壹、六個標準差之理論基礎

第二章 文獻探討

本章共分為四節探討研究主題之相關文獻。第一節旨在闡述六個標準差之意 涵及相關理論，其內容係先從相關品質管理理論之發展談起，以了解六個標準差 之起源、發展意義。第二節旨在介紹六個標準差之推行策略及實施成功之關鍵因 素，並探究六個標準差在教育上的應用、啟示；第三節旨在探討我國國民中學總 務行政組織及內涵，以了解相關組織法令所規定之作業內容、處室各組之執掌；

第四節旨在分析六個標準差與總務行政之相關研究，主要係藉由相關碩博士論文 以歸納分析當前之研究成果，以作為本研究設計之主要參照。

第一節 六個標準差之意涵及其理論基礎

本節首先闡述歷來重要品管大師之理論、品質管理之演進以理解六個標準差 之理論基礎與發展階段。其次，則藉由統計學上以及管理學上的意涵了解六個標 準差之相關定義，並進一步分析六個標準差與全面品質管理、ISO9000 品質保證 制度之關聯性以理解六個標準差所彰顯之品質觀念與特質。

壹、六個標準差之理論基礎

玆將六個標準差之理論基礎，分為歷來品質管理理論之分析，以及六個標準 差的源起及其發展階段之說明等兩大主軸加以闡述如下：

一、品質管理理論

「六個標準差」可說是當前改善品質策略的新論點，其崛起緊扣著歷來重要品 質管理理論的演進脈絡。玆先陳述品質管理運動之發展歷程以及重要品管學家之 思想理論如下，以理解六個標準差的相關品質理論基礎：

(一)品質管理之發展歷程

Feigenbaum(1983)曾將品質管制的發展歷程依序劃分為：(1)操作員的品質 管制(operator quality control)；(2)領班的品質管制(foreman quality control)；(3)檢驗員的品質管制(inspection quality control)；(4)統計的品 質管制 statistical quality control；(5)全面品質管制(total quality control)等五個階段。

Bounds、Yorks、Adams 及 Ranney(1994)把品管演進的主要時期區分成四個時 期，不同的時期各有其關心主軸，依次為：(1)檢查時期：發現問題；(2)品控時

蔡武德，2001)。

簡聰海、鄒靖寜（1999）則以 Feigenbaum 所提出的品質管制史為基礎，再 增列成為七個演進階段，並提出每階段之品質觀念，依序為：(1)作業員的品質 管制：品質是靠檢查出來的；(2)領班的品質管制：品質是靠檢查出來的；(3) 檢驗員的品質管制：品質是靠檢查出來的；(4)統計的品質管制：品質是靠製造 出來的；(5)品質保證：品質是靠設計出來的；(6)全面品質管理；品質是靠管理 出來的；(7)全面品質保證：品質是靠習慣出來的。

鍾朝嵩（2002）則將品質保證的進展過程依次區分為：檢查的品質保證階段、

製造的品質保證階段、消費者指向的品質保證階段、新產品開發的品質保證階 段、製品責任的品質保證階段。

林公孚（2006）將品質運動劃分為六個年代，其品質觀念依次為：(1)檢驗 年代：檢驗部門負責品質，品質由檢驗得之；(2)統計品管年代：製造與工程部 門負責品質，品質由製造得之；(3)品保年代：品保單位負責品質，品質由設計、

品保得之；(4)策略品質管理年代：高階管理者負責品質，品質由管理得之；(5) 品質創造年代：高階管理者負責品質，品質由習慣、創造得之(6)速度與資訊年 代：各級領導者負責品質，品質由快速反應者得之。

承上述可知，品質管理的觀念及內容，隨著時代演進而有著不同的發展趨 向。本研究綜合專家學者之見，茲將品質管理運動之發展歷程劃分成以下幾個概 括性的階段（林學誠，2004；徐世輝，1996；程瑋昱，2000；蔡武德，2001：鄭 春生，1996；戴久永，2005；簡聰海、李永晃， 2004）：

1.第一階段：以檢驗為主的品質管理

以檢驗為主的品質管理階段，是指品管執行者對產品進行全面性的檢測，將 良品與不良品區分出來以防不良產品的外流；其品質觀念係為：品質仰仗檢驗而 生。在此階段中，又可依品質管理者再劃分為三個小階段，依序為操作員的品質 管制(operator quality control)、領班的品質管制(foreman quality

control)、檢驗員的品質管制(inspection quality control)。

1900 年以前，產品之生產與服務之供給通常來自個人或一小組人員，操作 員通常都一手擔負起品質檢驗、製品品質標準之過程與責任，故 1900 年前的品 質管理可稱作「作業員的品質管制」，其品管制度為：操作員兼品管員的選別式 的全檢制，在產品在外流前將不合格之產品檢測出來。

而 1900 年至 1920 年，受到工業革命的影響，製造的複雜性日趨增加。此時 科學管理之父 Taylor 提倡工作、時間與作業之標準化，也使得標準化

(standardization)、簡單化(simplification)、專業化(specialization)的 3S

運動備受重視(徐世輝，1996)，因此生產方式逐漸轉變為由領班來帶領班組執行 特定工作的生產，並由其負責監督工作及檢驗產品品質，故稱作「領班的品質管 制」，其品質管制制度為領班監控下的選別式的全檢。

1920 年至 1940 年之間，工廠及生產方式愈趨龐大、複雜，領班已無法如昔 日一般兼顧好產品品質的檢驗，因此轉變為由專任的檢驗員掌舵品檢工作，將製 造與檢驗工作分開，以減輕領班和操作員的工作負擔，故稱作「檢驗員的品質管 制」。其品質制度制度亦是為檢驗員的選別式的全檢。

2.第二階段：以統計為主的品質管理

約在 1940 年至 1960 年間，當時正值第二次世界大戰期間，需要大量的軍品，

為了發展出更有效率的管制方法，在美國國防部以及學者之投入研究下，發展出 如 Shewhart 首創之管制圖(control chart)、抽樣檢驗、實驗計畫、統計推論和 變異數分析等許多以統計理論作為基礎的品質管制工具。是以，以統計為主的品 質管理係指，品質管理者利用線上抽樣檢測及管制圖等統計製程管制程序及工 具，來矯正並消除製程異常以維持生產線及產品品質的穩定。

此階段最大的貢獻在利用抽樣檢驗取代上一階段的全數檢驗，並爭取時效，

重視製程中變異的發現，以節省檢驗成本，提高檢驗效率，故此階段的品質觀念 轉變為品質是靠製造出來的。

3.第三階段：以設計為主的品質管理

雖然在前一階段當中，已重視第一生產線的品質。不過 1960 年至 1970 年間，

同業間的競爭越演越烈，消費者對產品品質的要求日益提高。因此，以設計為主 的品質管理認為：倘若產品與製程的設計有瑕疵，無論製程管制如何有效都無法 保證品質。是故，只靠線上統計品管的偵錯與矯正異常，來維持穩定製程品質，

做好完成品的檢驗，對於增進消費者對產品的信心是不夠的。品管更應將重心從 製程管制向前延伸到產品設計品質的管制，方能有效做好品質保證，提高消費者 對產品的信心。由於此階段重視的是，產品之設計管制，由矯正異常延伸到預防 異常，因此其品質觀念係認為：品質保證制度的品質是靠設計出來的。

4.第四階段：以策略管理為主的品質管理

1970 年代末期至 1980 年代，美國產品市場深受日貨的威脅，因此美國企業 界重新檢討其品管制度，大力實施 Feigenbaum 所提倡的「全面品質管制」(total quality control,簡稱 TQC)理論，來進行全方位的品質管理。費根堡界定全面 品質管制是為卓越驅動，而不只是缺陷驅動（戴久永，2005）；它是整合企業內 各部門維持及提高品質的努力，以求用最經濟的成本生產出完全滿足消費者需求 的製品所採取的有效體系。其所認為的品質體現為顧客服務的思想，是一種追求 卓越的哲學與承諾。

1980 年中期，由於受到全面品質管制之理念的影響，企業界上自董事長下 至最基層員工都願意接受品質教育訓練，關心公司成長及其品質漸成風氣（簡聰 海、鄒靖寕，1999），因此美國企業界於此基礎上，再進一步融合了 Crosby、Deming 及 Juran 等品管大師的理論綜合發展出「全面品質管理」(total quality management,簡稱 TQM)品管模式。它是一套以全組織為基礎來執行和管理品質改 善活動的策略，組織內之所有成員須持續進行所有產品、工作與服務流程之品質 改進，並負責品質良窳，滿足並超越內外部顧客之需求與滿足，使得組織得以永 續經營的一套管理哲學架構。而九十年代末期開此，以全面品質管理為基礎的管 理手法，則是以源自於 Motorola 公司率先研發導入的六個標準差最具代表性，

