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設愛奇藝商業模式是最好的，而是要從愛奇藝回應當中，看後進者如何衍生出某種組織 作為，融入商業模式之中。因此，本研究看的不只是商業模式創新，更是調適手法。
第四，由以上資料對比，我們便可以理解非主流設計有哪些成功之處，商業模式有 哪些演化過程，其中後進者又進行了何種調適。而主流設計有哪些迷思存在。然而，這 並不代表主流設計的商業模式是不佳的。本研究只是點出，任何商業模式都是歷史演化 的結果，有好，也有不好；有成功、也有失敗。如果我們能彙整商業模式失利的教訓，
便可以過濾出過程中的迷思，以為後世之殷鑑。所以，兩相對比之後，我們不僅可理解 後進者商業模式創新之處，也可以理解主流設計曾經經歷過哪些迷思，推出過哪些似是 而非的商業模式與作法。
本研究根據資料收集情況，把愛奇藝的商業模式演化分為五個階段，階段一為2009 年，愛奇藝在籌備之初商業模式的著眼點是「內容定位」；階段二為2010 年至 2012 年，
愛奇藝在研發客戶端時，商業模式的著眼點在於「終端取捨」；階段三為2010 年至 2015 年，這五年視頻網站都在探索「付費機制」，視頻網站付費用戶在2015 年爆發；階段四 是2012 年至 2015 年，視頻網站都在摸索「自製內容」；階段五是 2015 年至 2017 年，
視頻網站商業模式的著眼點在於「IP 經營」。每個階段利用圖 1 分析架構加以分析，歸 納愛奇藝在回應中所產生的調適創新手法。
第三節 資料蒐集與分析
依據分析架構，本研究的資料收集分別三個階段，如表1 所整理。第一階段以收集、
整理次級資料為主。這此階段本研究收集超過200 篇關於視頻網行業的相關報導，整理 出過去十多年大陸視頻網站的發展脈絡。第二階段，研究者進入三立新媒體研發中心採 訪，蒐集內容、載體、商業模式等構面資料，這是理解後進者的思考與作法。同時，開 始蒐集中國大陸地區的五家視頻網站的商業活動資料。隨後，適逢愛奇藝台灣站開設，
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2016.01∼03
次級資料整理：通過200 多篇公開新聞報
2016.04∼07
三立新媒體研發中心：以專案實習生的身
2016.08∼12
研討會現場採訪：通過企業參訪、參加論
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第一階段的研究始於2016 年 1 月，歷時三個月。研究者先從整理次級資料入手，
梳理了當時大陸主要的五家視頻網站的發展歷程，其中包括愛奇藝、騰訊視頻、優酷土 豆、搜狐視頻、樂視網，隨後利用寒假時間到北京採訪五名視頻網站的業者。每次採訪 時間約60 分鐘，試圖從第一線從業者的視角瞭解過去幾年視頻網行業所面對之挑戰及 發展方向。
第二階段是2016 年 4 月至 7 月，研究者以專案實習生的身份進入三立新媒體研發 中心，與該研究團隊共同研究兩岸的視頻網站。三立當時剛推出視頻網站 Vidol，希望 透過海內外各類視頻網的發展經驗，找到 Vidol 的突圍之路。和三立的合作專案當中，
研究者主要負責大陸視頻網站的研究，結合前一階段的資料積累，確定以內容、載體、
商業模式為主的調查方向，進一步收集資料。當時的目標是希望整理出大陸這五家主要 的視頻網站商業模式之不同，供三立Vidol 的創新作參考。期間，研究者也通過內部研 討會等形式，定期和三立團隊分享初步的研究成果，聽取各方意見。此外，研究者還參 加與視頻網站相關的業界研討會，和三立團隊一起採訪視頻網使用者。這一階段的研究 逐步確立以內容取向、終端變化、付費方式、內容自製及智財經營等五個面向為研究主 軸，希望能從中找到創新的突破口。
第三階段是2016 年 8 月至 12 月，研究者通過企業參訪、參加論壇、分享會等形式，
採訪海峽兩岸視頻網，如愛奇藝、樂視網、優酷土豆、Choco TV 等企業主管。除此以 外，還採訪上下游相關企業，如影視製作公司、廣告代理公司等相關行業專家。在此階 段，研究者通過分析大陸主要的五家視頻網，發現愛奇藝相較其他幾家視頻網有與眾不 同之「非主流」作為。
因此，本研究確立以愛奇藝為主要的研究對象，分析它作為一個視頻網的後起之秀，
如何在短短五年多的時間內，以「非主流」後進者的姿態在競爭激烈的市場中突圍而出。
調查相較於當時市場份額高、用戶數量多、廣告收入高的「主流視頻網站」，愛奇藝的
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其他視頻網站現場採訪：三立Vidol、Choco TV、KK TV、Yahoo TV 等視頻網站執行長或主管
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份次級資料中挑選出49 份公開採訪、錄像及報導，作為現場採訪之補充。對於主流視 頻網站的業者，為了解主流設計之形成及在內容取向、終端變化、付費方式、內容自製 及智財經營五個面向的主要作為，主要以下列問題引導進行訪談。
