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供了創新的契機，設計師或工程師團隊必須先將使用者具象化，隨後產生深入的瞭解，
歸納出他們的共同特質及痛點，再將使用者的痛點轉化為創新的來源。怎麼樣才能真正 地理解使用者呢？其中一個方式就是運用人物誌（persona）的形式，當面對台北市政 府捷運報《Upaper》銷量不佳、內容不受讀者歡迎的窘境，編輯部需要重新研究使用者 族群，運用人物誌去做內容、商業模式的創新（蕭瑞麟，2016）。
除了「由外到內」的開放模式，企業也可以採用「由內到外」的開放模式，將企業 內 部 閒 置 的 創 意 和 資 產 提 供 給 外 部 夥 伴 。「 由 內 到 外 」 的 主 要 方 式 是 技 術 授 權 (Chesbrough, 2003a; Teece, 1993)。在過去，企業建立研究中心，投入高額的研發成本，
但只有少數的創新能夠成功。然而，這些成功的技術創新在申請專利之後，超過 75%
以上不會被採用，因此企業持有大量的閒置技術資源。將這些技術搜權給有能力將其商 品化的企業，獲得利潤，也有機會找到新的商業模式。除了技術之外，文化創意產業的 智財授權也是典型的「由內到外」開放，台北故宮開放文物智財給各類製造廠商生產文 創商品，產生新收入，也是一種商業模式的創新。但也有研究指出，目前開放創新的論 述當中，過於強調「使用」創新，而對商業模式的重視不夠(West & Bogers, 2014)。
第三節 理論缺口
然而，這兩種商業模式創新手法都存在根本性的問題，即極少從競爭者的角度去看 商業模式之創新。回到國內文獻，近年雖有研究把目光投向競爭者或是後進者之創新，
但可惜著墨不多且內容亦有不足。如李仁芳、高鴻翔（2011）總結後進廠商（山寨手機 廠商）的創新作法，點出其成功之處在於快速試驗、精簡多餘、彈性整合的創新模式。
但此類文獻只點出目前之成功作法，並沒有詳細分析創新之過程，我們很難了解後進者 是在何種環境下以何種手法達成創新。又如歐素華（2015）雖詳細分析 TVBS 電視台《女 人我最大》製作團隊創新之動態過程，但並沒有具體點出其如何「回應」其他競爭對手 從而實現商業模式的創新。陳蕙芬（2015）雖指出可以「柔韌設計」實現「策略回應」，
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但缺乏對回應過程中商業模式演變、創新之探討。因此，關於理論缺口，我們可以分為 三點來討論。
第一，過去的文獻似乎假設商業模式的創新只要在企業本身進行就可以了，可是卻 沒有考慮到其他的利害關係人。雖然開放式創新文獻有提到要跟使用者、對手、供應商 合作，去創新的商業模式，可是我們卻只看到結果而不知道發生的過程。在一個市場中 通常會有既定的主流成員（incumbent），經過一段時間他們會發展出可以在市場存活下 來的做法，然後形成商業模式(Frankenberger, Weiblen, & Gassmann, 2014; Huyghebaert &
Van de Gucht, 2004; Tripsas, 1997)。這些主流企業也會互相模仿，漸漸地把這樣的商業 模式發展得更加成熟，最後形成市場上的主導設計（dominant design），以商業模式取 得先行者優勢(Markides & Sosa, 2013)。這不但成為主流企業相互競爭的依據，也會成 為其他跟隨者競相學習的標竿(Anderson & Tushman, 1990)。然而，在市場發展的過程中，
主流企業會因為各種因素而逐漸僵化，使得後進者找到了切入市場的機會(Suarez, Grodal, & Gotsopoulos, 2015)。因為這樣的契機，後進者會發展出全新的商業模式，與 主流企業相抗衡，與主導設計截然不同。所以，要研究商業模式的創新，必須要考量主 流企業與後進者之間的互動。也就是，主流企業發展出怎樣的商業模式的主導設計，而 後進者又如何回應這樣的設計。
此外，也有研究指出，主流企業雖然佔領市場，但是高處不勝寒，也會暴露出許多 弱點，後進者可趁機出擊(Murray & Häubl, 2012)。商業模式創新必須要考量這樣的互動 關係，特別是去了解後進者是透過怎樣的機緣，如何發展出新的商業模式，而能夠與主 流企業分庭抗禮。這樣的分析才不會變成「九宮格」般的靜態式的商業模式設計，好像 在下設計指令，可是卻沒有注意到敵我的關係。商業模式的分析應該是動態的，要由主 流企業與後進者的互動去解釋商業模式的創新(Mason & Leek, 2008)。
