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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 貳、文獻回顧
近年來，關於商業模式的創新的討論層出不窮。Airbnb 公司沒有一張床，卻成為業 務遍布 191 個國家、估值高達 200 億美元的民宿預訂巨頭。Uber 公司沒有一輛車，卻 顛覆了整個計程車行業。創業者對於商業模式的創新津津樂道，學術界對於商業模式的 研究亦日趨重視。令人意外地，商業模式應如何創新，文獻上卻尚未有定論。有人將商 業模式創新與策略變革混為一談；有人則是認為商業模式創新就是組織轉型。目前文獻 大致可以分為兩個派別：機制設計學派以及開放創新學派。前者認為，根據市場狀況做 好設計藍圖，就可以創新商業模式。後者認為，商業模式必須透過資源的流動，由內部 以及外部引進新的能量，一併促成創新。
第一節 機制設計觀點：設計更好的獲利機制
事實上，商業模式的創新並不是什麼新鮮事物，當大來卡公司在1950 年推出信用 卡的時候，就是在創新商業模式：起初只收「賣方」（餐館、航空公司）的折扣費（手 續費），不收「買方」（消費者）的任何費用，後逐漸發展到向雙方收費而盈利。這就是 商業模式創新的一種模式。施樂公司在上世紀60 年代的成功，來自於他們創新地推出
「複印機租賃」加上「按量計費」的商業模式，並得到市場的認可。2003 年，蘋果推 出iPod 與 iTunes 音樂商店並大獲成功，硬體結合軟體的商業模式風靡全球。蘋果並不 是第一家推出便攜式音樂播放器的公司，競爭對手Diamond Multimedia、Best Data 都早 於蘋果推出同類產品，但遠不如 iPod 成功。這是為什麼呢？因為相較競爭對手，蘋果 首先改變價值的創造—不但提供好的硬件設備供消費者收聽音樂，還提供數位音樂搜索、
下載、及管理服務，讓用戶方便享受音樂。因此，消費者不但購買 iPod，還源源不斷 地在iTunes 商店裡購買數位音樂，讓蘋果的獲利模式變得更加多元。至 2007 年，iPod
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及 iTunes 為公司貢獻超過一半的收入。蘋果公司因此股價大增，市值從 2003 年的 50 億美元，在四年間翻了30 倍，到達 1500 多億美元。
由學術定義來看，商業模式就是透過改變組織原有的活動，使得產出得以增加價值，
並且獲得顧客的肯定(Amit & Zott, 2012)。另一種類似的說法是，商業模式就是一連串 的 活 動 ， 提 供 給 顧 客 獨 特 的 價 值 ， 同 時 間 又 能 夠 與 競 爭 對 手 區 別(Chesbrough &
Rosenbloom, 2002)。彼得杜拉克說得更直白，他認為商業模式就是企業如何說服顧客肯 付錢。商業模式從這個角度來看就是公司能夠發展出一套組織例規，定義出有哪些事情 是公司一定會做的活動，有哪些事情又是公司一定不會做的活動，由這樣的基礎去產生 獨特的價值，使得客戶心甘情願買單(Zott & Amit, 2010)。《經濟學人》雜誌做過一個調 查，超過50%的高階主管認為，對於企業經營而言，商業模式創新比產品創新更為重要。
雖然商業模式創新有扭轉乾坤之功效，但商業模式的創新卻並非易事。商業模式的創新 應該從哪兒入手呢？這是一個非常值得探討的問題。
傳統的策略學派學者對於商業模式的研究著重在解釋企業的價值創造、績效和競爭 優勢的產生。Teece (2010)指出，商業模式是價值創造、傳遞與擷取的過程；而價值從 企業傳遞到客戶，並最終獲利，會通過一系列的活動。商業模式的活動系統是由內容
（content，指需執行的活動）、結構（structure，活動組成）與治理（誰執行活動）等要 素構成。整體而言，都把商業模式理解為一個「活動系統」，主張改變這個過程中的某 個活動或完善整系統，以創新商業模式。
商業模式創新的第一類文獻強調找出一個設計藍圖，繪製完成的時候，商業模式創 新也就隨之完成，可以根據計劃按部就班地導入，大致可以分為三點討論。第一，商業 模式創新在於發現新價值。可以通過提出新的顧客價值主張（value proposition）來進行 商業模式的創新。商業模式是由價值主張、利潤公式、關鍵資源和關鍵流程等四個相互 聯動的要素構成的(Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008)。通過提出新的顧客價值主
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張，改變利潤公式，利用關鍵資源和流程幫顧客解決核心問題，就能創新商業模式。
譬如，塔塔汽車在印度市場的成功就是一個靠「新價值主張」創新的案例。在印度，
很多家庭會因為負擔不起傳統的汽車而選擇購買摩托車。但是因為大部分家庭人口眾多，