1. 在發展初期，貴公司主要提供什麼內容？為什麼以這些內容為重點？
2. 貴公司在移動端的佈局從什麼時候開始？具體是怎麼做的？為什麼？
3. 貴公司是從什麼時候開始發展付費會員的？具體是怎麼做的？為什麼？
4. 貴公司是從什麼時候開始投入自製領域的？具體是怎麼做的？為什麼？
5. 貴公司在智財經營方面有什麼具體作法？為什麼？
對於非主流視頻網站，如主要的採訪對象愛奇藝。本研究的重點在於對主流的回應 方式，因此在對主流視頻網站的作法進行整理之後，主要以下列問題引導進行訪談。
1. 在發展初期，貴公司面對當時主流視頻網站 UGC 和版權內容相結合的內容構 成模式，是怎麼規劃愛奇藝的內容的？為什麼？
2. 貴公司在移動端的佈局從什麼時候開始？具體是怎麼做的？和其他視頻網站有 什麼不一樣？為什麼？
3. 貴公司是從什麼時候開始發展付費會員的？具體是怎麼做的？和其他視頻網站 有什麼不一樣？為什麼？
4. 貴公司是從什麼時候開始投入自製領域的？具體是怎麼做的？和其他視頻網站 有什麼不一樣？為什麼？
5. 貴公司在智財經營方面有什麼具體作法？和其他視頻網站有什麼不一樣？為什 麼？
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最後是對上下游影視產業專家的採訪，採訪的重點是當時行業的環境，他們對主流 視頻網站及非主流視頻作法之看法，希望以第三方的視角補充、完善研究資料，這部分 採訪主要以下列問題引導進行訪談。
1. 您能回憶一下視頻網站發展的過程中，比較重要的轉折點嗎？當時的行業環境 如何？會對產業造成什麼樣的影響？
2. 面對當時的環境，大部分視頻網站是怎麼做的？有哪家視頻網站的作法比較特 殊？
3. 對於某視頻網站的某種作法，您有什麼看法？這個作法取得怎樣的成效？
資料分析部分（研究發現）分為四部份解釋。第一，分析競爭環境。這是理解當時 之視頻網行業的競爭環境，調查2010 年至今，視頻網業者面臨的之經營議題與衍生出 的商業模式。譬如在 2010 年，隨著中國 3G 網絡技術的興起及發展，智能手機的逐步 普及，從技術的角度講，視頻網站在移動端的發展已經具備了基礎條件。但由於技術不 成熟加上研發投入大，所有的視頻網站業者都面臨一個選擇：到底要不要投入發展移動 端？當時的行業環境是第一個分析重點，因為基於「情景」，企業才有相對應的作為。
第二部分是分析當時的主流設計作法。這是歸納出當時的趨勢。通過梳理當時主流 業者之作法，說明主流設計之形成過程。譬如在2010 年，為什麼大部分視頻網站不願 意放棄盜版？因為當時視頻網站之間的競爭非常激烈，用戶對平台的忠誠度很低，用戶 是跟著內容跑的，如果不以盜版的形式放出熱門內容，視頻網站就會流失大量用戶；沒 有好看的流量數據，廣告收入就會大打折扣。因此，當時的主流就是UGC 和版權內容 並行，還摻雜大量的盜版內容。
第三部分是後進者回應。分析面對同樣的行業環境，愛奇藝是以何種「非主流」作 法回應當時的主流業者，並取得何種成效。譬如愛奇藝在用戶不願付費，主流視頻網站
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不敢收費的情況下，為何敢通過對熱播網劇《盜墓筆記》施行「差異化排播」，去進行 收費。在這裡，愛奇藝並沒有挑戰用戶「內容應該免費」的觀念，而推出收費模式，而 是對「優先權」收費，會員通過付費，可以先睹為快。這類「非主流」的作法讓愛奇藝 在付費會員的經營上取得突破。這些作法加總一起，形成怎樣的商業模式創新，是分析 重點。
最後，在第四部分，通過對比主流視頻網站和愛奇藝作法之不同，分析其背後存在 的思維差異，找到主流視頻網站之「迷思」。迷思指的是什麼？即主流視頻網站面對當 時之情境，「認為應該做、卻不見得是對的事情」。這個部分重在分析為何「似是」，而 又為何「而非」，點出迷思之所在。
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l C h engchi U ni ve rs it y 肆、研究發現
管理學大師彼得•德魯克曾經說過:「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，
而是商業模式之間的競爭。」商業模式的創新被視為企業保持長盛不衰、持續發展的重 要手段。但創新之靈感從何而來？過去，學者試圖研究商業模式的創新到底來自於企業 內部的功能規劃，還是來自於使用者，卻很少從競爭者的角度出發，去尋找商業模式創 新之契機。本章分析後進者愛奇藝在主流視頻網主導的市場中，如何以「非主流」的作 法回應，並從而歸納後進者在商業模式上的創新作為，以及省思主流業者之迷思。本章
而是商業模式之間的競爭。」商業模式的創新被視為企業保持長盛不衰、持續發展的重 要手段。但創新之靈感從何而來？過去，學者試圖研究商業模式的創新到底來自於企業 內部的功能規劃，還是來自於使用者，卻很少從競爭者的角度出發，去尋找商業模式創 新之契機。本章分析後進者愛奇藝在主流視頻網主導的市場中，如何以「非主流」的作 法回應，並從而歸納後進者在商業模式上的創新作為，以及省思主流業者之迷思。本章