也掀起另一波品管熱潮。

綜而言之，以策略管理為主的品質管理，其品管工作範圍突破了以往只限於 製造和檢驗部門的品質管制活動，擴張為：凡是與產品品質有關之各部門及所屬 上下員工皆須對品質負責；意即從市場調查、產品研究設計、製造乃至銷售與服 務等全部的生產流程線均在品質管理的範圍。因此，此階段之品質觀念認為：品 質是靠管理出來的。

5.第五階段：以顧客為主的品質管理

1980 年後所認為的品質保證，應不只是生產者有信心保證其產品吻合規格 及其功能而已，更要進一步讓顧客相信生產該產品的整個品保系統都具有保證能 力。而以往的品質管理所規劃的品質保證，多半只是公司各自證明其產品品質吻 合工程師所設計之規格與產品功能而已，但各自表述的品質保證欠缺一個客觀的 第三機構來做統一的檢核。因此國際標準組織 ISO 於 1987 年匯集各國國家標準，

制定出 ISO9000 品質保證制度，作為世界性品質保證系統之標準，其站在買方的 立場，針對賣方產品之品質及生產該產品之品保制度予以稽核與評鑑，來展現品 質保證的公信力，獲取顧客更深一層的信賴。

Durand 認為 ISO9000 品保系統的基本精神在於：說您所做，做您所說（轉 引自簡聰海、鄒靖寕，1999）。意即此種品保制度最大目的在以系統的觀點，使 全組織皆能信仰品質，養成言行一致的好習慣，以達成組織對內部品質保證的信 心，以及顧客滿意的外部品質保證，因此，此階段所認為的品質是以顧客為主的 品質保證

(二)重要品管學家之理論

Feigenbaum、Kaoru Ishikawa 等所提出的品管理論皆影響了品質觀念的演進，

1.Shewhart 之品質理念

Shewhart 對於品質的定義是為：轉換顧客未來的需求成為可以衡量的品質 特性，再顧客願意支付的價格下給予滿意。 (蔡武德，2001)。他強調品質是製 造而來的，堅持品質需要量化，將顧客的期望轉為具體數字，並儘可能訂出平均 值。他亦提出品管過程三大步驟為：闡明所需規格、生產滿足規格的製品、確定 製品是否滿足規格的檢驗，藉著此三步驟的不斷修正，品管工作才得以持續改進

（張家宜，2002；戴久永，2005）。Shewhart 在品質管理上的貢獻可歸納為以下 幾點（陳啟榮，2003；張家宜；戴久永，2005）：

(1)發明管制圖

Shewhart 於 1924 年首創的管制圖(control shart)，是一套可使員工在生 產線上，可依時間紀錄生產數量，在圖上標示出製程發生問題之處，以求出產品 控制的上下限的科學管制方式。此舉也將原本只是區分良品與不良品的檢驗做 法，轉移為強調分析過程和產品資料，以判定過程生產均勻產品的能力

(2)提出品質經濟管制的理念，強調統計品質管制

Shewhart 於 1931 年發表的《工業製品品質之經濟管制」(Economic Control of Manufactured Product)一書，不但奠基統計品管的基礎，且將統計學理與工 程和經濟學統合成一門新學科，大力宣揚「品質的經濟管制」之理念。

Shewhart 所認為的品質經濟管制之要義為：降低檢驗成本、降低拒收成本、

由量產中獲取最大利益，以及即使在破壞性檢驗下，仍可獲取均勻品質、在間接 品質量測中，縮小公差界線。再者，他提出在生產階段中，統計方法不僅可以檢 驗瑕疵，更可建立品質，唯有統計的品質管制技巧，才能節省大量的檢驗成本，

且在最經濟有效的條件下達成品質的目的。因此 Shewhart 被公認為「統計品質 管制之父」。

(4)發展可歸咎原因之觀念

Shewhart 將過程變異的原因區分為機遇原因和可歸咎原因兩大類。機遇原 因的恆常系統存於自然中，而可歸咎原因則可找出並消除。此觀念反應在他對品 質管制作業的想法：他認為品質管制不但要能突顯可歸究原因，同時也要能找出 並消除變異源頭。

2.Deming 之品質理念

Deming 對品質的定義是為品質應符合顧客現在和未來的需求（蔡武德，

2001），意即品質是要符合並超越顧客需求與期望，然後不斷改進產品。Deming 師承 Shewhart，其品管理念多承襲 Shewhart 之說，認同品質並非是被檢驗出來 的，而是被製造出來的；產品品質是一種以最經濟的手段，製造出市場最有用的

製品（戴久永，2005）。

Deming 於 1947 年赴日巡迴傳授品管哲學，掀起日本戰後的品管熱潮，也重 建了日本在二次世界大戰戰敗後的製造業的生產力。其所提倡的品質革命，對於 美國製造業與服務業的影響亦十分深遠，因此擁有「品質之神」、「第三波工業革 命之父」的美譽。Deming 之品管理論可歸納為以下幾點（鄭春生，1996；張家 宜 2002；戴久永，2005；Deming,1986）：

(1)將品質與管理結合

Deming 將製程變異分成特殊原因和共同原因兩大類。前者之來源是特定的 一群作業員、機器或局部環境等，可由作業員或領班採取行動解決；而後者則導 因於系統或制度上的缺失，須由管理者採取行動才能矯正錯誤。是以，此分法突 顯出品質與管理者責任間的關聯性，促使品質問題由技術問題提升至管理層次。

(2)發展 PDCA 及 PDSA 循環圖

Deming 曾以其師 Shewhart 之名，提出 ShewhartPDCA 的循環圖。PDCA 指的 是：Plan、Do、Check、Act。PDCA 循環圖顯示了：品質改善過程並非一次就可 完成，而是須多次不斷的規劃、實驗、查核與設定新標準的循環，以及尋求新的 改進方法等步驟方能達成，因此品質乃是持續不斷改善而成的。其後又將 PDCA 的循環圖修改為 PDSA 循環圖，其又被稱之為 Deming 循環圖。PDSA 指的是：Plan、

Do、Study、Act。他並認為系統的運作必須具有整體觀，產品品質才得以持續改 善、提升。

(3)提出企業管理七大絕症與品質十四點原則

Deming 認為西方企業管理在品質改善的過程中，容易產生七大不良做法而 導致失敗，此七大絕症(seven deadly dieasesl)為：經營缺法持續性、強調短 期效益、年度員工績效評價制度、管理者跳槽、僅讓看得見的數據說話、過高的 醫療成本、龐大的法律費用支出。

是以，Deming 提出了無論大小組織抑或服務業、製造業皆適用的十四點品 質管理原則(the 14 points for management)，以持續改善品質管理。此十四點 原則為：建立產品/服務改善的持續性目標、建立新的經營哲學、停止依賴末端 大量檢驗行為、不以單一價格指標來評估企業經營績效、持續改善每個流程、進 行在職訓練、組織優秀而有效率的領導團隊、以雙向溝通來去除恐懼、打破部門 間溝通的障礙、避免空泛的口號目標或標語、去除以工作配額和數據目標為導向 的領導準則、去除會傷害工作榮譽感的障礙、建立教育課程和自我改進方案、以 結構化的管理完成改造。Deming 認為美國企業須依循前述十四點原則來執行，

方能轉變為適應時代的經營體。

(4)建構淵博知識理論

Deming 提出一套企業的淵博知識系統(system of profound knowledge)，

作為企業邁向蛻變之路的策略，此舉也讓美國當時挽回市場失利的劣勢。所謂的 淵博知識系統包括四大部分：系統理論(appreciation for a system)、變異理 論(knowledge about variation)、知識論(theory of knowledge)、心理學 (psychology)每一部分彼此相關。第一，在系統論上，Deming 認為：系統係指 一組相互依賴的組成部分，透過共同運作以達成該系統的目標；系統成功的秘訣 在於各部門之間彼此合作，朝向組織共同目標努力；此外還要消除組織內的競 爭，追求雙贏的新經濟觀。第二，關於變異論方面，Deming 將變異來源分為共 同原因和特殊原因兩類；他認為變異遍佈於生活之中，即使是穩定的流程，仍可 能會產出不良品或發生錯誤，任意干預流程反易導致不良品或錯誤的增加，因此 管理者須精通變異理論，降低變異才達到改善的效能。第三，Deming 主張的知 識理論係指：知識建構在理論之上，傳達知識的任何一個敘述，皆必須冒著犯錯 的風險，預測未來的結果，同時與過去的觀察相符而不悖；而任何形式的管理都 應重視知識理論，並且以透過系統化的修訂和依據預測予觀察相較所建構的理論 推演之方式累積知識。第四，在心理學方面，Deming 認為組織須建立員工之真 正改善的動機，此外，提升員工價值的方法就是不斷學習，鼓勵員工進修。Deming 提出的淵博知識理論和十四點管理原則實存有緊密的相連關係，茲整理如表 2-1：

