經驗. 影響重大 ♦ 耗費時間、訪談人數受 限 ♦ 需以上述方法所得資 料為其礎 ♦ 不易獲得較深層的資 料. 資料來源：簡建忠，2006，p.57。. 三、 職能的分析與應用. 人力資源專業人員對於職能的探索也是工作分析的一種,分析職能 的程序也與前面所談的工作分析相近。因此，分析職能的程序為「確認 分析目的Æ確認分析標的(工作)Æ界定績效標準Æ確定分析樣本群Æ 蒐集職能資料Æ分析資料、建立職能模式Æ驗證職能模式」，分別說明 如下： （一） 確認分析目的 企業未來將如何使用職能之資料，Matthewman(1996)的研究發 現，提升績效、企業文化變革、教育訓練需求、招募與甄選、 - 39 -.
(48) 經營目標/競爭力、職涯/接班人規劃、技術分析、增加彈性、釐 清角色和整合人力資源策略為企業組織分析職能最主要之十個 目的。於確認分析目的之後，分析者亦需確認分析目的不悖離 企業策略、人力資源策略的方向，以確保整個分析的投資與價 值。 （二） 確認分析標的（工作） 職能分析的結果雖然是優秀工作者的個人特質，但分析的標的 物則是工作。企業應以關鍵工作優先進行分析，即此工作能為 企業創造相當的附加價值，或工作者的表現能左右企業的成敗。 （三） 界定績效標準 職能分析的主體既為優秀工作者，則分析者必須界定績效標 準，做為篩選優秀工作者的準繩。績效標準一般多以生產力、 銷售業績或利潤為主，分析者可自主管、同事或客戶獲得績效 相關資料。 （四） 界定分析樣本群 依據上述績效標準，自工作者中分出優秀與一般工作者；分析 者亦可透過主管之協助，以確定樣本群。 （五） 蒐集職能資料 較常用的資料蒐集方法有兩種，行為事件訪談法及專家分析法。 （六） 分析資料、建立職能模式 分析者首先將合乎職能定義的動機、想法或行為一一編碼，再 特別標示難歸類的語詞或主題，並想辦法給予適當的職能定 義。接著，至少由兩名（或以上）分析者檢視所列出的職能， 並獲得高度共識之後，保留或刪除職能。最後，整合所保留的 職能，並逐一給予明確定義、實例以及量測的標準。. - 40 -.
(49) （七） 驗證職能模式 初步獲得的職能模式可透過下列三種方法加以驗證、修正： 1.. 交义驗證法(concurrent cross-validation)：應用初步規劃的 職能模式於第二群從事相同工作的樣本，檢視整體模式與 單一職能能否準確預測該群樣本的績效表現。. 2.. 建構驗證法(concurrent construct validation)：將初步的職能 模式轉化成測驗或量表，察看整體模式與單一職能能否自 第二群樣本中「準確區分」優秀與一般工作者。再由主管 或資深優秀工作者以其他績效考核工具，評定第二群樣本 的個人績效，並比較兩種方法的結果。若職能模式具有相 當的準確度，區別工作者的結果應與其他績效考核工具相 當接近。. 3.. 預測效度(predictive validity)：以初步的職能模式為藍本， 甄選、訓練相關人員，並追蹤、考核他/她們的績效表現。 若這些人員能高比例的被歸類於「優秀人員」 ，則表示職能 模式的正確度很高，反之則否。. - 41 -.
(50) 第四節. 績效評估. 績效評估(performance evaluation)又稱員工考績、績效考核、人事考核， 用語很多，其意謂企業對員工在過去一段時間內之工作表現或完成某一任務 後，所做的貢獻之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以瞭解其 將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。. 績效考核是各級管理者管理下屬的職責之一，也是管理實務上最棘手的 問題之一。因為管理人員對績效考核的處理很容易根據個人的成見及判斷來 決定，而不易獲得客觀的正確性。. 一、 績效考核的意義及目的 績效考核(performance appraisal)，是指由主管或相關的管理者，對部屬 或員工在一定期間內的工作表現，進行有系統的評價，其目的如下：. （一） 績效考核可作為工作改善的基礎 其結果可使員工瞭解自身工作的優缺點。績效考核所指出的工 作缺點必須依賴考核者與被考核者的充分溝通，以進行工作改 善。. （二） 績效考核可作為員工薪資調整的標準 考核結果可用來作為組織內部薪資調整的標準。對於績效考核 結果優良、中等、低劣的員工，企業分別給予不同的調薪幅度。. - 42 -.
(51) （三） 績效考核可作為員工調遷的依據 考核結果亦可提供管理者客觀的資訊，協助人事資源管理部 門，以為員工調遷的依據。 （四） 績效考核可作為員工訓練的參考 以績效考核的結果作為員工訓練安排之重要參考資料，並設法 使員工樂於接受訓練，勇於改善工作缺點。. 二、 績效考核程序 績效考核，通常包括下列三個步驟(圖 2-9)：. 績效考核. 定義工作. 評估績效. 提供回饋. 圖 2-9 績效考核程序 資料來源：李正綱,黃金印,陳基國, 2006, p.235. 定義工作：指主管與部屬均同意並確認該工作的內容與標準，通常用工 作說明書來說明員工的工作範圍與標準 評估績效：將部屬的實際工作績效與所設定的工作績效標準加以比較 提供回饋：指對部屬的工作績效加以檢討. 三、 績效考核的方法 （一） 常規型考核法，主要在指出績效考最基本的問題，如誰工作績效 最佳。常規型考核法所要討論的績效考核有下列數種：. - 43 -.
