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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 肆、研究發現
管理學大師彼得•德魯克曾經說過:「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，
而是商業模式之間的競爭。」商業模式的創新被視為企業保持長盛不衰、持續發展的重 要手段。但創新之靈感從何而來？過去，學者試圖研究商業模式的創新到底來自於企業 內部的功能規劃，還是來自於使用者，卻很少從競爭者的角度出發，去尋找商業模式創 新之契機。本章分析後進者愛奇藝在主流視頻網主導的市場中，如何以「非主流」的作 法回應，並從而歸納後進者在商業模式上的創新作為，以及省思主流業者之迷思。本章 第一節先解釋當時視頻網站的行業環境、視頻網站的商業模式以及愛奇藝所面對的競爭 者及困境。接下來第二到第六節分別由五大迷思來整理大陸視頻網演化的五個階段，內 容分為四個子題：競爭環境、主流設計、後進者回應以及迷思。各項討論會圍繞著主流 視頻網在內容定位、終端取捨、付費會員、自製內容、智財商業化等幾個面向探討；並 分析愛奇藝相對的回應。
第一節 視頻網的競爭
2004 年 11 月，樂視網成立，是中國的第一家視頻網站。在 2005 年的上半年，土 豆網、56 網和激動網相繼上線，進入競爭時代。2006 年，優酷網、酷 6 網、搜狐播客 進入市場。到2007 年，除這幾家較為知名的視頻網站，在這三年間，大陸新成立的視 頻網站超過200 家。
在中國大陸視頻網站野蠻成長的過程當中，美國的視頻分享網站 YouTube 成為了 大部分業者模仿的對象。YouTube 成立於 2005 年 2 月，可供用戶可以自由地上傳、觀 看、分享、評論視頻。YouTube 的發展速度很快，在一年之後成為互聯網上最受歡迎的
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視頻網站，到2016 年 7 月，每天有超過 65,000 部新視頻被上傳，還有近一億次的點擊 率。隨後，Google 出資 16.5 億美元收購 YouTube，把它納為旗下的子公司。YouTube 的成功使得大部分中國視頻網站採取相似的商業模式，即靠UGC 模式生產內容，讓用 戶免費觀看，靠流量吸引廣告投放。但在中國，帶寬成本比美國高，且UGC 內容質量 低，不容易吸引廣告投入。因此，大部分視頻網站都靠融資維持經營。以2008 年上半 年為例，當時領先的視頻網站優酷、土豆和酷6 網融資額超過 1.2 億美元。
除了YouTube 模式，美國還有兩家成功的視頻網站 Hulu 和 Netflix。Hulu 由美國國 家廣播環球公司（NBC Universal）和福克斯 2007 年 3 月共同註冊成立，網站提供經過 授權的正版影視作品和電視節目。除NBC 與福克斯的內容，Hulu 還與索尼、米高梅、
華納兄弟、獅門影業及 NBA 等 80 多家內容製作商合作。美國在線、雅虎、MSN 和 Myspace 等大小網站都是它在渠道上的合作夥伴。Hulu 的內容豐富且高質量，因此比 YouTube 更受廣告商的青睞。它的商業模式是觀眾免費收看，通過廣告收費，並在上線 之後很快實現盈利。另一方面，Netflix 則是付費模式的代表。成立於 1997 年的 Netflix 本來是一家在線影片租賃提供商，後來轉型做視頻網站，憑藉大量獨家的優質內容吸引 數千萬用戶成為付費會員。Hulu 和 Netflix 模式都有一個前提，就是視頻網站必須支出 高昂的內容授權費。對於資金吃緊的中國視頻網站來說，很難拿出這筆預算。
到 2009 年，視頻網站的格局已經相對明朗。第一梯隊是以 UGC 為主的優酷、土 豆。這兩家的融資金額、用戶人數、網站流量等指標都和其他視頻網站拉開一定的差距，
以優酷為例，在當時它的收入已經達到兩億人民幣。第二梯隊的搜狐視頻、樂視、56 網、酷6 網等幾家視頻網站實力也不容小覷。互聯網巨頭騰訊旗下也有視頻業務，雖當 時尚未推出獨立的視頻網站，但已有相關的佈局。2010 年，優酷、土豆、樂視、酷 6 網等幾家網站都開始籌備上市，沒有母公司支持或是沒有獲得融資的視頻網已經紛紛倒
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閉。業內認為，視頻網經過五年的經歷競爭，幸存者不足10 家，行業格局初定。下一 個五年，這些視頻網站之中會出現能和YouTube、Hulu、Netflix 抗衡的勝者。在這樣的 背景之下，百度旗下的視頻網站奇藝（後改名愛奇藝）成立了。
儘管有互聯網巨頭百度的支持，遲入市場五年的愛奇藝想要在這激烈競爭中生存下 來也並非易事。作為後進者，它面臨以下幾個難題：一是競爭對手強，雖然經過幾輪洗 牌，95%的視頻網站都因資金不足或是政策原因倒閉，但剩下的幾家視頻網站實力都相 當雄厚，其中的領先者優酷和土豆更是佔據一半以上的市場份額，坐擁上億用戶。二是 內容庫存空，視頻網站的產品就是視頻內容。此時領先的視頻網站大多積累數萬集的正 版影視內容及海量的 UGC。相較之下，剛成立的愛奇藝沒有任何內容積累。三是行業 盈利難。在當時，無論是美國的YouTube、Netflix 還是中國的優酷、土豆，都陷入嚴重 的虧損，作為後進者的愛奇藝資金壓力比他們更大。這將是一場持久的惡戰。到底愛奇 藝要怎麼突圍而出呢？