表 2-1 Deming 淵博知識理論和十四點管理原則要點對照表

淵博知識理論 十四點管理原則

系統理論

建立產品/服務改善的持續性目標、建立新 的經營哲學、持續改善每個流程、組織優秀 而有效率的領導團隊、打破部門間溝通的障 礙、以結構化的管理完成改造

變異理論 停止依賴末端大量檢驗行為、不以單一價格 指標來評估企業經營績效

知識理論 進行在職訓練、建立教育課程和自我改進方 案

心理學

以雙向溝通來去除恐懼、避免空泛的口號目 標或標語、去除以工作配額和數據目標為導 向的領導準則、去除會傷害工作榮譽感的障 礙

資料來源：全面品質管理（頁 55），戴久永，2005，臺北：滄海。

3.Juran 之品質理念

Juran 對品質的定義為：品質=缺點產生的次數/缺點產生的機會;組織重視 品質的目的非在於銷售產品，真正的使命是讓顧客覺得適用(fitnedd for use)，

意即讓產品在使用期間能滿足使用者的需要（張家宜，2002）。Julan 認為品質 的概念必須拓展到全社會的各領域，Juran 與 Deming 同樣都承認統計品管是一 有效而經濟的管理技巧，且品管的目的在預防不良的發生。Juran 所編制的《品 質管制手冊影響深遠，其對於品質的獨到見解，被公認為品管泰斗、品管的建築 師。Juran 之品管理論可歸納為以下幾點（吳鄭重譯，1994；戴久永，2005）：

(1)品質進步螺旋(quality progressive spiral)

產品品質是在市場調查、開發、設計、計畫、採購、生產、控制、檢驗、銷 售、服務、反饋等全過程中形成，同時又在全過程中的不斷迴圈中螺旋式提高，

故稱之為品質進展螺旋。其意義在突顯，品質活動要有效運用企業內外部的組 織，透過各種技術與管理方法才能完成。

(2)巴雷托原理(Pareto principle)

Juran 之巴雷托原理在解釋品質權重比例問題，他認為品質發生問題時會產 生一個普遍的規律：品質問題高達百分之八十是源自於領導責任，只有百分之二 十是來自基層操作人員，此規律又稱之為 80/20 法則。

(3)品質三部曲(guality trilogy)

Julan 提出品質三部曲的觀念以作為品質管制的準則，其中包括三項基本品 質導向的過程：品質規劃、品質管制和品質改進，此理論可適用於所有職能部門、

各階層以及各種產品類別。其內容如表 2-2：

表 2-2 Juran 品管三部曲

品質規劃 品質控制 品質改善

決定誰是顧客 評估實際績效 建立一套標準 決定顧客需求 比較實際與目標 提出改善專案 開發產品特性以符合顧客需求 若有差異則採取對策 成立專案小組 研擬一套製程，能製造所需的

產品特性

提供資源、訓練、誘因給小 組，要求他們找出原因、提 出解決方法、擬出控制方 法，以保持成果

將規劃成果交付作業人員

資料來源：修改自裘蘭品質領導手冊（頁 26），吳鄭重譯，1994，臺北：中國生 產力。

4.Crosby 之品質理念

Crosby 對品質的定義是：品質是合乎以顧客需求為依歸的標準或規格，堅 持決心、教育和執行才是對抗品質問題的抗體。（蔡武德，2001；戴久永，2005）。

Crosby 對於品質的重大貢獻在於其多藉由著作來傳達觀念，終其一生，共出版 過多達十五部的著作。他常以說故事明理論之法，輕鬆自然地灌輸讀者正確的品 質觀念於無形之中。如其引發美歐品質革命的第一部著《品質免費》(Quality is Free)一書，即在澄清當時企業界普遍對「提高品質必將增加成本，反使競爭力 更形脆弱」的迷思；又如《不流淚的品質》(Quality without Tears）一書，令 美國企業家不再將提高品質視為痛苦的抉擇。Crosby 被譽為當代「偉大的管理 思想家」、「零缺點之父」、「世界品質先生」，其終身致力於品質管理哲學的發展 和應用，引發全球品質活動由生產製造業擴大到工商企業領域。

Crosby 之品管理論可歸納為以下幾點（鄭春生，1996；戴久永，2005；

Crosby，1979）：

(1)零缺點管理(Zero Defects)

Crosby 在《品質免費》(Quality is Free)一書中，提出一個響亮的口號

「DIRFT」即「第一次就把它做好」（do it right the first time）。其認為因 為錯誤方法導致品質不符合要求，所付出的代價約佔組織收入的百分之二十五到 三十五，因此事先規劃設計好品質，就可於執行時畢其功於一役。

(2)四大定理

Crosby 進一步提出「品質就是合乎需求」、「品質系統是預防不是檢驗」、「品 質唯一的標準就是缺零點」、「以產品不符合標準的代價衡量品質」四點來作為品 管的四大定理。

(3)五大品質疫苗

Crosby 提出五大品質疫苗來處理企業常見的品質癥結，又稱之為克氏疫 苗，其分別是「共識」、「系統」、「溝通」、「執行」、「確定方針」。「共識」在凝聚 各階層追求品質的共識；「系統」旨在建立品質管制系統、品管教育系統、品管 評核系統；「溝通」在使員工了解事實發展現狀，主管認清品管為份內作業，掃 除上下溝通障礙；「執行」在強調任何措施在執行前都需測試以證明可行，執行 後也須掌握任何改進機會；「確定方針」則強調組織的品質方針要明確，銷售之 產品與服務需完全符合對外界的宣傳標準。

(4)十四項步驟

Crosby 曾在《品質免費》(Quality is Free)一書提出品質改進計畫的十四 項步驟」，以作為推展零缺點管理的基礎，其內涵依次為：建立明確的品質管理 承諾、各部門成立品質改進團隊、設定品質測量之標準、評估品質成本、提升員

工 品質認知的程度、實施品質改進運動、建立零缺點計畫、實施品質教育訓練、

設定零缺點日、決定改進目標、去除溝通管理障礙、遴選品質改進的模範、成立 品管委員會、持續改進。

(5)品質管理成熟度方格

Crosby 將品質管理成熟度分為五個測量等級，分別是第一階段「不確定」、 第二階段「覺醒」、第三階段「啟蒙」、第四階段「明智」以及第五階段「確定」。

5.Feigenbaum 之品質理念

Feigenbaum 對品質的定義是：「品質係產品在市場、工程、製造及維護上的 綜合特性，透過其使用可以滿足顧客需的需求與期望。」(蔡武德，2001)，其關 心組織結構和改善品質的系統更勝於統計方法，認為品質改善並非單純的基礎活 動，而是需要許多管理行為協助。Feigenbaum 於 1951 所出版的《全面品質管制》

(Total Quality Control)一書中，首次提及「全面品質管制」的理論，其意謂 著品質管制必須自始至終都需要滿足顧客的需求，是一套為顧客所驅動的品質管 理。而此一構想也對美、日國家的品質管理運動影響深遠。茲將其全面品質管制 的思想重點歸納如下（蔡武徳，2001；戴久永，2005；Feigenbaum, 1983）：

(1)全面品質管制的三大要素

Feigenbaum 主張品質領導力、品質技術與組織對品質的承諾是全面品質管 制的三大要素。

(2)全面品質的四項管理基本

Feigenbaum 界定了全面品質的四項管理基本：第一、競爭意味品質水準是 變動不居的，持續改進是保有競爭力的必要手段。第二、良好的管理涉及個人領 導，努力於增加組織的品質知識、技巧以及態度。第三、成功的創新需要高品質 的支持，尤其是要能讓新產品更有效率地設計出來和推出上市。第四、成本與品 質相輔相成，而非相互衝突。

(3)指出品質之四大致命絕症

Feigenbaum 認為改進品質的主要障礙有四點：第一、暖房品質：不著邊際 與執行不完全的品質計畫。第二、浪漫思維：多發生在受到保護，而不需與他人 在品質上競爭的美國公司。第三、海外製造：將產品移往海外製造以使品質問題 不必出現在眼前便能獲得解決。第四、將品質責任歸於工廠：品質不被視為每個 人的責任，而全歸咎於工廠。

