調適性創新：商業模式的主導設計演化與後進者的回應 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院科技與智慧財產管理研究所碩士學位論文. 調適性創新：商業模式的主導設計演化與後進者的回應治. 立. 政. 大. Adaptive Innovation: The Evolving Dominant Design of. ‧ 國. 學. Business Model and the Second Mover’s Responses. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 學生姓名：陳曌指導老師：蕭瑞麟教授. 中華民國一零六年一月二十三日.

(2) 致謝從 2010 年 2 月第一次踏足台灣，我就知道，我和這個可愛的寶島有著莫名其妙的緣分。那時候大陸來的交換生還很少，無論走到哪兒都會遇到好奇而友善的目光，四個月的走走停停、環島旅行，是大學時光最美好的回憶。 2015 年 2 月，當我再次回到政大念碩班的時候，發現一切都變了，每週排得滿滿的課表，約不完的討論，出去玩也變成了奢侈。更「要命」的是，我「無知無畏」地加. 政治大. 入 ART 研究團隊，於是 3LL 和 Redo 成了常態。早上最怕收到老師的 line，週二最怕會. 立. 上被催部落格，上課最怕被抽查 3LL，念文獻最怕被老師問問題……總之在擔驚受怕中，. ‧ 國. 學. 也跌跌撞撞地完成了碩士論文，交出人生第一份正式「研究」。它不成熟，不完美，但. ‧. 在這個冷雨夜，看著這個「懷胎多年」的小 baby 終於瓜熟蒂落，還是足夠欣喜與感激。. sit. y. Nat. 欣喜的是，終於可以回家了。我謝謝在廣州一直等我的男朋友，願意在異地多年的. n. al. er. io. 基礎上再異地三年，還在我讀書期間獨自裝修了房子，以及照顧二二。也謝謝爸爸媽媽. i n U. v. 的理解，在我決定辭職讀書之後，提供了無條件的支持。媽媽一直是我最好的閨蜜，從. Ch. engchi. 我上幼兒園到現在，她對我各個階段的師長與好友都瞭如指掌，樂意分享我生活的一切喜怒哀樂。但在離別之際，我更謝謝在台灣照顧我的老師、師母、卡姐以及各位學長姐、學妹。我一直是不太乖的學生，被老師念了兩年多，很多基本功也還是沒有練起來，最後階段，老師只能加班加點，陪我熬夜趕進度。除了深深的感激，還有很多的抱歉。謝謝老師手把手教我做研究，耐心教我接人待物，每天被我問題多多的論文謀殺腦細胞。謝謝師母和卡姐溫馨的鼓勵和支持，每次看到你們，就像見到家人一樣，卡姐在最後的衝刺階段.

(3) 還常常陪我寫論文，給我加油打氣。還有相處了兩年的學長姐，蕙芬、素華兩位大學姐一直是我們的榜樣，貼心的素華學姐最後還擔任了我的口委；啟旭、煥宏、彥寬幾位大學長也一直照顧我，在我念不懂文獻的時候還經常會提點一二；海蘭和 Grace 是我在台灣的最好朋友，我們在寫不出論文的時候常常抱團取暖，我都數不清我和 Grace 逛了多少次河堤了；最後謝謝遠在義大利的晏如，你永遠是可愛的小天使。最後感謝我的兩位口委，慶芳老師專門從南部來參加我的口試，還給予了我很多的鼓勵；素華學姐作為 OTT 專家，也給論文提了很多寶貴的意見。. 政治大. 總之，是多麼地幸運，在政大遇見親愛的老師和大家，台灣最美的風景是你們，也. 立. 是你們，讓三年的研究生生涯，變得彌足珍貴。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(4) 聲明頁本篇論文所引援的案例、訪談及分析，是個人以學術的角度去嘗試的一種學術解讀，以探討服務創新的各種可能性，並不代表本文中各案例公司的立場。本論文不適宜當作任何具法律性質之參考與引述。若引述本論文時，文中的資料，包含但不限於商標、營業名稱、圖形、標誌以及資料等，其著作權、專利權、商標權、智慧財產權及所有相關權利，均屬於原權利人。在未經合法權利人授權前，請勿擅自以任何形式複製、改作、編輯、發行、散布、公開播送或其他非法使用。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(5) 中文摘要當身處一個競爭激烈的行業，企業想要保持發展，就必須與時俱進，積極創新。但企業應該從哪裡找到創新的機會？除了技術和產品之創新，越來越多企業開始關注商業模式的創新。過去，對商業模式創新的討論大部分集中在企業的內部系統活動改造，或是期待從開放創新中尋找機會。本研究嘗試把商業模式理解為一種敵我對應關係，從主流企業與後進者的攻防戰中理解創新的調適過程。通過分析「非主流」的後進者如何回應主. 政治大商業模式創新的本質是動態的，而其過程是調適的。後進者可以由主流企業建構商業模立流設計，並由主流企業之迷思理解後進者如何找出商業模式創新的可能。本研究發現，. ‧ 國. 學. 式之迷思中，找到自身商業模式創新的諸多樣貌與調適的巧思。. ‧. 關鍵字：商業模式創新、主導設計、後進者回應、調適過程、主流迷思. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(6) 英文摘要 Abstract In an industry that faces intensified competitions, firms need innovate constantly and timely so as to maintain steady growth. But where could firms identify opportunities for innovation? In addition to the innovation of technologies and products, more and more firms pay attention to business model innovation. Previously, our understanding of business model innovation is limited to firms’ business activity systems, or to seek opportunities from open. 政治大. innovation. This thesis attempts to consider the business model as a kind of responsive. 立. process between rivals; and to analyze the adaptation of business model within the defensive. ‧ 國. 學. process between the mainstream firms and the second mover. By analyzing how the. ‧. non-mainstream player may respond to the evolving dominant design, it is posisble to. sit. y. Nat. recognize the myths of the development of mainstream business models. This research. io. al. er. suggests that business model innovations are dynamic in their nature and adaptive in their. n. developmental process. The second mover could identify various patterns of new business. Ch. engchi. i n U. v. models and conceive creative adaptation from the mainstream firms’ myths in building their own business models. Keywords: Business model innovation, Dominant design, Response of Second Mover, Adaptive process, Myth of mainstream firms. iii.

(7) 論文目錄聲明頁 ......................................................................................................................................... I 中文摘要 .................................................................................................................................... II 英文摘要 ................................................................................................................................... III 圖目錄 ...................................................................................................................................... VII 表目錄 ..................................................................................................................................... VIII. 政治大. 壹、緒論............................................................................................................................ 1. 立. 第一節研究動機....................................................................................................................... 1. ‧ 國. 學. 第二節研究目的....................................................................................................................... 2 第三節預期效應與論文架構................................................................................................... 3. ‧. sit. y. Nat. 貳、文獻回顧.................................................................................................................... 6. n. al. er. io. 第一節機制設計觀點：設計更好的獲利機制....................................................................... 6. i n U. v. 第二節開放創新觀點：以「雙向開放」實現商模創新..................................................... 10. Ch. engchi. 第三節理論缺口..................................................................................................................... 12. 參、研究方法.................................................................................................................. 16 第一節案例選擇..................................................................................................................... 16 第二節分析架構與步驟......................................................................................................... 19 第三節資料蒐集與分析......................................................................................................... 21. 肆、研究發現.................................................................................................................. 28 第一節視頻網的競爭............................................................................................................. 28 第二節調適一：留存用戶體驗為王..................................................................................... 30 iv.

(8) 一、競爭環境. 30. 二、主導設計做法：流量為王. 33. 三、後進者之回應：留存為王. 36. 四、從主流迷思到商模創新：從「流量」到「留量」. 40. 第三節調適二：以移動端為主戰場..................................................................................... 42 一、競爭環境. 42. 二、主導設計做法：桌機為主. 45. 三、後進者之回應：移動為主. 47 50. 四、從主流迷思到商模創新：從「守桌機」到「攻移動」. 第四節調適三：打開付費用戶市場..................................................................................... 52 一、競爭環境. 53. 政治大. 立. 三、後進者之回應：獨家誘惑. 58. ‧ 國. 55. 學. 二、主導設計做法：小利吸引. 四、從主流迷思到商模創新：從為用戶「免費省錢」到「付費省心」. 62. ‧. 第五節調適四：自製精品化網絡劇..................................................................................... 64 65. 66. 二、主導設計做法：小成本出爆款. n. Ch. er. io. 69. 三、後進者之回應：精品化成常態. al. sit. y. Nat. 一、競爭環境. i n U. v. 四、從主流迷思到商模創新：從「小成本爆款」到「精品網劇」. engchi. 73. 第六節調適五：多元經營智慧財產..................................................................................... 74 一、競爭環境. 75. 二、主導設計做法：IP 短期換價 77 三、後進者之回應：IP 多元經營 80 四、從主流迷思到商模創新：從「短期獲利」到「長期經營」. 85. 五、討論.......................................................................................................................... 87 第一節學術意涵..................................................................................................................... 87 一、商業模式是一種動態. 88. 二、商業模式的調適過程. 89 v.

(9) 三、省思商業模式的迷思. 92. 第二節實務啟示 93 一、對視頻網業者之啟發二、對後進者之啟發. 94. 95 97. 三、對主流企業的啟發. 第三節研究限制與未來方向................................................................................................. 98 一、納入異業競爭者. 98. 二、從單次回應到多次回應 98 99. 三、破解迷思值得研究. 政治大. 陸、結論........................................................................................................................ 100. 立. 參考文獻........................................................................................................................ 102. ‧ 國. 學. 一、中文文獻 ........................................................................................................................ 102. ‧. 二、英文文獻 ........................................................................................................................ 103. n. al. er. io. sit. y. Nat. 附件：論文答辯回覆稿 ........................................................................................................ 108. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(10) 圖目錄圖 1：分析架構─以主導設計與後進者回應分析創新調適.......................................... 19 圖 2：主流迷思一─流量不一定為王.............................................................................. 31 圖 3：主流迷思二─優勢反而會蒙蔽潛在商機.............................................................. 42 圖 4：主流迷思三─免費的往往最昂貴.......................................................................... 53 圖 5：主流迷思四─創意自製，反而自我箝制.............................................................. 65 圖 6：主流迷思五─庫存智財不等於成就戲劇.............................................................. 75. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(11) 表目錄表 1：本研究田野調查的歷程.......................................................................................... 22 表 2：採訪計畫與採訪對象概要...................................................................................... 24 表 3：從「流量」到「留量」.......................................................................................... 41 表 4：從「守桌機」到「攻移動」.................................................................................. 52 表 5：從為用戶「免費省錢」到「付費省心」.............................................................. 64 表 6：從「小成本爆款」到「精品網劇」...................................................................... 74. 政治大表 8：理論的貢獻.............................................................................................................. 87 立表 7：從「短期獲利」到「長期經營」.......................................................................... 86. ‧ 國. 學. 表 9：五階段調適手法...................................................................................................... 91 表 10：實務的啟發............................................................................................................ 93. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(12) 壹、緒論. 商業模式的創新到底應該從何處入手？尤其當身處一個快速發展、競爭激烈的行業，企業應該從哪裡找到創新的機會？ OTT 視頻網平台（Over The Top，指以網路為媒介提供的服務的平台）興起，其商業模式創新方式會與傳統媒體或是科技業的商業模式創新不同嗎？本章將先說明研究主題及動機，瞭解在實務與理論上有何重要性；接著點出研究問題與理論缺口，並提出研究目的與預期的學術及實務貢獻。最後，本章將分別對. 政治大. 後續章節做重點預告，闡述本研究的內涵。. 立. ‧ 國. 學. 第一節研究動機. ‧. 在中國大陸，過去 30 年是商業發展的黃金時期，科技的日新月異，資訊的全球流. sit. y. Nat. 通，巨大的人口紅利，造就無限發展機會。市值千億的巨無霸企業阿里巴巴、騰訊、百. n. al. er. io. 度從白手起家，到創造百億利潤，影響十多億人的生活，也不過 20 年的時間。這些傳. i n U. v. 奇故事不但激勵了無數創業者，也喚醒傳統企業的危機意識。無論是主流企業還是後進. Ch. engchi. 者，都清楚認識到要想企業能保持高速發展，維持優勢，必須與時俱進，持續創新。不但技術要創新，產品要創新，企業商業模式也必須創新。令人遺憾的是，全球性公司的創新投資中，用來發展創業模式創新的占比不足 10%，大多數的研發資源還是投入產品創新。可見，比起傳統的技術研發、產品推陳出新，業界對於商業模式的創新重要性尚缺乏足夠的認識；與此同時，在商管領域的研究中，商業模式創新雖為近年的熱門議題，但商業模式創新應該從何處入手研究，相關理論仍有許多發展的空間。當回溯影視音產業近年的發展脈絡，研究商業模式創新的意義便顯得尤為重要。視頻網平台的發展，打破媒體產業過去數十年的傳統格局，對傳統媒體造成巨大衝擊。儘 1.

(13) 管新媒體的發展速度令人驚嘆，但不得不指出，它在打破舊有的商業模式之時，尚未完全找到與之匹配的新模式。在美國，Netflix 依然深陷虧損泥潭。在中國，各大視頻網站無一盈利。因此，對於媒體業來說，商業模式的創新是一個迫在眉睫且意義重大的議題。過去，研究商業模式的創新主要著重在兩個方面。一是把商業模式理解為一個價值創造、傳遞、擷取的過程。從此過程中的系列活動入手，改進某個或多個環節，以此為出發點找到創新契機。二是從開放創新引出的商業模式創新，主張檢視企業現有資源，從「由內到外」及「由外到內」兩種不同的方式引入或引出外部資源，從而找到創新的. 政治大佳對象。過去，談及從競爭對手身上學習，多指後進者模仿主流設計，很少從後進者的立突破口。然而，他們都忽略，在競爭激烈的市場當中，競爭者既是對手，又是學習的最. ‧ 國. 學. 作為切入，思考其中有什麼創新啟發(Anderson & Tushman, 1990; Bettis & Prahalad, 1995; Suarez & Utterback, 1995)。本研究嘗試提出一個全新的角度，分析「非主流」的後進者. ‧. 如何回應主流設計，並由主流企業之迷思找出商業模式創新的可能。會不會，主流企業. y. Nat. io. sit. 越強、越成功，越可能有其必然的盲點，會掉入自己設下的成功陷阱，讓強處變成妨礙. er. 自己進步的制約(Fawcett & Waller, 2012; Harrison & Boyle, 2006; Murray & Häubl, 2012)。. n. al. i n 會不會，後進者的機會就在隱含主流企業的迷思中。 Ch engchi U. v. 第二節研究目的本研究的有三點目的。第一，歸納後進者於商業模式上的創新作法。後進者在進入市場之時，並沒有資源積累或是競爭優勢，如果模仿主流則有可能被同化，若能知己知彼，反其道而行之，可能有突圍之機會。本文梳理了愛奇藝自籌備、成立以來，發展至今的脈絡，從內容取向、終端選擇、會員發展、自製內容、智財開放等面向，歸納在優酷、土豆等主流企業主導的市場之下，愛奇藝以何種創新作法回應主流市場，又發展出. 2.

(14) 怎樣的商業模式。第二，從後進者的創新回應推理主流於商業模式上之迷思。主流者之所以強大，是因為早期通過特定的作法取得一定的競爭優勢，但它的「核心能力」也可能成為它的「核心僵固」，導致戰略和戰術被自身「迷思」所侷限。因此，從後進者的創新回應，可以回溯看到主流之破綻，做錯了哪些行動，找出迷思，也找出商業模式發展的軌跡。第三，點出迷思對主流企業及後進者商業模式創新的意義。分析主流企業的迷思一方面是理解後進者的創新機會如何浮現；另一方面是由商業模式的主流設計去對應市場. 政治大. 狀況與技術趨勢，理解後進者如何於回應之間發展出創新的商業模式。. 學. ‧ 國. 立第三節預期效應與論文架構. ‧. 本研究對理論上的貢獻有三點。第一，本研究希望解釋，從後進者回應主流設計的. sit. y. