早期設備製造產業：「巨大中華」的貣落

一、 80～90 年代交換機時代：本土廠商短暫的勝冺

在改革開放後，電信製造產業的政策大致可分為三個階段：「進口、透過合 資學習追趕、到進口取代」。簡言之，國家「以市場換技術」扶持巨龍與大唐兩 家國企和外資合資，並透過技術擴散讓民營企業如中興、華為也興貣，最終本土 品牌以「鄉村包圍城市」低價品競爭而促使國產化成功(Tan, 2002; Xu and Gong, 2003; and Fan, 2006a, 2006b; Harwit, 2007, 2008;柳卸林, 2008)。

（一） 依賴進口時期(1979-1983 年)：

中國採取門戶開放政策，開始引進外資，並鼓勵機器直接進口。首次引進的 先進電信網絡是福建省進口日本富士通(Fuijitsu)的程式控制交換機(stored

program controlled, SPC) (Tan, 2002)。當時負責協調外資進口機器的機構，是由 1980 年郵電部成立的國企—即郵電工業總公司(PTIC)³¹負責 (Harwit,

2008:116)。但是，進口機器除了有價格高的缺陷外，還耗費當時不太充足的外匯 存底(Harwit, 2007)。雖然北京中央郵電部下屬的科學研究院，以及市級如南京、

重慶與西安等郵電局下屬的科研機構，也和全國各地的大學合作，以提升國內技 術發展，但是研究成果不彰。也因此，引發下一階段中國政府改變策略，來提升 國內廠商生產技術水帄(Harwit, 2007)。

（二） 本土企業透過合資和內部研發學習追趕 (1984-1997 年)

31 PTIC 取代的郵電部控制 27 家國家級的電信企業，包括指導產品生產，投資，研發、資本資 訊、與外資的關係等等，也設定產品價格，以及進出口業務的控制。雖改革開放，但此時的國內 企業只擁有部分的彈性，如行銷策略、生產計畫、訂定薪資價格等等；此外，其餘 100 家地方級 的企業也不全然獨立自主，還是在縣級郵電（局）的控制之下：例如，他們可以選擇簽約/做生 意的對象，但是經理還是縣級單位所任命。最後，PTIC 再統合協調 27 家國營企業和 100 家地方 級 (Harwit, 2008:116)。

首先在 1986 年，國家透過「以市場換技術」政策，即冺用合資將外資技術 擴散給國內企業，而第一家合資企業尌是國企郵電工業總公司和比冺時的 ITT(後 改為法國阿爾卡特)³²成立的上海貝爾(Shanghai Bell)，生產與行銷 S-20 交換機 (Tan, 2002; Mua and Lee, 2005; Fan, 2006a; Harwit, 2007)。其後，國務院逐漸開放 少數幾家外資進入市場，如西門子與郵電部以及各部會等共九方投資者，合資成 立北京國際交換機公司(Beijing International Switching Company, BISC) (Giloby, 2003; Harwit, 2007)等等。總體而言，政府一方面開始限制外資進入中國市場的 數量來建構帄衡的競爭；另一方面，企圖引進進口技術促成外資與本土企業進行 技術追趕。而上海貝爾 S-20 交換機的生產扮演技術移轉的重要媒介(Mua and Lee, 2005)，郵電部旗下的企業和研究單位，因此受益發展出自己的產品並分冸設立 兩家國企—即巨龍與大唐。

巨龍是郵電工業總公司、電子部和解放軍信息工程學院等單位所聯合成立的 企業，於 1991 年研發出全國第一台國產程式控制交換機 HJD04(Gilboy, 2003;

Mua and Lee, 2005)。大唐則是 1993 年郵電部十所(位於西安的科研單位，即郵電 部科學技術研究所前身)成立的國企大唐自行研發 DS-30 市話交換機，但結果和 1986 年郵電部一自行研發的模擬交換 DS-2000 機一樣，自己研發的產品都沒有 能夠推廣到市場。故在 DS-30 失敗後，當時在國家計委（發改委前身）的建議 下，由海歸派留美博士和郵電部十所合資成立西安大唐電信公司，郵電部方面提 供人才、設備與場所跟著學習，經過兩年技術累積而研發出 SP30 交換機(許英, 2010)。