(4)全面品質管制的十九個步驟

Feigenbaum 規劃十九個品質改進的步驟，這些步驟不但說明了全面品質管 制系統的方法，也強調組織參與改進品質的重要性。其內容依次為：全面品質管

制為一改進系統、大 Q 品質比小 Q 品質重要、品質管制是一四步驟的管理工具、

品質管制是整合性的活動、品質可增加利潤、品質是期望不是欲求、員工影響品 質、全面品質管制適用於所有產品和服務、品質是全部生命週期的考量、進行管 制過程、全面品質系統牽連到全公司的營運結構、品質營運和影響財務利益、品 質成本為評量品質管制活動的方法、品質管制為整體組織的行動、管理者是品質 的協助者而非品質警察、致力於持續的品質承諾、使用統計工具、自動化非萬靈 丹、管制品質要追根究底。

6.Kaoru Ishikawa 之品質理念

Kaoru Ishikawa 是日本的品管大師，他將品質定義為：「品質為一種能令消 費者或使用者決定，並且樂意購買的特質」（蔡武徳，2001；戴久永，2005）。 Ishikawa 於 1950 年代參與 Deming、Julan 的品管思想，其後並於 1960 年代提 倡品管圈(QCC)活動，使得 QCC 成為日本風行的品管運動之一，因此贏得「品管 圈之父」的美譽。茲將其品質理念歸納如下（張家宜，2002；陳啟榮，2003；曾 家樓，2006；戴久永，2005）：

(1)提出 CWQC 管理手法

Kaoru Ishikawa 認為美式品質管制多以品管為主體，將品管機能滲透至整 個經營體的特質並不全然適用於日本，因此其在 1972 年所出版的《日本式品質 管制》一書中，主張以 CWQC(Company –Wide Quality Control)，全公司品質 管制來取代美式 TQC。他所主張的 CWQC 追求的不僅止於產品與服務品質，更包 含一種良好的工作品質，強調第一線工人應視每一個流程的下一個步驟為其顧 客，方能創造部門間良好的工作氣氛。

(2)提倡品管圈

Kaoru Ishikawa 之品管圈（Quality Control Circle ,QCC）做法為：將工 作性質相同的五至十組成一團隊，運用腦力激盪發現工作問題並提出改善方法。

(3)發明特性要因圖

Kaoru Ishikawa 認為採用理論過於深奧的檢驗技術將阻礙員工工作的熱 忱，因此其主張以最簡單易行的統計方法來促使員工進行品管活動。故其首創特 性要因圖，又稱魚骨圖，作為一協助員工腦力激盪的簡易工具。

(4)提出十一項品質觀點

Kaoru Ishikawa 之品管理念可整理為以下十一點：品質始於教育終於教育、

了解顧客需求為品質的第一步、當不再需要檢驗才是理想的品質管制、不要只求 表象要能追根究底、不可將目標和方法混為一談、品質擺第一且要著眼於長期效 益、行銷是品質的出入口、管理者不可對呈現問題的下屬動怒、公司內 95%的問

題可用七大工具解決、不提供散佈性的資料。

二、六個標準差的源起及其發展階段

六個標準差品質管理理論，是緊扣著品質管理理論的發展脈絡而來的，其承 接往昔的品質觀念，並開展了更為精緻、創新的品質管理策略。玆將六個標準差 的源起與發展階段闡述如下：

(一)概念形成階段

六個標準差發軔於 80 年代的 Motorola 公司。當時 Motorola 公司欲攻佔日 本市場時，驚覺其產品品質遠落後於日本，因此其執行長 Bob Gavin 遂提出公司 績效要在五年內改善十倍的願景。1985 年 Motorola 工程師 Bill Smith 將統計 觀念導入於模糊不清的品質哲學中，首次提出六標準差(Six-Sigma)之構想。1987 年 Motorola 在工程師 Mikel Harry 及 Richard Shroeder 的規劃下，從通訊部 門開始導入六個標準差計畫(Six-Sigma program)並逐步推展至全公司，且在 Motorola 大學推出六個標準差之訓練課程。

實施六個標準差品質計畫的成效，使得 Motorola 之產品品質水準從原來的 4-Sigma 提高 5.56-Sigma，不但讓公司產品不良率大幅降低，且節省了 22 億美 元。其後 Motorola 更於 1988 年獲得國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award ,MBNQA)，其導入六個標準差的強大成效遂引起美國企業的重視

（陳賢舜，2005；黃惠琪，2003；黃振育，2004；簡聰海、李永晃，2004）。 (二)手法修正階段

1991 年，美國之德州儀器、Allied Signal 公司，以及德國 ABB 公司都追隨 Motorola 的腳步，相繼導入六個標準差管理活動，同時也始將六個標準差嶄新 的觀念與手法，應用擴張至非製造產業方面之所有商業流程管理，且效果顯著（林 偉，2000；黃振育，2004；詹凱銍，2003）。

(三)發揚光大階段

General Electric 公司於 1995 年開始進行企業再造，在執行長 Jack Welch 領軍下，花費六億美元導入六標準差管理，把其精神與制度完全融入企業文化 中，新進員工須由資深黑帶員工帶領學習六個標準差制度，且每位員工皆須在學 習過程中參與六個標準差的認證資格以取得基礎的綠帶。1996 年後，由於 General Electric 公司導入後之驚人的成效及其行總裁 Welch 之推崇，而使得 六個標準差蔚為風潮，美國《財星》(Fortune)雜誌所列美國排名前五百大公司 如 Nokia、Lockhead、Sony、Bombardier 等亦爭相開始移植六個標準差計畫。亞 洲方面，日本三菱、新力；韓國現代、三星亦都推行六個標準差管理（朱慧德、

王屏非，2002；陳賢舜，2005）。至此，六個標準差已成為繼全面品質管理後，

(四)新發展趨勢

經過各企業組織競相導入的發揚光大期後，六個標準差品管活動於近年來，

也產生一些新的發展趨勢，來補強各企業組織在導入六個標準差的經驗過程中所 發現的不足之處。鄭榮郎（2003）提出目前對六個標準差的最新說法，主要在於 加強六個標準差行動計畫與經營策略之連接性，並結合組織價值與管理系統的經 營策略驅動力量，採取資訊導向以排除浪費、增加顧客滿意度的一套整合策略管 理。是以，近代六個標準差的發展有以下幾大趨勢（黃振育，2004；鄭榮郎，2003）：

1.降低作業循環時間：

主要是透過精簡思考及制約管理的作法來使「作業循環時間」(cycle time) 降低以改善產能，減少對資源的依賴。精簡思考在於利用(1)對經營價值的確認、

(2)確認價值流程所在、(3)使價值流程順暢、(4)以拉式排程計畫替代推式排程 計畫、(5)趨向零缺點等五個步驟來達成流程管理單件流的目標。而制約管理主 要從企業透明化之角度，找出、解決並定期稽核企業經營所面臨的限制條件及其 原因。

2.整合其他改善策略活動：

近來有將六標準差與其他改善策略活動結合推行企業改善運動的趨勢，從中 思考彼此間活動之順序，且以顧客的需求與財務的角度訂定整合之基準。

3.加強與供應商之間的連接：

當六個標準差越來越普遍化時，六個標準差專案自然會與供應商結合，使得 六個標準差意識能在產業上、中、下游形成共識，部份企業甚至教導供應商六個 標準差的技術，以便能改善成本，交期與品質，創造雙贏局面。

4.小型企業亦開始投入六個標準差：

坊間顧問公司初期推行六標準差的顧問費用動輒數百萬元，一般企業不願負 擔，故只有大型企業推動。隨著六個標準差的知識與手法日漸普及，多數顧問公 司所收的六個標準差顧問收費也逐漸一般化，遂使得中小型企業已經能夠接受並 推展六標準差的活動。

由於六個標準差風行於九十年代的美國，當這些美國跨國企業落實自身的六 個標準差的文化後，即進一步開始要求各國供應商也推展六個標準差。在此一背 景下，使得我國廠商紛紛導入六個標準差以便與國際接軌。而「中華六標準差應 用協會」也於2002 年 3 月成立，是為全國性第一個以六標準差應用為服務內容 的社團法人。其成立旨在幫助各公司向內持續推動六個標準差活動，向外進行經 驗交流，並與國際推動六標準差之事物接軌，增加國際觀的視野，帶動六個標準 差本土化的發展。