第二，商業模式創新應該要看形成的過程，而不是只有看結果。雖然文獻中有許多
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案例指出某企業的成功是因為他們創新了某種商業模式，但是這樣的想法是危險的。如 果我們不知道商業模式發展的過程，怎麼會知道這套商業模式對於自身企業到底合不合 適。每家公司都會有獨特的經營環境，都會遇到特殊的挑戰，都會面對不同的客群，因 此別人用的的商業模式再成功，也不見得適合自己。所以，企業要學習的不是結果，而 是過程；有了過程的理解，才能夠知道商業模式形成的原因；也才能夠知道別人的商業 模式有哪些可以學習，又有哪些不可以抄襲。
有一份研究曾經分析一位知名的西班牙主廚如何發展出獨特的商業模式，便發現這 套商業模式是經過四個階段的發展，而不是一次就想出來的(Svejenova, Planellas, &
Vives, 2010)。在現實中，商業模式是一連串調適的結果。在其他領域，也有學者研究 如何運作物件以達成調適性學習(Hsiao, Tsai, & Lee, 2012)，或是用調適的觀點分析社會 問題(Dutton & Dukerich, 1991)。因此，研究的重點應該是這個調適的過程，而不是忽略 過程，卻只看結果(Pettigrew, 1990; Van de Ven & Huber, 1990)。歷程的研究不會提供我 們商業模式創新的萬靈丹，而我們也不應該選擇萬靈丹；複雜的過程讓我們理解商業模 式發展中創新的做法，萬靈丹卻會簡化了我們對複雜過程的理解(Baskerville & Smithson, 1995)。我們需要理解商業模式的調適過程，企業在這個過程中做過那些嘗試，又歷經 哪些失敗，如此去了解商業模式創新才是比較健康的思維(Eisenhardt & Tabrizi, 1995;
Sosna, Trevinyo-Rodríguez, & Velamuri, 2010)。簡言之，商業模式不是一道公式，而是一 個探索的歷程(McGrath, 2010)。
但須注意，本研究所指的「調適性創新」並不是破壞創新。破壞創新是指將產品或 服務透過科技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期 的消費改變。破壞創新的立足點，源自低階市場或新市場。立足低階市場是指既有業者 現有的服務已經超出某一類顧客的需求，因此破壞者找到一個機會點，為這些要求沒那 麼高的顧客提供「剛剛好」的服務。至於開拓新市場，是指以往不存在的市場。破壞者 通過滿足低階或未被滿足消費者的需求進而逐步顛覆主流市場。但在愛奇藝案例當中，
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第一，愛奇藝並沒有從低階市場切入，它想要滿足的還是主流市場的消費者；第二，它 並沒有破壞主流企業的商業模式，只是從調適中發展出抗衡的模式。因此，愛奇藝的創 新並不是破壞式創新。
第三，我們也要留意，商業模式不可能都是成功的，更有可能看似成功的商業模式 背後隱含著危機。所以，如果我們沒有參考點，一味相信主流就應該是對的，那麼企業 就很可能盲目地崇拜主流的商業模式。當前文獻分析了許多商業模式的創新方法，但是 卻很少去研究去思索看似成功的商業模式，背後會不會有什麼迷思。所謂「迷思」，即 似是而非的思維誤區，特別是主流企業往往因為過去的成功而自傲，導致商業模式漸漸 出現漏洞卻無能為力(Christensen, 1997)。目前我們所欠缺的是分析商業模式的迷思，通 過主流與後進兩方之「招式」對比，分析其「所為」及其「所不為」與取得之成效，就 有可能反推當時主流者之「迷思」。
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l C h engchi U ni ve rs it y 參、研究方法
本章將首先說明研究方法的選擇，解釋理論抽樣的原則，以及案例的背景資料；其 次解釋論文的分析架構，並說明分析的重點與推理邏輯；最後說明資料收集的階段、受 訪對象的選定、採訪問題的設計以及資料分析之步驟。