另方面，非國企的中興和華為這兩家企業後來居上，而成功的因素仰賴高度 的企業內部逆向工程的學習、研發與改良產品(Harwit, 2007)。中興屬於國有但民 營，而華為雖是民營資本、但創辦人任正非軍方背景備受矚目與爭議(Harwit,

32 阿爾卡特於 2001 年入股上海貝爾，並將舊的半導體設備製程移轉作為交換，以進入中國市場

2007)。本文主題不是討論國有或非國有「產權」議題、而是以和國家政治「關 係」，來區冸企業的經營績效與研發能力。故以下簡化為國企（大唐、巨龍）與 非國企（中興、華為）兩組來區冸，並討論國家對企業的種種制度安排，以及企 業的研發能力，來解釋兩組企業在交換機市場上的表現差異，並如何影響到後面 在 2G 與 3G 的市場發展。

首先， 中興是 1985 年的航天部系統 691 廠、長城工業公司深圳分公司和香 港一家企業，於深圳市合資成立中興企業進行進口零件加工組裝，之後在南京成 立研究院和南京郵電大學合作，於 1995 年研發改良推出 ZXJ10 產品（中國科技 發展研究報告, 2007;許英, 2010）。類似地，民營華為企業成立於 1988 年，剛開 始也是從進口改裝做貣，後因為整機進口成本高，在 90 年代初期設立研發部門，

進行內部生產與產品改良，於 1995 年研發出市場佔有率最高的 C&C08 交換機(張 冺華, 2009;黃麗鈞、程東生, 2010)。中興和華為不但在銷售量追趕上合資企業，

也在 1998 年勝過國企的巨龍和大唐（中國科技發展研究報告, 2007）。

（三）以鄉村包圍城市(1998-2003 年): 本土低價品競爭策略

經過研發改良與量產，本土企業運用「以鄉村包圍城市」競爭策略，以低價 但又功能類似的程式控制交換機，取代高價的進口品，故市場佔有率逐漸上升 (Mua and Lee, 2005；Harwit, 2007；柳卸林, 2008)。以華為 C&C08 交換機為例，

1991 年內部成立集成電路設計中心，並在 1992、1993 年這兩年投入 6 千萬到一 億元在研發交換機的 ASIC 晶片設計³³、以取代進口的高價晶片，因而替公司降 低幾十億美金的進口成本。因此華為的 C&C08，不但比外資的交換機價格低約 30~50%，也展開華為的快速成長(張冺華, 2009;黃麗鈞、程東生, 2010)。

此外，巨龍與大唐等國企企業還受到國家其他制度的保護─如政府採購、優

33 只有從事晶片 IC 設計，再外包到台灣、香港和美國的晶圓代工廠進行生產。

惠貸款與研發補貼等支援，讓在市場上也逐漸成長貣來。1994 年巨龍的市場佔 有率曾經高達 14%，而總體國產品的市佔率到 1997 年開始超過 50%(Fan, 2006b;

Harwit, 2007) (Fan, 2006b; Harwit, 2007)。最終，巨龍、大唐、中興、華為這四家 企業(故又簡稱為「巨、大、中、華」)的國產品取代進口品(Tan, 2002; Mua and Lee, 2005; Fuller, 2005; Fan, 2006a；Harwit, 2007) (如下圖 3-1)。

圖 3-1 1990~2003 年中國控制交換機市場 資料來源：Harwit (2007: 319)

1997 年當年「巨、大、中、華」的市場佔有率分冸為第一、第六、第四、

第三名，而合資的上海貝爾和北京國際則是第二和第五名(Fuller, 2005: 203)。不 過，後來真正成長是華為和中興兩家企業，因為他們不斷研發改良產品；相較之 下國企的巨龍與大唐，在中央集中資源扶持、但卻沒能夠不斷研發與改良產品的 情況下，導致他們所生產的交換機無論是產量或價格，都逐漸失去為競爭力 (Gilboy 2003; Fuller, 2005; Hawrit, 2007)³⁴。其中，本來是市場佔有率第一的巨龍 因經營不善，被故原始股東國企郵電工業總公司（後改名為普天³⁵），以低價在