目前台灣採用這套方法的企業共多達五十多家，如日月欣半導體、台鹽實 業、漢翔航空、花旗銀行、德州儀器、台灣杜邦、安泰人壽、中華映管等。導入 六個標準差的廠商涵蓋了科技業、工商業及服務業，惟仍以產品製造商為多，用 來發掘和減少產品的變異，以提高品質和效率（林學誠，2004；詹凱銍，2004）。

貳、六個標準差的意涵

標準差原是一統計術語，六個標準差的管理哲學最初即是從統計學上的意義 所延伸而來的。是以，本研究係探討六個標準差在統計學上以及管理學上的意 義，進一步深究從統計術語演變為管理哲學的相關性及脈絡，以釐清六個標準差 之意涵。

一、六個標準差在統計學上的意義

標準差(stand deviation)一般以希臘字母σ 表示，讀做 Sigma，其係描述 偏離群體平均值之分散情形的統計方法，也是統計學上最常用來衡量變異量數的 單位，主要在表示一群體之變異性，標準差值越小，代表變異程度越小。而在標 準差前面加上數字，則代表標準差水準，是以，Six Sigma 非指六倍的標準差，

而是六個標準差的能力水準。

圖 2-1 為平均數對準中心值的常態分配圖。在常態分配的情況下，標準差的 水準相當於統計上的 Z 值，因此從常態分配 Z 值表，即可查到標準差所對應到的 錯誤率：當± 1σ 時，落入接受區的概率為 68.26 %，其犯錯率為 31.74 %；當 ± 3σ 時，落入接受區的概率為 99.74 %，其犯錯率為 0.26 %；而當± 6σ ，落入接受 區的概率為 99.9999998 %，因此其犯錯率可降低為 0.0000002 %，亦即常態分配 值居於六個標準差界限的中央時，每十億次操作只有兩次犯錯（林清山，2006；

沈振江，2004）。

常態分配 對準中央

圖 2-1 平均數對準中心值時的常態分配圖 資料來源：研究者自繪。

二、Motorola 公司首創之六個標準差的統計意涵

1980 年代初，標準差的概念逐漸發展成為一種量測品質的普遍性技術工具 (Harry & Schroeder,2000)，常被用來衡量流程品質的變異或分配狀況，藉由掌 握流程的產出，讓產出的變異都控制在規格界線內（賴榮仁譯，2001）。陸正平

（2003）亦認為標準差是測量品質的標竿工具，代表著績效目標與品質改善的觀 念。

承上述可知，標準差不但是一種表示群體個別差異大小的指標，也是一用來 衡量流程品質變異程度的度量值，可判斷工作流程現況與理想狀況之差距，再從 而量化此流程的良窳程度，以表明產品合格率之高低。

然而，Motorola 公司認為在實務上，流程的平均偏離規格中心值的可能性 很高，因此，其假設實務面上的流程能力通常以± 1.5σ 流程可能變化範圍，所 以在實務狀況下，規格上限(USL)或規格下限(LSL)與平均數的中間，只能容納 4.5σ ，其改變情形可表示如下圖 2-2（沈振江，2004）。

圖 2-2 Motorola 公司將平均數向左右移動± 1.5σ 後之示意圖 資料來源：以群組運作創造「六個標準差」高績效之個案研究─推定經驗與問題

探討（頁 82），沈鎮江，2003，國立成功大學企業管理學系(EMBA)專 班碩士論文。

而經過 Motorola 公司將規格中心的平均數移動± 1.5σ 分配後，六個標準差 水平則可降低到只有 0.034%的犯錯率，意即每百萬次的操作中，只有 3.4 次的 缺點率（賴榮仁譯，2001），其意義可表示如下圖 2-3：

圖 2-3 Motorola 公司將平均數向左右移動± 1.5σ 後的常態分配圖 資料來源：六個希格瑪的管理（頁 53），賴榮仁譯，2001，臺北：哈佛 企業管理顧問有限公司。

承上述，玆將移動± 1.5σ 前後的標準差品質水準發展之對照整理如表 2-3：

表 2-3 ± 1.5σ 前後的標準差品質水準發展對照表

中央分配 移動± 1.5σ 分配 Sigma 符合品質規格的

百分比

每百萬個產品 不合格數

符合品質規格的 百分比

每百萬個產品 不合格數 1 68.2689480 317310.520 30.232785 697672.15 2 95.4499876 45500.124 69.122979 308770.21 3 99.7300066 2699.934 93.318937 66810.63 4 99.9936628 63.372 99.379030 6209.70 5 99.9999426 0.574 99.976733 232.67 6 99.9999998 0.002 99.999660 3.40 資料來源：修改自六個希格碼的管理（頁 56~57），賴榮仁譯，2001，臺北：哈

佛企業管理顧問有限公司。

Subir Chowdhury 指出，在六個標準差當中，標準差衡量著某件事和某個特 定點或是目標有多大的差異，以及某件事和別件事有多大的差距（胡瑋珊譯，

2002）。進一步而言，依據 Harry 和 Schroeder(2000)的說法，標準差水準越高，

在每百萬次的產品或服務上所出現的缺點機率就越低。但由於不良率與標準差品

舉例表 2-4：

表 2-4 標準差水準差距表 標準差

水準

面積 拼字 時間 距離

1 天體觀測室的面積 一本書中，平均每頁 有 170 個錯字。

每一世紀 31.75 年

自地球至月球 2 大型超市的面積 一本書中，平均每頁

有 25 個錯字。

每一世紀 4.5 年 環繞地球 1.5 週 3 一家小型商店的面

積

一本書中，平均每頁 有 1.5 個錯字。

每一世紀 3.5 個 月

美國東岸至西 岸的行程 4 典型客廳大小的面

積

一本書中，平均每 30 頁有 1 個錯字。

每一世紀 2.5 天 高速公路車行 45 分鐘 5 電話底座的面積 一套百科全書中只

有 1 個錯字

每一世紀 230 分 鐘

前往最近的加 油站

6 一顆鑽石的大小 一個小型圖書館的 藏書中只有 1 個錯字

每一世紀 6 秒鐘 走 4 步的距離

資料來源：引自六個希格碼的管理（頁 34），賴榮仁譯，2001。臺北：哈佛企業 管理顧問有限公司。

品管大師 Shewhart 於 1920 年代所首創以管制圖(Control chart)為工具的 過程管制還是以中心值加減三個標準差為變異範圍，而如今的六個標準差則晉升 到將變異控制在 3.4ppm(part per million，每百萬次操作的缺點率)以下的水 準（戴久永，2005）；再者，從表 2-3 到 2-4 可得知，標準差的級數增加，所出 現的瑕疵越小，且由於不良率與標準差品質水準間非線性的關係，使六個標準差 的品質水準遠勝於前五個標準差以及往昔品管活動所制定的控管品質之成就。

綜合以上論述可知：六個標準差是建構在統計學上的變異理論，而經 Motorola 公司將測值過程的變異納入考量，將流程的平均偏離規格中心 ±1.5 sigma 後，六個標準差代表著為每百萬個量測值中，只有 3.4 個產生缺點的機會 的統計概念，象徵一近乎零缺點的完美高品質水準。

三、六個標準差在管理學上之意義

六個標準差在統計學上代表幾近零缺點之完美品質合格率的特性，對企業組 織而言也等同於近乎完美的績效目標，強大的競爭優勢以及豐厚獲利。六個標準 差汰新改善產品的典範，從進入改善流程的境界，進而生產完美的產品，已經被

認可為最傑出的產品及服務品質標竿(Harry&Schroeder,2000；Kane,1998)。是 以，六個標準差逐漸被延展運用在作業程序及管理系統層面上，成為一項熱門新 興的管理概念，而非僅止於其在統計性之定義。

Breyfogle、Cupello 和 Meadows 認為六個標準差應被視為一種策略性的企 業活動，而不是單純的品質改善計畫，它引導各級主管人員重視關鍵流程的績效 以及從顧客的觀點加以定義品質關鍵的要項，以達成創造顧客與供應商間雙贏的 局面，目前六個標準差業已被廣泛應用到不同行業（賴榮仁譯，2001）。 Subir Chowdhury 指出在商業上來說，標準差所衡量的是某一特定流程執行 完美工作的能力，而六這個數字代表的幾近完美的境界。他也主張六個標準差是 一種管理哲學，其重心在於消除錯誤、浪費以及重做的情況。再者，多數的管理 計畫著重在攻，但六個標準差和多數以生產更多產品、增加產量或開發出令人經 驗的行銷方法為主的管理計畫不同，六個標準差卻側重在守，不靠更高的打擊 率、更多的全壘打或是盜壘來搶分，而是採用專心守備、傳球以及投球的策略來 將那些成員已經在做的事情，做的更好以減少犯錯的機率（胡瑋珊譯，2002）。 George Eckes 也認同六個標準差推動企業朝著以事實與資料進行管理的方向 前進，它是一個管理的方法，超越了顧客滿意度的哲學，藉由專注改善的文化以 及管理企業的流程，達成更高水準的顧客滿意。因此六個標準差已被證實是一套 傑出的管理哲學，可透過改善任何企業的效率與效果，大幅地提高生產力（蘇朝 敦、陳麗妃譯，2002）。

Pande、Neuman 和 Cavanagh 主張六個標準差是一全面且彈性的系統，可用於 獲取、維持和擴大企業的成功。其驅動要素在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、

資料和統計方法，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。而六個標準差的 六大主旨則為：(1)真心以顧客為尊；(2)管理依資料和事實而更新；(3)流程為 重、管理和改進；(4)主動管理；(5)協力合作無界限；(6)追逐完美，容忍失敗

（樂為良譯，2003）。

最早運用六個標準差的 Motorola 公司則將六個標準差定義為一種經營管理 哲學，將組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本，使顧客完全滿意的經營策 略。因此六個標準差是為（引自李弘暉、吳瓊治，2003）：

(1)一個改善方案、一套管理系統，用以達成長久的競爭優勢和頂尖績效，以 嘉惠公司的員工、顧客和所有的股東。

(2)一種衡量標準，用以界定所有流程的功能。

(3)一項改進目標，藉以達到品質完美的境界。

陳百盛（2002）認為六個標準差的品質水準可以從三個角度來來探究：

(1)從統計上的觀點來看，六個標準差的品質水準代表產品製程流程或服務過程 中，每百萬次的操作機會僅有 3.4 次的錯誤機會或超出規格界限，也就是近乎完 美地達到顧客的要求。

(2)從企業經營角度而言，六個標準差是以策略性企業改善手法，提升品質、增

(3)從作業流程的角度而言，六標準差品質系統是以顧客為焦點，依事實和資料 作管理、運用統計手法，作為改善或分析工具，明確的流程改善模式。

林建基（2004）將六個標準差言簡意賅成「企業品管化+品管企管化」，意即 採用雙管齊下的思維與做法，來達成雙效合一的效果。

陳德隆（2004）也將六個標準差的意涵簡化成：六個標準差=六個標準差的 理念+企業流程再造+專案管理+統計工具之應用+財務績效之衡量+學、用與激勵 之整合+強力的領導

中華六標準差應用協會理事長陳憲章（無日期）則主張六個標準差是一種追 求最小變異的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主導企業 的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司 營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善(作業改善)、品質提升、到售 後服務滿意度的提升。

綜合以上諸位專家學者之說可得知，將六個標準差延伸至管理學上，其所彰 顯出的意義已不只是統計學上所顯示的在製程及服務流程上的完美高品質水準 而已，六個標準差在組織中更同時扮演了一個衡量標準、一項改善方案以及一套 管理系統的多重角色，以顧客需求為核心思考，注重數據、事實資料、統計手法 及專案之管理，並加深策略性、系統性以及全面性的程度來將作業及服務流程品 質臻於近乎完美的水準以降低成本，強化組織體質，改變組織文化，增強競爭優 勢，且適用於各行業的一套管理哲學。

參、六個標準差與全面品質管理之比較

從前述品質管理之演進歷史可得知，在以策略管理為主的品質管理階段 裡，全面品質管理盛行於 1980 年代，其後六個標準差更是繼全面品質管理之後，

成為 90 年代風靡全球的品質管理策略，因此可知，其兩者之間應有相容的品質 觀念以及相異的特點。是以，本研究玆以此背景為根據，進一步探討六個標準差 與全面品質管理的異同點，也藉以明瞭六個標準差之光芒蓋過全面品質管理，且 成為當今最熱門的管理策略的原因。

一、六個標準差與全面品質管理之相同處

黃思傑（2002）表示全面品質管理與六個標準差都使用相同已操作過的工具 和技術、也強調支援和領導的重要性，以及都確定品質的不斷改進對長期的商業 成功是至關重要的。且在改善手法上，全面品質管理所使用的 PDCA 週期和六個 標準差使用的 DMAIC，沒有明顯的不同。

高福成（2003）主張六個標準差以及全面品質管理都強調一種持續不斷，追 求滿意或完美的觀念，兩者有相同的哲學思想和管理精神。

陳德隆（2004）認為在統計工具的應用上，六個標準差與全面品質管理都同 樣重視製程能力上的分析；且兩者都擁使用專案的運作，除了在執行面上所使用

的統計工具稍有不同外，在組織面上並無實質的差異。

鄒家齊、林志誠和李耀中（2005）亦提出用全面品質管理之 PDCA 手法來整 合六個標準差的循環圖以提升六個標準差之成效，其意涵如圖 2-4：

圖 2-4 PDCA 整合 Six-Sigma 圖

資料來源：六標準差的失敗與改善分析（頁 65），鄒家齊、林志誠、李耀中 著，2005，品質月刊，41(11)。

1.兩者品質管理之哲學思想相同，皆強調持續追求卓越、完美的管理精神。

2.兩者均重視內外顧客的需求滿意度。

3.兩者皆強調高階管理層之引導，認為其領導和承諾是實施成功之關鍵因素。

4.兩者都重視成員的教育訓練。

5.兩者均追求組織品質文化之建立。

6.兩者之管理策略皆適用於製造業及服務業。

7.兩者在實際運作方式上，皆有導入專案管理之運作。

8.兩者都注重以統計工具進行流程品質之分析。

9.兩者之改善手法有重疊雷同之處，全面品質管理之 PDCA 與六個標準差之 DMAIC 策略可整合運用。

二、六個標準差與全面品質管理之相異處

狩野紀昭發現六個標準差之獨到之處在於以下三點（陳麗妃譯，2003）： (1) 在高階領導的強力支持下，經過財務部門之評估，挑選出一個跟公司獲

P D A C

D

C M

I A

益有直接關聯的主題，意即能產生巨大財務效果的改善主題，並在短時 間將任務完成。

(2) 由全職的黑帶領導專業團隊，且此團隊獨立於現有的組織。執行由高階 主管所挑選出的主題並完成專案。黑帶的職務從現有的組織中找出最適 當的人選擔任。

(3) 黑帶的訓練與專案同步進行，在訓練期間，黑帶除了專案之外沒有任何 其他的任務在身。

陳德隆（2004）指出六個標準差與全面品質管理最大的差異是六個標準差有 明確的目標與專職的推動人員推動專案。

林建基（2004）則認為：透過全面品質管理所獲得的獲利改善很難和其他改 善之處加以區分，也就是企業雖之獲利增加，但無法確定來自何處，且其投資報 酬率常是未知數，往往出自於主觀的信心而非以事實為基礎的預期。而六個標準 差則是在起初就以專案的方式結合財務績效的方式，評估並追蹤投注資源的多寡 與效益。因此，六個標準差比全面品質管理更站在企業最關注的財務績效及策略 的角度來思考。

承上述分析，本研究再綜合諸家說法，將六個標準差與全面品質管理之不同 點歸納成表 2-5（陳德隆，2004；楊錦洲，2003；黃思傑，2002；樂為良譯，2001）：

表 2-5 六個標準差與全面品質管理之比較表

層面 全面品質管理 六個標準差

領導者 強調高階主管要以身作則、授 權推動之方式來提升成員之 自主管理能力。

高階主管是專案的支持者，並運用讀 到的角色強力領導成員。

成員角色 訴求全員參與全面性，持續性 改善之全員品管。

重視獨特角色之設計與運作，主要由 特定且專職之專案小組在短時間 內，改善關鍵流程，且活動參與者與 領導者之角色分明。

流程 1.關心所有相關於品質的流 程活動。

2.較重視流程之穩定性。

1.著重在關鍵流程。

2.重視流程之改善，特別是與重大財 務改善效果與策略結合之流程。

管理策略 強調方針管理、日常管理、專 案管理及全員參與。

強烈重視專案管理。

專案執行 每一部門都有自己的專案，各 種改進專案多半在各自為政 的狀況下進行。

以跨功能流程管理為優先，避免因中 斷和錯誤傳播而導致的重作與浪費。

興革步調 為了組織部門別與機能別的 平衡，追求循序漸進的改變。

為配合專案之期限，追求快且大幅度 的改變，有時甚至接近於企業流程再 造之程度。

教育訓練 重視所有員工的教育訓練，專 注於全組織在質方面的提升。

著重獨特角色的教育訓練，意即專案 小組成員的訓練

激勵措施 透過主管的讚許、組織經營成 果的回饋等來嘉獎員工

組織以年終獎金、升遷、獲得大黑 帶、黑帶之高榮譽勳章來獎勵使專案 成功之成員。

文化 旨在建構來自於全組織整體 性之良好文化的建立

主要是由改善績效所帶來的文化轉 變。

資料來源：本研究自行整理。

激勵措施、文化等九個層面切入比較六個標準差與全面品質管理後，可進一步得 知，兩者就某一層面上而言，非相差迥異，只是各所側重之程度不盡相同：六個 標準差在整體興革範圍上，所彰顯出的全面性程度雖較全面品質管理低，但較強 調興革、修正步調之節奏，因此未來實施時，組織可取各家之長，將兩者調配，