在出行的時候一輛摩托車常常要載一家大小五六口人。如果這在下雨天，相當危險。因 此，塔塔集團經過調查，認為「為這些買不起汽車的家庭提供一款安全、便宜、能適用 於各種天氣的汽車」是一個直擊消費者痛點的價值主張。然而，按集團當時的商業模式，
並沒有辦法推出這樣的產品。因此塔塔決定壓縮成本，降低毛利率，生產一輛售價比當 時最低價位汽車便宜50%以上的汽車。塔塔工程師通過減少零件數目，發展新的供應商、
新的組裝和經銷方式，最大程度降低成本，最後成功推出受市場歡迎的廉價汽車。又如 美國的清晰頻道（Clear Channel Communications,簡稱 CCC）提出「賣廣告和產品，而 不是賣新聞」的新主張，為實現這個主張，他們創新地推出多頻道，通過併購其他媒體 做組合銷售(Mitchell & Coles, 2004)。在短短的二十年間，實現營收成長超過 160 倍的 佳績，由1980 年的 5240 萬美元營收，成長到 2002 年的 84 億美元。
第二，完善價值創造的「活動系統」。無論改變系統中的活動、結構、治理等一個 或多個要素，都可以帶來創新(Casadesus-Masanell & Ricart, 2011; Khanagha, Volberda, &
Oshri, 2014; Zott & Amit, 2010)。知名快時尚品牌 Zara 在西班牙通過重組供應鏈，打破 時尚界服裝「每季推新」的行業慣例，以「週」為單位，通過不斷推出新款產品吸引了 大量消費者。在過去，西班牙的服飾業有相當細緻的在地化分工網絡，涵蓋染整、織布、
裁剪、熨燙平整等一系列工序。Zara 通過改變這種傳統的外包手法，把全部製衣程序改 為「內製」，嚴格控制每道工序的時間，通過高效率運轉確保產品從工廠到市場的週期 跟上新品上市週期。
又如墨西哥式速食店 Taco Bell，在上世紀 80 年代發起了「K-minus」計畫，改變 菜品的製作流程。門店不再負責烹飪，只負責加熱和包裝。所有洗菜、切菜、配菜、煮
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菜的工作都由總部統一完成，再把成品運送到門店。這就是「中央廚房」模式，這個新 模式有效降低成本、提升品質控制，也讓開店變得更容易，有利於規模化發展。這些價 值活動會牽涉到不同的元素，像是策略、流程、組織結構、人員職務、科技應用等。這 些活動必須要相互對準，才能夠讓商業模式運行順暢，例如科技的發展必須要與組織的 策略上配合；組織架構需要跟人員職務與角色的調整相配合；科技的導入又必須要跟流 程相匹配等(Henderson & Venkatraman, 1993; Hsiao & Ormerod, 1998; Yetton, Johnston, &
Craig, 1994)。
第三是通過工具設計「獲利」模式。在《獲利世代》一書當中，作者認為，商業模 式有價值主張、顧客區隔、顧客關係、關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴關係、通路、成 本結構、營收獲利等九個不同構面，通過繪製商業模式九宮格（business model canvas），
分析這九個構面的構成及關係，可以設計出成功的商業模式(Osterwalder & Pigneur, 2010)。任意構面都可以成為創新商業模式的起點，只要把這張表的九個面向都填滿，
商業模式的藍圖就完成了，創新也就這樣完成。當然，這樣的想法大多是嘩眾取寵，商 業模式不可能不回應競爭對手在不同時段給予的壓力，使用者的喜好與需求也會隨著時 間改變。這種填表格式的商業模式創新雖然問題重重，卻很受到企業的喜歡。也許，簡 化問題以後，企業就可以忽視問題；只不過忽視問題並不會從此解決問題。
無論是提出「新價值」，還是完善「價值創造」過程，還是設計「價值擷取」的模 式，這些對商業模式創新的論述都是以市場為導向，討論如何改變、完善企業的一個或 多個經營環節，以此創造更大的價值，獲得更豐厚的利潤(Afuah, 2004; Chatterjee, 2013)。
這個學派更認為，一旦設計好商業模式以後就可以進行複製，讓成功產生更多的成功 (Aspara, Hietanen, & Tikkanen, 2010; Casadesus-Masanell & Zhu, 2013; Zook & Allen, 2011)。
不過，這其中有一個問題，即企業即使擁有了一個藍圖，然而自身是否有能力去做
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這些改變，或者是有資源去支持這些改變(Mezger, 2014)。而且，能否複製商業模式也 是需要考量的，一個商業模式之所以會成功往往是因為天時、地利、人和等情境因素，
脫離了原本所在的情景，是否能夠重複原本的成功，是值得商榷的。於是，另一派學者 提出以「開放」啟動商業模式的創新。