(52) 1. 直接排序法 2. 交替排序法 3. 配對比較法 4. 強迫分配法 （二） 行為型考核法，指可以依據行為準則，單獨對參與考核的每一位 部屬，進行績效考核。 1. 圖表評等尺度法 2. 重要事件法 3. 行為定位尺度法. （三） 產出型考核法，指以產出多寡為準則，對參與考核的每位部屬進 行績效考核。有下列兩種： 1.. 目標管理法. 2.. 績效標準考核法. 四、 績效考核的效標 在組織機構中，每項工作必須要有明確的標準，才能作為員工工作 之依據。假若這些工作標準愈清楚、具體與客觀，則工作績效愈有可能 提高。再者，若績效考核有其明確的標準，則能增進績效考核的公平性， 正確性與客觀性。如此一來，績效考核的效標就能夠確立了。. （一） 績效標準分為，絕對標準、相對標準、客觀標準 1. 絕對標準 指對員工工作行為建立標準，並對員工行為是否達到該項標準 進行考核，只是此項考核不從事員工間相互比較而言。此項絕對標. - 44 -.
(53) 準的績效考核重點何在？在於以絕對標準衡量員工的個別工作績 效，而不與其員工的工作績效進行比較。 絕對標準法可以使用數個標準來獨主評核員工的工作績效，不 過絕對標準很容易犯錯，準確性偏低。. 2. 相對標準 此方式是將員工的工作績效相互比較，以排定工作績效的排名 或等級而言。 相對標準法具有省時的優點，並可降低績效考核過低或過高的 主觀偏差。然而，相對標準法亦是有下列缺點：1.參與績效考核的 員工人數太少時，相對標準顯然不很實際。. 3. 客觀標準 指績效考核者在員工進行工作績效考核時，對每項行為或工作 績效在考核尺度上予以定位，以進行績效考核而言。 客觀標準法具有下列數項優點： (1) 將考核重點放在員工的行為與工作績效上，可激發員工的士氣； (2) 績效考核者之間的一致性很高 (3) 可提供回饋給參與績效考核者，以利行為之檢討與修正。然而 為提高績效考核之有效性，客觀標準法會使組織機構浪費很多 精力與時間於從事個人行為與工作績效之檢討與修正。. （二） 考核效標，為使績效考核確實有效，必須同時考量，信度及效度，兩 項因素。 1. 信度，指績效考核結果的可靠性而言。有效的績效考核必須讓考核 者之績效考核的結果具有高度的一致性，這樣才能保證績效考核的 - 45 -.
(54) 結果是相當可靠。 然而，信度涉及績效資料的一致性與穩定性。所謂資料的一致 性，係指不同績效評核員蒐集同樣參與績效考核者的資料，所得的 資料應具有致性結果。至於資料的穩定性，系指在同一績效考核系 統下，在考核特性不變下，同一參與績效考核者的連續數期的績效 考核結果都趨近相同。理上如此，然而在實務上，各種情況與受評 人個人都會產生變化，以致於績效考核的結果常有不致與不穩定的 現象產生。常見影響因素如下： (1) 參與績效考核者的因素：參與績效考核者可能受到身心狀況、 家庭狀況、對績效考核者的印象等影響，致使績效考核結果產 生不一致或不穩定的狀況。 (2) 績效考核者的因素：績效考核者的心態、作風或對績效考核的 看法等，往往造成績效考核的結果不穩定或不一致。 (3) 績效考核的情境因素：績效考核的情境因素會影響績效考核的 信度，諸如績效考核的時間安排、績效考核的表格良窳問題等。. 2. 效度，在績效考核時，只有信度並無法保證績效考核一定有效，必 須還要考慮績效考核之效度。 效度在績效考核中，係指績效考核達成期望績效目標之程度而 言。換句話說，效度旨在衡量嫧效考核所使用的方法或工具是否有 效，是否真的能作為員工績效考核的方法，而有效地衡量員工的工 作績效。績效考核之效度愈高愈佳，因為績效考核效度愈高，其正 確性愈大。. - 46 -.
(55) 五、 績效考核的偏差與調整 績效考核的理想是客觀性、公平性與正確性，然而沒有一種績效考 核方法是完美無缺的。就組織立場而言，當然希望績效考核符合客觀 性，然而績效考核者個人習性與偏好，往往使績效考核的結果多少有些 偏差或偏誤。. （一） 績效考核的偏差分為：1.暈輪效應、2.投射效應、3.刻板印象、4.第一 印象、5.集中趨勢、6.極端導向、7.膨脹壓力、8.類似偏差、9.不當替 代、10.差異化效應。. 1. 暈輪效應，係指參與績效考核者某一單一突顯的特質影響績效考 核者至鉅，使績效考核的結果大受影響。暈輪效應往往造成績考 核者對參與績效考核者產生扭曲的印象，使績效考核的結果受到 扭曲。舉例來說，某參與績效考核者外表文質彬彬，績效考核者 受此良好印象的影響，因此績效考核結果極為優異，但並未考量 到該參與績效考核者的真正工作表現。. 2. 投射效應，是指績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自 己本身所具有的特質，竟將自己的感受、動機或心理傾向投射在 對該參與績效考核者的判斷上，而影響其績效考核的結果。舉例 來說，衝勁十足的主管往往認為部屬都是衝勁十足的人；不誠實 的主管往往認為部屬誠實性有問題等等，這些都是投射效應的結 果。績效考核者並没有客觀觀察參與考核者的實際行為及其工作 績效；而將本身的特質投射到參與績效考核者的身上，這種不客 觀的現象會產生績效考核的偏差。. - 47 -.
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