作階段性策略之運用。

肆、六個標準差與 ISO9000 系列品質保證制度之相關性

從品質管理理論演進之脈絡來看，六個標準差與 ISO9000 品質保證制度都是 1980 年代後，在世界上被廣為重視且積極導入的一種以顧客滿意為核心，確立 高品質產出的品質管理制度。玆將兩者之關聯性闡述如下：

Pande、Neuman 和 Cavanagh 認為公司組織若能結合六個標準差與認證工作，

便能產生可觀的改進綜效（樂為良譯，2001）。

鄭榮郎（2003）主張六個標準差與 ISO9000 品質保證制度有絕對的關聯。六 個標準差的改善循環 DMAIC 之控制計畫的政策、程序與工作指示書都符合 ISO 的管理系統。

唐勤修（2003）則提出六個標準差之 DMAIC 與 ISO9001 之 PDCA 兩循環都是 以一循環迴圈進行改善，其也分析六個標準差六大主旨與 ISO9001 之八大管理原 則的相同處如表 2-6：

表 2-6 六個標準差六大主旨與 ISO9001 之八大管理原則比較表 六個標準差六大主旨 ISO9001 八大管理原則 說明

真誠以顧客為尊 顧客為重 皆注重客戶需求 管理依資料和事實而更

新

事實導向決策 皆強調資料分析，並依分析結果作 決策。

流程為重 過程導向、系統導向之管理 皆以流程管理建立系統 協力合作無界限 人人參與、與供應商之互利

關係

皆重視員工參與與供應商間之合 作關係

追逐完美，容忍失敗 持續改進 皆要求不斷改進，追求完美 主動管理 (預防措施) 雖 ISO9001 八大管理原則沒有主動

管理，但 ISO9001「預防措施」之 條款中與六個標準差之『主動管 理』意義相同

(階級訓練制度) 領導 雖六個標準差之六大主旨沒有領 導相對應之項目，但六個標準差中 的訓練階層與 ISO9001 之領導意義 相同。

資料來源：六標準差在 ISO 9000／2000 環境中實施模式之建構研究（頁 46）， 唐勤修，2003，私立龍華科技大學商學與管理研究所碩士論文。

廖仁傑（2004）認為六個標準差之關鍵成功因素與 ISO9000:2000 品質管理 八項原則之關聯性如表 2-7：

表 2-7 六個標準差與 ISO900:2000 之品質管理八項原則對照表

品質管理重要原則 六個標準差之六個關鍵成功因素

客戶導向 真正以顧客為尊

領導統馭 主動管理、無界線的協力合作

全員參與 主動管理、無界線的協力合作

過程導向 流程就是行動

系統導向的管理方式 主動管理、以資料和事實帶動管理

持續改善 追求完美但容忍失敗

基於事實的決策方式 以資料和事實帶動管理 互利式的供應商關係 無界線的協力合作

資料來源： ISO 9000:2000 品質管理八項原則與六標準差的六個主題之相關性

（頁 41），廖仁傑，2004，品質月刊，40(3)。

承以上之論述，本研究將六個標準差與 ISO9000 系列品質保證制度之相關之 處歸納為以下幾點：

1. 在品管哲學上，兩者皆以顧客需求為核心，追求事先預防，持續改進、

臻於完美的品質目標。

2. 兩者皆以流程管理為重。

3. 在導入手法上，六個標準差 DMAIC 之手法與 ISO9000 系列品質保證制度 之 PDCA 系統循環模式相似。

4. 兩者皆重視與供應商之間的關係。

小結

一、在六個標準差之理論基礎方面，綜合上述品質管理的演進、品管大師的理 念及六個標準差的發展過程可知：

(一)品質管理的思維，從技術性的檢驗層面逐步提升至策略性的經營管的層 次；品質管理的參與者之範圍亦逐步擴大，從單一檢驗者延伸到組織全員的 參與，著重全面性，將品質保證觀念深耕於全組織中，希冀全員養預防重於 矯正的品質覺醒，共襄參與品管活動；品質保證從賣方取向逐漸轉變為買方 (顧客)取向，以顧客之滿意為最高旨意。

(二)品質管理的演進歷程中，每一階段都包含著前一階段的所有品質管理活 動，因此越到後面的階段，其品質管理之內涵與技術也越充足，更講求多樣 性技術的運用，以及各方面品質的完善。茲將六個標準差所包含的理論基礎 表示如圖 2-5：

圖 2-5 六個標準差所涵蓋之品質管理理論基礎示意圖 資料來源：研究者自繪。

(三)從幾位重要品管學家的理念可知，其皆強調：品質管理是可增加利潤，

節省成本而非耗費預算的；是亟待高階管理者領導的；是整合性的活動，需 要全組織參與學習的；是持續不斷改進的。

(四)從六個標準差之源起及風行年代可知，其是橫跨策略管理及以習慣為 主的品質管理兩階段上所發展出來的一種追求最高品質的品管運動風潮。

二、在六個標準差之意涵上，綜合其在統計學及管理學上的意義，並與全面 品質管理、ISO9000 系列品質保證制度之比較後，可得知以下兩點：

第一、六個標準差在統計學上的意義代表著幾近零缺點率的完美高品質水 準。而其在管理學上的意涵，也承襲著統計學上的注重數據、事實與統計技術的 特質，再融合管理學上所重視的策略性、系統性之策略思維，以顧客需求為核心，

並結合財務與專案管理等手法以追求完美作業及服務品質而成的品管活動。

第二、從六個標準差與全面品質管理異同之比較，以及六個標準差與 ISO9000 品質保證制度之關聯性分析可知：由於三者之源起及發展時期相近，在 基本精神上，三者所追求的品管哲學是一致的，皆朝向持續追求卓越，保證高品 質之願景為努力標的；在策略上，三者皆重視流程管理、領導階層之支持與投注；

在文化上，也都同樣注重全組織良好品質之文化習慣；在適用程度上，三者都廣 為被製造業、服務業所援引導入，也同樣適用於隸屬於服務業之教育組織。在技

六個標準差

ISO 9000 系列品質保證系統

品 質 管 制 全 面 品 質 管 理

全 面 品 質 管 制

術上，從六個標準差 DMAIC 之手法與全面品質管理、ISO9000 系列品質保證制度 之 PDCA 循環系統相似且可整合實施上看來，雖然三者在導入細節上各自有其側 重之處，但未來組織在推行六個標準差時，可就三者相通處加以整合成為兼具多 元性與系統性之品質改善活動。且已經實施全面品質管理或通過 ISO9000 系列品質保證制度認證之機構，在導入六個標準差之可行性上應會提高。

第二節 六個標準差之推行策略與步驟

本節係闡述六個標準差之領導手法、專案進行方式、推行六標準差之組織架 構等策略、推動六個標準差之 DMAIC 行動步驟等，再探討成功推行六個標準差之 關鍵因素。最末，再分析六個標準差在教育上的啟示以探究六個標準差在教育上 可為的應用策略。

壹、推行六個標準差之領導方法

六個標準差多以由上而下的管理方式為主，茲分析高層管理者在引領六個標 準差管理活動時之領導方法：

Eckes(2002)提出六個標準差領導人 14 件必須做的事：(1)公開宣示企業對 六個標準差推行的使命感；(2)願意承諾去分配資源以推行全公司性的活動；(3) 花時間去建立與維持企業流程管理系統；(4)成立並參與企業品質委員會正在進 行的工作，最好讓幕僚會議與企業品質委員會合而為一；(5)下定決心去建立六 個標準差的基礎建設，願雇用最優秀、最搶眼的人擔任品質領導人以及黑帶大師 的職務；(6)支持並投入六個標準差的訓練與六個標準差的專案，包括在盟主訓 練課程中親自示範；(7)激勵並管理專案盟主，使每個成立的專案都有勝任的負 責人 可以策略性地帶領專案完成；(8)決心雇用最好的外部顧問而非便宜就好；

