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第三節 研究限制與未來方向
本研究雖然提出以競爭者角度找到商業模式的創新突破口，但仍然存在不少限制，
期望通過這部分的討論，並提出對後續研究的方向建議，以期進一步豐富研究成果。
一、納入異業競爭者
本研究從視頻網站產業的後進者愛奇藝的回應及創新作為中反推當時主流企業優 酷、土豆等視頻網站的迷思。但應注意到，愛奇藝與這些主流的視頻網站屬於同業經營 者。在目前業界激烈的競爭環境當中，企業面臨的對手不僅是同業競爭者，更是帶著跨 領域知識、資源而來的異業競爭者。譬如，視頻網面臨的競爭對手還有電信業者經營的 IPTV（Internet Protocol Television），湧入 OTT 行業的傳統媒體（如湖南衛視旗下的芒 果TV）以及其他互聯網 OTT 業者（如亞馬遜、雅虎）。Netflix 首席內容長薩蘭德斯曾 在2013 年表示：「我們要在 HBO 變成 Netflix 之前，先變成 HBO。」從此可見，隨著 視頻網站產業的發展壯大，未來想分一杯羹的強敵也會越來越多。因此，未來的研究可 以把異業競爭者也納入研究範圍。
二、從單次回應到多次回應
當後進者給予成功回應之後，主流企業又是如何出招的呢？本次研究著重於從後進 者的回應看主流之迷思，因此對於五個「回合」的過招分析止步於單次回應。如果能進 一步分析主流的「二次出招」及後進者的「二次回應」，內容將會更加豐富、詳細。不 但能看到後進者商業模式的調適過程，亦可看到主流企業的調適過程。
這樣的分析方式就必須要考量一來一往的回應過程。主流企業根據市場狀況推出新 作法，施加壓力給後進者；而後進者設法回應，甚至於會打擊到主流企業。主流企業會 怎麼樣回應後進者的攻擊，這就會牽涉到動態的競爭行為。這就會將動態競爭文獻引進，
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而過去動態競爭文獻比較多是以量化的手法分析，如果能夠輔以質性研究方式去分析過 程，將會有新的觀念產生(Baum & Korn, 1996)。此外，在這樣的回應過程中，後進者是 否會在整個調適過程中產生轉型，而得到一個新的組織識別，這也是新的分析方向，值 得後續研究繼續探索；這樣的分析方式可以參考美國紐澤西港務局遊民案例呈現重覆的 調適過程(Dutton & Dukerich, 1991)。此外，這樣的研究也可以延伸到破壞式創新文獻 (Christensen & Overdorf, 2000)。雖然本研究沒有機會觀察到後進者如何「破壞」主流企 業，但未來研究可以思考找尋相關的案例，去理解整個「破壞式創新」的回應與調適過 程(Charitou & Markides, 2003)。
三、破解迷思值得研究
本研究提出從主流之「迷思」看到創新之「契機」，因此主要描述的是回應的過程，
而未分析出具體的、可指導企業實戰的破解之道。未來通過更多的相關案例研究，應可 推理出迷思破解作法，為商業模式之創新提供更詳實的研究成果。過去商業模式的研究 著重在於探索成功的做法。然而，這樣的研究不免也會帶來一些負面效果。號稱成功的 商業模式就會被許多企業所複製，而導致無可避免的失敗。本研究指出，商業模式發展 的過程中，不管是主流企業或是跟隨者，似乎都會由於之前的成功，引導出接下來的迷 思。但是卻很少研究去探索迷思是如何產生，而又如何影響到商業模式的創新。我們對 迷思的研究不應該停留在「表列」的做法(Birkinshaw et al., 2011; Cross, Nohria, & Parker, 2002; Thomke & Reinertsen, 2012)。我們不應該只是去點出有幾個迷思，還是要去探索 創新的迷思是如何在商業模式發展的過程中逐步地呈現，最後讓企業「迷失」而設計出 錯誤的商業模式。了解迷思的過程，比列出有幾個迷思，更為重要。這也是未來商業模 式創新研究可以努力的方向。
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l C h engchi U ni ve rs it y 陸、結論
二十一世紀以來，隨著網路科技的進步，創造了無數前所未見的新商業模式。Uber 顛覆計程車行業，微信顛覆電信行業，支付寶顛覆銀行等。這些企業的成功往往來自於 商業模式的創新。新商業模式不斷湧現，為各行各業帶來新的發展機遇，也讓不少受到 衝擊的企業病急亂投醫，為了創新而創新。即便強如阿里巴巴，也有自亂陣腳的時候。
在2015 年以前，支付寶基本壟斷中國電子支付行業。但騰訊巧妙地利用自己社交平台 的優勢，在2015 年春節發起微信紅包互動，以「社交+支付」的創新模式瞬間吸引上億 用戶，不到兩年在移動支付領域便和支付寶平分天下。看到耕耘多年的市場被騰訊瞬間 搶走一半，阿里巴巴自然心有不甘，於是在過去兩年，一直試圖從支付領域跨到社交媒 體領域，雖投入巨大卻屢戰屢敗。
面對變動加劇的新時代，過去的商業模式、成功經驗不一定再管用。創新勢在必行，
雖人人都知道要創新，但商業模式的創新應該從何入手呢？有學者提出從舊有的管理學 框架入手，用新工具輔助創新，如《獲利世代》所提倡的「商業模式圖」（Business Model Canvas），就是試圖給出一個標準模板，告訴企業只要乖乖照做，就可以找到適合企業 的全新商業模式。於是，此類工具大行其道，蔚為風潮。也有學者將開放創新引入商業 模式的思考，提出「由內到外」及「由外到內」的雙向開放可以成為商業模式創新的契 機。但這些論述都忽略商業模式之動態發展。大環境的劇烈動盪，對手的層出不窮，使 得商業模式不再維持靜態面貌，而是在與競爭者的攻防互動當中逐步形成。因此，要尋 找商業模式創新的突破點，必須深入了解這個攻防過程，對比主流企業的進攻及「非主 流」後進者的回應，從高手對決的「招式」中，看後進者如何「見招拆招」，尋找創新 的靈感。後進者為求生存，只有吃透主流設計的具體招式，才能做到「知己知彼」，回
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應有道。成功突圍的後進者必有過人的洞察力。唯有看透強者的破綻，以特殊手法回應，
才有以弱勝強之機會。在赤壁之戰中，為什麼周瑜敢率三萬精兵，挑戰曹操的三十萬大 軍？因為周瑜看到曹軍的兩大迷思：兵力雖多，但南下征戰會舟車勞頓，水土不服；水 軍雖有，但臨時收編，軍心不穩且配合不佳。因此，周瑜胸有成竹，借東風火燒赤壁而 大敗曹軍，為天下三分奠定基礎。
為什麼曹操看不到曹軍的致命問題，而周瑜看到？為什麼主流企業看不到自己的迷 思，而後進者卻能看到，並以此啟發創新？因為對於後進者來說，正如愛奇藝的執行長 龔宇所言，「成功的機會往往不是自己創造的，而是對手創造的」。而對於成功的主流企 業來說，最瞭解你的人不是你的朋友，而是你的敵人。由敵人之動找出迷思，創造出後 進者的機會，正是商業模式創新的巧思。或許，本研究可有的洞見便是，當企業能由迷 思中解放出來時，就是商業模式開始創新的時候。
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