Pande、Neuman 和 Cavanagh 提出讓六個標準差適用於服務業務的竅門有下 列幾項：(1)從流程著手；(2)精確鎖定問題；(3)擅用事實與資料減少模零兩可； 明、曾倫崇，2003，品質月刊，39(12)。
蔡俊傑（2003）提出六個標準差之行政精義為：(1)以消費者滿意度為最終
因此未來教育界若能適度引進六個標準差的精神與做法，對教育品質的提升具有 其價值。
陳賢舜（2005）認為六個標準差對教育行政管理有以下幾點啟示：(1)確立 教育發展的明確目標，以學生(顧客)第一，教育品質為優先；(2)領導階層積極 投入工作，展現行動領導；(3)運用六個標準差 DMAIC 步驟，規劃處理問題策略；
(4)持續改善行政管理流程，提高服務滿意度；(5)使組織成員重科學計量方法，
以健全統計方法作為改善工作之依據；(6)重視人力資源管理與發展，建立專業 人員認證與獎勵制度；(7)落實財務規劃，避免浪費，樽節成本，資源妥當合理 運用；(8)可將部份行政或教學之革新工作，以專案管理方式推動；(9)建立組織 外部顧問制度，協助達成計畫策略與目標。
張明輝（無日期）認為在精緻教育的經營理念上，可運用六標準差之管理哲 學及作業程序，提升學校經營效率與品質；並參考六標準差之人力資源管理，改 善學校組織同仁之工作態度與士氣。
李惠銘（無日期）陳述臺北縣立柑園國民中學自九十一學年已開始嘗試用「六 標準差」的流程：界定、衡量、分析、改進、控制，進行課程評鑑，以利持續改 善。何秋蘭（無日期）說明修德國小在進行建立標準作業流程時，是整合學校各 處室部分行政作業流程的程序及表格，採 ISO 認證作業程序的方法及六個標準差 品質管理的最新典範，加以標準化，以簡化行政流程及績效考核。江書良（無日 期）則報告三重高中以導入六個標準差理念，進行教學評鑑及學校本位評鑑作為 96~97 年度學校轉型策略之一。
綜合上述之探討，本研究進一步歸納六個標準差對教育組織的啟示如下：
1.在領導層面上：
校長、各處室主任、組長在推行品質策略活動時，可參酌六個標準差由上而 下的引領方式，但絕非權力覆蓋，而是以六個標準差所訴諸高階領導階層的支持 與承諾之精神，加強自身對品質文化的使命程度。
2.在行政作業上：
學校行政人員應以六個標準差之 DMAIC 手法所彰顯出來嚴謹性、階段性，作 為歸劃、改善學校行政作業之參照：以顧客需求為核心，強調數據、事實資料管 理，來建立常態性的內部師生或外部家長、社區等滿意度調查活動；並建構一套 檢視行政作業流程之階段性機制，以分析肇因，將問題數據化，衡量關鍵性變數，
控制整體作業品質。
3.在人力資源管理與發展上：
學校宜加強對行政成員之獎勵措施、制度，並重視人力資源的培訓，塑造無 疆界的組織學習文化。
4.在資源調度上：
學校在推展事務、籌辦活動，應以追求最小變異為依歸，重視財務構面，提 高資源挹注之精準性。
小結
本研究茲綜合本節之探討，提出以下兩點歸納：
(一)導入六個標準差之整體模式的順序如下：
第一步驟：先展開依顧客需求而產生的調查階段，此步驟旨在呈現因問題 而有產生專案的必要性。
第二階段：為高階領導者的號召與負責，主要在進行提案說明以選擇專 案，擬定改善目標、願景等宣導、溝通工作。此時領導者該充分展示對改善組 織品質文化之使命與決心；在專案選擇上應兼顧考慮面向的多元性及思慮的嚴 謹性，才能精準做好規劃專案的第一步。
第三階段：則是遴選執行成員，組成專案小組，並規劃成員教育訓練機制。
此時專案小組結構應配合組織規模，由上而下分為引領、規劃、執行三層級，
來劃分權責。
第四階段：則全力以 DMAIC 行動步驟，逐步從界定核心流程、關鍵顧客，
進展到衡量與分析數據資料，找出肇因及改進流程之策略，最後則進行後續的 控制活動以流程作業之穩定性，保持改善之績效。
最末階段：則為結案，檢視專案之成敗，公開改善結果，且依照成員的表 現給予獎賞與鼓勵。
(二)六個標準差對教育組織的啟示：
六個標準差不但適用於服務業，且其導入於服務業時所側重的層面與工商 業界略有不同。而學校教育亦隸屬於服務業的一環，且從無論是高等教育抑或 是中小學教育，目前也都有不少學校導入運用六個標準差於學校行政作業或作 為策略願景之趨勢上看來，可說明導入六個標準差於學校組織，應有一定的必 要性及可行性。再者，六個標準差之導入模式與特性，可使學校在領導層面、
行政作業、事務分工、人力資源管理發展以及資源調度等層面上帶來嶄新的管 理思維。
第三節 國民中學總務行政與作業流程
本節茲依序探討總務行政之目的、組織編制、成員業務及作業流程、總務行 政作業之特性。旨在分析目前國民中學總務行政組織之情形，以作為研究其導入 六個標準差之應用條件及依據。