第二節 調適一：留存用戶體驗為王
2008 年的金融危機讓視頻網站的經營舉步維艱，因此每個視頻網站都在努力融資，
要融資就要有流量和用戶和收入。因此，在這樣的重壓之下，視頻網站視「流量」為主 要績效指標。但有流量、有資金，就能在後續的競爭中取得決定性的優勢嗎？以後進者 姿態進入這個行業，愛奇藝經營力道卻不放在流量，而是轉向用戶體驗。從「流量」到
「留存」，愛奇藝是怎麼通過調適手法創新商業模式的？
一、競爭環境
2009 年到 2010 年這兩年，中國大陸的視頻網站市場發生幾件大事，一是盜版行為 受到遏制；二是版權市場開始漲價；三是廣告價值逐步得到認可，促使單個視頻網站的
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收入過億；四是當時視頻網站的領先者紛紛進入資本市場，融資後積極上市。於此趨勢 中，有兩個標誌事件值得注意，影響著視頻行業的走向（參見圖2）。
圖 2：主流迷思一─流量不一定為王
1. 政策風行：官方、民間聯手打擊盜版
第一個標誌事件是許多的BT（全稱 Bit Torrent）網站被封，BT 網站下載是當時中 國互聯網傳播影視視頻內容最主要的點對點（P2P: Peer-to-Peer）方式之一，BT 技術是 一種文件分發協議，它的優勢在於，一個文件的下載者在下載的同時能不斷地上傳數據，
使文件源（可以是服務器源也可以是個人源，一般指第一個做種者或種子的第一發布者）
創新作為：
內容取向：堅持正版長視頻
廣告模式：模仿電視台做貼片廣告 用戶經營：以體驗為主
迷思一：流量不 一定為王 主流作法：
內容取向，UGC為主的版權內容 廣告模式，以病毒視頻為營銷主力 用戶經營，強調點擊率和用戶規模
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可以在增加有限的負載之情况下，支持大量下載者同時下載，所以BT 等 P2P 傳輸方式 也有「下載的人越多，下載的速度越快」這種說法。在2009 年以前，網絡上有很多高 清的影視資源，但其實並沒有內容廠商發布過BT 格式的資源，或是提供格式授權。換 言之，這些資源其實都是盜版資源。從2008 年開始，廣電總局開始整治網絡上的視聽 內容及其供應商，大量的BT 網站由於證照不全被勒令關閉。
第二個標誌性事件是反盜版聯盟的成立。2009 年 9 月 15 日，由激動網、優朋普樂 和搜狐等三家新媒體版權擁有和發行方代表共同發起，聯合全大陸110 家互聯網視頻版 權等，各權利方共同創建的「中國網絡視頻反盜版聯盟」在北京啟動。聯盟的成立是為 了共同抵制網絡侵權盜版行為，維護網絡視頻市場的正常秩序，推進網絡視頻正版化進 程。聯盟隨即針對優酷、土豆、迅雷等視頻網站發起了侵權訴訟，其中優酷涉嫌盜版侵 權等影視作品多達500 餘部，其中包括《喜洋洋和灰太狼》、《麥兜三部曲》、《王貴與安 娜》、《夜店》、《文雀》、《機動部隊》等熱播影視劇。國家有關部門在法律層面嚴懲不貸，
民間相關權利方版權意識增加，抱團取暖集體維權，官方和民間的同時發力之下，盜版 之風在2009 年得到一定程度的遏制。
2. 市場狀況：影視作品版權價格飛漲
嚴峻的形勢之下，視頻網站的經營者開始加大版權採購的力度為「正版化」鋪路。
但與此同時，版權交易的價格也隨著買家熱情的高漲而節節上升。視頻網站的經營者普 遍認為，獲得優秀影視作品的版權，就獲得下一輪競爭的制勝法寶。以電視劇的交易為 例，2006 年收視最好的軍旅題材影視劇《士兵突擊》的網絡版權價格約為 3000 元一集，
到了2009 年同類題材的《我的團長我的團》，價格翻了十倍左右。
領先視頻網站紛紛上市。隨著市場規模的擴大，收入的大幅上漲，視頻網站開始敲 開資本市場的大門。2010 年 8 月 12 日，樂視網在深圳證券交易所敲響開市鐘。這是國
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內A 股首家成功上市的網絡視頻公司。同年 12 月 8 日，優酷網正式在紐約證券交易所 挂牌上市，發行價為12.8 美元，通過公開募股（IPO：Initial Price Offering）募集資金 約 2.03 億美元。優酷成功登陸美國紐交所，成為全球首家在美獨立上市的視頻網站。
同年11 月 10 日，土豆網也已經提交公開募股文件。當時排名第三的「酷 6 網」，也在 中國上市。
視頻網站廣告收入過億。儘管經營視頻網站的成本越來越高，但經營者依然滿懷信 心地加大投入。在2009 年，視頻網業者看到勝利的曙光。經過五年的探索，視頻網站 的廣告價格逐步得到品牌方的認可。當時份額最高的視頻網站優酷從2008 年開始著手
視頻網站廣告收入過億。儘管經營視頻網站的成本越來越高，但經營者依然滿懷信 心地加大投入。在2009 年，視頻網業者看到勝利的曙光。經過五年的探索，視頻網站 的廣告價格逐步得到品牌方的認可。當時份額最高的視頻網站優酷從2008 年開始著手