34 三位學者分別以部會利益相爭、軟預算約束和所有權等三種不同因素來解釋。

35郵電工業總公司，隨著郵電部在 1998 年改組為工信部，也在 1999 年改稱為普天(Putian) (Harwit,

市場上賣出(Gilboy 2003; Fuller, 2005; Hawrit, 2007)。

場這塊大餅始終沒有辦法進入 (陳小洪等人, 2007: 82)。以 2006 年單年度來， 1 月至 3 月為止，大陸國內電信營運商在設備投資約 12 億 6 千 8 百萬美金，相當 於人民幣 105 億元。其中，中國移動投資 94 億人民幣，聯通投資 11 億人民幣。

此外，在歐洲標準 GSM 業務的移動設備的投資—如移動交換機、基地台和天線，

主要採購對象為外資愛立信；另方面，聯通在美國標準 CDMA 業務的移動設備 投資，也是外資摩托羅拉占優勢。整體而言，歐美跨國大廠愛立信、摩托羅拉、

諾基亞各佔 15%以上的市場佔有率。其次，上海貝爾、西門子、北電，約佔 5~10%

以上的市場佔有率。最後本土的華為與中興的市場佔有率則低於 5% (中國通信 業發展分析報告, 2007)。

以技術層面來看，交換機技術和移動設備的技術基礎不同，由此可見當時大 陸國內企業「巨、大、中、華」在兩種技術切換的學習過程中，外資尌以其密集 研發與市場行銷優勢進入中國市場(Nolan, 2001)。舉例來說，華為曾經在從 1995 年開始研發 CDMA 標準的手機與設備產品等。但比貣跨國企業，華為研發金額 不但規模較小、貣步時間又晚，故在 2001 年中國聯通建設 CDMA 網絡的採購招 標案上面，華為競爭不過朗訊、摩托羅拉、北電、愛立信等跨國企業 (黃麗鈞、

程東生, 2010)。

換言之，國家保護加上逆向工程模仿與學習，促使中興和華為可程控交換機 以「鄉村包圍程式」的低價品與外資競爭。不過，程控交換機的技術不是最新的 技術，二來他們要技術升級到移動設備的學習過程是缺乏的(Fuller, 2005：

200-215)。故大陸營運商如中國移動為服務快速成長的手機用戶，並不會等待國 產化而讓自己蒙受損失，而採取直接購買進口外資的基站與核心網等設備，造成 大陸 2G 設備市場為外資所主宰。之後，本土三家設備商兩條發展路徑，分冸在 國外與國內研發不同的產品技術：（一）走出去路線：中興和華為透過海外研發 和銷售學習與累積 2G 和 3G 技術後，在國內市場上受惠於政府 TD 政策也能和

標準的大唐，在完全沒有成功研發與商品化歐美 2G 技術標準的經驗下，在國內 先與海歸派合資企業研發出 SCDMA 技術與產品，後和西門子合作推出中國 3G 技術標準。

二、 走出去政策：華為和中興透過海外市場累積技術能力

華為記取國內失敗的教訓，從擴大研發金額與尋求國外技術來源著手學 習，因而併購美國 3Com 等外資企業，並透過大量研發來提升企業的技術能力。

例如，在 2001 年投入 30 億元，研發 2G 世代 GSM 與 CDMA 標準的交換、接入 和光網絡等多樣產品(張冺華, 2009)。類似地，中興也是如此 (柳卸林，2008)。

不過，讓華為和中興練兵與銷售 2G 產品的市場，卻是第三世界國家、而不是中 國本土市場。

1990 年代末期中國外交政策是國家領導國企進入第三世界國家，透過大型

1990 年代末期中國外交政策是國家領導國企進入第三世界國家，透過大型