(9)致力於建立企業對六個標準差的需求；(10)致力於描繪其企業的六個標準差 願景，並詳述一個六個標準差企業的成果與行為模式；(11)致力於激發使命感 親 自診斷抗拒的來源 鼓勵其他人去改變以支持六個標準差；(12)衡量企業對六個 標準差文化接受度，並採行適當的矯正措施；(13)修正企業的系統與架構使六個 標準差得以成長茁壯；(14)不允許六個標準差的推行因其他活動而被忽視（蘇朝 墩、陳麗妃譯，2002）。

Krames(2002)認為推行六標準差時，企業領導人應(1)勾勒願景；(2)統觀全 貌，別管小事；(3)讓每個人都參與，並歡迎來自四方的意見。

英國渥瑞克大學隸屬工學院旗下國際生產製造中心負責六個標準差專案的 Knowles 認為專業經理人不可只找純粹只懂技術的人，而是還需具軟性諮商技 巧，懂得聆聽與凝聚團隊士氣的特質（黃惠琪，2003）。

綜合上述，本研究茲歸納評估六個標準差領導能力之層面如以下：

1.願意宣示並承諾六個標準差推行的熱情與責任的程度。

2.對建立六個標準差品質文化的使命程度。

3.對六個標準差訓練的支持程度。

4.對六個標準差專案小組成員的激勵與讚揚程度。

5.對投入六個標準差所需的資源挹注之調配程度。

6.對組織流程管理之熟悉與維護程度。

7.對六標準差專業領域的認知程度。

8.願意聽取專案小組建議的開明程度。

9.與成員溝通方式之多元程度。

貳、六個標準差之文化

六個標準差的文化策略，對推行之成效影響深遠，茲將六個標準差的文化策 略闡述如下：

Eckes(2002)提出六個標準差文化抗拒類型如下：

(1)技術性抗拒：利害關係人對六個標準差產生不適感，或讓他們覺得愚蠢。

(2)政治性抗拒：利害關係人將六個標準差視為他的一種損失。

(3)組織性抗拒：利害關係人認為六個標準差讓其面臨受控制、沒自尊與失 去所有權。

(4)私人性抗拒：利害關係人在高度壓力下，面臨到恐懼以及情緒性的行為。

魏建德（2003）曾對一實施六個標準差之企業進行個案研究，並提出實行六 個標準差最適組織文化模式，其內涵如表 2-8：

表 2-8 實行六個標準差最適組織文化模式分析表

構面 最適六個標準差文化

特徵

最適六個標準差文化特徵意 義

進取心 強調組織成員有強烈進取心 拒絕失敗 視錯誤為改善契機

命令和管制 組織內部能充分溝通

底線 品質與成本能平衡

價值觀

改變 樂於接受改變

溝通 組織內部能充分溝通

計畫 以事實為依據以數據呈現事

實

管理會議 充分運用會議技巧使會議有 效率

成本降低 組織成員有開源節流的習慣 規範

對錯誤的看法 視錯誤為改善契機 代表性

人物

公司重要高階主管 推動六個標準差的實踐者，

同時引領組織塑造六個標準 差的文化

成本/收入 成本與品質間平衡的取得 業務導向 以品質為導向

結構系 統

專業功能觀管理 強調整體流程管理與內部客 戶服務觀念

資料來源：推動六標準差最適組織文化特徵的探討（頁 98），魏建德，2003，私 立元智大學工業工程與管理學系碩士論文。

楊敏才（2004）亦曾以個案研究探討個案企業推行六個標準差對組織文化的 影響如下：

(1)制度面對組織文化的影響：六個標準差後之組織變革，使績效考核的牽 引團隊的建立、跨部門組織的支援已經讓每位員工血液裡留著六個標準差 DNA，

六個標準差變成研究個案得共同語言。

(2)執行面對組織文化的影響：有效執行六個標準差的結果對本個案企業造 成文化上的影響主要在思維心態上，讓員工產生跟以前不同的思考模式。

(3)六個標準差結合平衡計分卡策略對組織文化的影響：推行平衡計分卡策 略，將六個標準差績效與個人績效結合，一方面可增強組織能力，另一方面可厚 植六個標準差組織人員的世代交替。

(4)結合領導特質的個人績效考核對組織文化的影響：結合領導特質的個人 績效考核，在改變掌握方向、提升目標、鼓舞同仁、多元化的創新等員工工作態 度與思考模式上，影響深遠。

綜合上述，本研究茲歸納建立六個標準差文化之策略如下：

1.領導者向成員展示改變的需求及必要性。

2.建立成員多元創新之價值觀。

3.激發成員對六個標準差之使命感。

4.確認並適切的管理來化解推行阻力。

5.獎勵與表揚推行六個標準差的行為。

6.鼓勵成員挑戰標竿，持續的學習與改善

7.建立六個標準差的願景，並將其轉化為執行的語言 8.建立成員數據導向的行事觀念。

參、六個標準差之專案管理

專案的選擇，可說是啟動六個標準差活動之樞紐。玆將六個標準差之專案進 行要點闡述如下：

專案係指一組工作相關之人員，有效的利用資源，共同努力完成一個特定的 目標。一個專案應包括：目標、範圍、工作策略、資源、完成時間、專案之顧客、

成本評估等。而六個標準差的專案模式僅適用於那些不知道解決方案的複雜問 題，而非所有問題都需要以此模式來解決（張家富，2002；陳德隆，2003）。 Pande、Neuman 和 Cavanagh 認為推動六個標準差最重要且最難之處在於專 案選擇，並提出選擇專案的三要點為：(1)依據切確基準選出改進專案，兼顧成 效、可行性和顧客影響等議題；(2)兼顧具成本效益的專案以及能直接嘉惠外部 付錢顧客的專案；(3)有清楚的專案邏輯依據和專案小組運作章程。其亦提出執 行專案流程的七大具體步驟，玆整理說明如下（樂為良譯，2001）：

步驟一：檢討內部和外部業務最新的資訊來源

步驟二：確認潛在專案並陳述每個專案可能會影響的人、目標和邏輯依據 步驟三：篩選有可能的專案

步驟四：制定其他的作業基準

步驟五：評鑑所剩的專案並選出最佳候選專案 步驟六：評鑑選出的專案組合

步驟七：替中選的專案草擬章程

Peter 和 Larry 則指出選擇六個標準差專案時要以雙 M：Meaningful、

Manageable，意即有意義和可管理兩個項度來考量。專案一定要對顧客與企業有 真正的好處，且規模也應以小組有完成之能力為前提（樂為良譯，2001）。 Snee(2001)提出適合六個標準差專案本身所應具有的特性為(轉引自林鴻 宇，2003)：

(1)專案主旨需明確地與企業策略或年度計畫相連結。

(2)專案必須能對企業的流程或財務改善方面有顯著地助益。

(3)專案的範圍必須是合理的，且最好能再三至六個月內完成。

(4)專案的執行成果需為可衡量的。

(5)企業組織必須了解該專案的重要性。

(6)專案需獲得管理階層的支持與承諾。

曾念民（2002）認為典型的六個標準差專案在選擇上必須考慮到四點：

(1)高階主管對專案選擇的承諾及參與。

(2)必須切合實際且可明確衡量的，尤其是在財務方面的利益衡量。

(3)與組織的目標清楚的連結在一起。

(4)有明確詳細的專案計畫。

劉建宏、關季明（2002）則以企業影響性及專案可行性作為六個標準差專案 評估之要項。前者包含顧客滿意度、員工滿意度、內部營運績效、問題存在時間、

時間急迫性以及流程成熟度。後者則包含時程、風險、資源與阻力。

林錫鴻（2005）亦提出八點思考專案評估原則，並須分別給予權重：

(1)為達成年度方針目標 (2)符合顧客期望

(3)對跨組織有助益，增進團隊合作。

(4)為建立核心技術。

(5)改善營運上之迫切危機。

(6)低投入成本。

(7)高預期成效。

(8)目前員工所具備之能力。

綜合上述，本研究將六個標準差專案之管理原則歸納為以下幾點：

1. 在評估上之可衡量性。

2. 在用詞定義上之明確性。

3. 在執行範圍與技術能力上之合理性。

4. 在選擇上之精準性。

5. 在執行上之經濟性。

6. 在規劃專案小組運作制度上之嚴謹性。

7. 與組織策略或計畫之切合性。

8. 改善財務或流程上之有效性。

9. 高階領導者之支持性。

10.得到全員了解之認知性。

11.掌握專案進行之審查及後續之追縱性。

肆、六個標準差之成員角色及組織架構

茲將推行六個標準差推行專案中，各成員角色與其任務組織架構闡述如下：

一、成員角色