校長領導風格

校長領導風格的研究發展久遠，國內外都有學者提出相關的論點，並統整成 各種類型做為討論，關注校長的人格特質所產生領導風格，還有其優缺點。本節 主要探討：校長領導風格的意涵、理論發展的相關研究，來奠定校長領導風格的 研究基礎。

壹、 校長領導風格類型

隨著快速變遷的時代演進，領導理論亦產生典範性的轉移，領導理論也隨之 遞變。茲將領導風格理論的發展過程及其研究重點整理如表 1 所示。

表 1

功能理論的演進

時間 領導理論 研究重點

1910~1945 特質論（trait theory） 研究領導者的人格特質，強調領導

時間 領導理論 研究重點

1960~1980 權變論/情境論

（situational theory）

研究有效的領導情境，主張領導有

資料來源：修改自鄧悦玲（2011）、林淑如（2012）。

由此可知，從 1945-1980 早期的領導理論大致上是由人的行為出發，後來漸

3. 象限Ⅲ：低倡導、低關懷

領導者不重視達成組織目標也無法滿足成員的需求。

4. 象限Ⅳ：低倡導、高關懷

領導者偏重於組織成員的需求，而忽略組織任務之達成。

學者認為「高倡導高關懷」的領導方式較具成效，且教師的接受程度最廣泛；

而「低倡導高關懷」的領導方式，下屬會有高工作滿足感及低員工流動率；反之，

在「高倡導低關懷」方式，雖然會有高生產力，但下屬的流動率與抱怨率最高、

怠工和離職率也不低；「低倡導高關懷」方式，生產力與工作人員滿足呈正相關；

「低倡導低關懷」的效果欠佳，會導致下屬較低的生產力和不滿足的現象。

美國管理學者以「關心績效」（Concern for Production）為縱座標，以「關心 成員」（Concern for People）為橫座標，提出管理方格（Managerial Grid）領導理 論，每軸分為九格，構成八十一個領導型式。其中「統整型」的領導方式最為理 想，類似「高倡導高關懷」；無為型領導方式無任何效果，與「低倡導低關懷」

相同（引自鄧悦玲，2011）。

貳、 校長領導風格相關研究

國內外對於校長領導風格的相關研究極多，其研究面向不盡相同，但對於領 導的本質卻是一致的，下面為近年來國內對校長領導風格相關的研究。

張慶勳（2004）探討國民小學校長領導風格的類型與行為，並比較教師期望 與校長實際領導風格的差異研究結論包括：校長領導風格與學校組織文化關係密 切；校長領導風格是校長認知與行為的綜合表徵；校長的人格特質是影響校長領 導風格的主要關鍵因素；國民小學校長實際領導風格具有多面向的特性；國民小 學教師所期望的校長領導風格較偏重以文化領導為導向的領導；校長領導風格在 多元化融合性中仍具有一致性的脈絡；校長領導風格可以學習及改變，但仍受校 長人格特質所影響（鄧悦玲，2011）。

校長領導風格、學校組織氣氛和行政人員士氣，城市地區行政人員所知覺校長領 導風格程度優於非城市地區行政人員。

謝旻憲（2006）在其「客家籍校長領導風格之研究－以苗栗縣客家籍國小校 長為中心」研究中發現：應用有效能的領導風格對於促進、推動文化傳承之發展 有其實質上的助益。校長若能先以「家長式領導」的內涵去架構領導行為，並適 時、權變運用「轉型式領導」的行為模式，必然能對學校整體運作與績效，有積 極提升的作用。

綜觀前述文獻研究所得，校長是學校的領導者，必須隨時吸收新知，擴充眼 界，增長專業知識，引領學校發展與革新，塑造出學生優質的學習環境，更應發 揮卓越的領導智慧，修備優良人格特質與卓越能力的特質，以愛護與激勵，勇於 授權給部屬，來展現民主的領導風格。校長的領導風格會對學校組織產生重大影 響，在學校中，校長已儼然成為「領袖」的代名詞，對學校發展產生決定性的影 響。透過對校長領導風格的探討，可提供校長在領導學校發展時，作為自我檢核 修正之重要參考依據（黎季昊，2007）。

由上述國內外之校長領導風格研究情形所知，校長領導風格的探討是多元的，

而情境是重要影響的因素，因此教師在校內之各項行為也會潛移默化校長的領導 行為；就上述所提及的領導風格，研究者從張明輝（2004）的研究中，挑選出最 近新興的五種領導風格，像是「火線領導」、「動盪領導」、「香蕉皮領導」、「道德 領導」以及「家長式領導」來作為研究樣本的分類，藉由教師知覺的問卷調查，

來發現其領導風格與教師校內關係之間微妙的變化。

白麗美（1998）提出「教師中心」與校長中心」兩種類型。指出「教師中心」

型的領導較重視教師自主權的發揮；而「校長中心」型的領導則由校長獨自決策；

或僅推銷其決定而已，校長的領導行為存在於二者之間。

張慶勳（2004）提出校長領導風格類型分為三大類型：公共關係取向再細分 政治型、人和型、象牙塔型，權力運用取向分為：民主開放型、放任型、威權管 理型，任務－關懷取向分為：工作任務型、人性關懷型。其中以較偏向人性化的 類型，注重校內組織氣氛的和諧，處事圓融之人和型、民主開放型、人性關懷型 等較屬「正向」領導行為。

鄭伯壎、周麗芳和樊景立（2000）的實徵研究指出，家長式領導是華人社會 特有的領導型態之一，其特色是在一種人治的氛圍下，彰顯父親般的仁慈與威嚴，

並具有道德的無私典範。

蔡進雄（2013）則提出符合現在趨勢的轉型領導及分散式領導。轉型領導因 應外在環境、強調建立學校願景；分散式領導意指領導的來源不限於法定領導者，

而是在信任、合作及共同參與的基礎下，每位成員在不同職位及不同角色上貢獻 專業知能及專長，成為有影響力的領導者。

校長領導風格的類型相當多，但大多已不符合現在學校情勢的需求；因此研 究者就最近幾個新興的領導風格，像是火線領導、動盪領導、香蕉皮領導（張明 輝，2004），來作探討。

一、 火線領導

火線領導（leadership on the line）主要是在於闡釋領導者如何有效回應危機，

將領導風險降至最低的具體方法，進而能成功領導。而學校領導者也須學習如何 在上火線之前有充分的準備，面對校園內外組織發生的衝突危機，主動積極、掌 握先機，並以冷靜態度解決問題，使組織績效更為提高（引自周育貞，2007）。

他們將分析「技術性問題」和「適應性問題」之間的差異，提出風險最低的 具體方法。

(一) 「技術性問題」與「適應性問題」

組織問題區分為「技術性問題」和「適應性問題」，其中，「技術性問題」就 是標準操作程序可以解決的問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以因應 及解決不斷變化的問題。

Heifetz 和 Linsky 指出，導致領導失敗的主要原因是領導者常會使用錯方法，

將解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。他們認為組織已經有正確的

(二) 領導的危險與困境

Heifetz 和 Linsky 同時也指出，因為領導者欲改變組織現狀或進行改革可能 會遭遇激烈反抗，所以領導是一件危險的工作，當領導者愈想求新求變時，抗拒 力愈多，領導人的危險也就愈大，可能會發生下列四種危險情境：

1. 被邊緣化 2. 聲東擊西 3. 攻擊 4. 誘惑

其他人不認同領導者的作風，因此採取破壞策略，像是對領導者作人身攻擊，

藉以模糊焦點，分散領導者的注意力，或利用物質上的誘惑及性的誘惑，使領導 者卸下心防及減弱其心理防衛機制，進而自我迷失，耗損其領導能量，再者排擠 支持領導者的成員，使領導者無法順利推動想要進行的計畫。

當領導者推動改革時，要承受來自四面八方的壓力，尤其是要調整下屬不切 實際的期待，挑戰部屬既有的信念，雖然是苦口婆心，但下屬只希望得到領導者 直接給答案而不是需要改進的建議，短期內很難得到喝采，假如有掌聲必須很久 才能聽到掌聲。

(三) 火線領導的原則

領導者面臨的為險，可以在參照下列火線領導的原則：

1、到陽台上

領導人在領導情境時，都過分投入在領導行動中，以致無法看清整個組織到 底在幹什麼，也無法覺察到危險何時會發生，更無法採取危機處理的行動，因此

「到陽台上」（getting on the balcony）是指領導者能即時退一步反省的能力，必 須具有「能進能出」的想法，既身處其中又能置身事外，來回穿梭於參與者和旁 觀者兩種角色之間。

2、 從政治面思考

人際關係是成功領導的關鍵；領導者應該爭取盟友，化敵為友，獲得更多支 持；甚至有獻身組織的心理準備，才能獲得下屬的青睞。

3、調和衝突

領導人必須先建立關係架構，明確告知其改革後的未來願景；建立規範，處 理棘手問題，並給下屬有發表意見的管道。讓組織內成員不管贊成或反對都有發 聲的出路，調和組織內的氣氛。

二、 動盪領導

二十一世紀均是屬於動盪的時代，有學者指出，局勢愈動盪，領導力愈重要；

而其主要論點析述如下：

(一) 具有局勢敏銳度

領導者必須具有「局勢敏銳度」是主要關鍵之一，除了觀照全局，知道目前 正發生的變化，還要預測未來可能發生的狀況。因此，領導者的想法須保持適當 的平衡，不能太執著於細節也不能離細節太遠。換言之，領導者必須一方面與情 勢保持距離；另一方面又要對情勢有所瞭解。

(二) 排定優先次序

領導者的眼光要精準，在瞬息萬變的情境中，須迅速調整決策或實際運作的 優先次序，來因應變化：

1. 馬上解決眼前的問題 2. 適時引進新技術

3. 懷有模糊及開放的願景 (三) 選擇性的干預

免錯失先機；有些問題與計畫，領導者只是傾聽並不立即採取行動，是在等待最

免錯失先機；有些問題與計畫，領導者只是傾聽並不立即採取行動，是在等待最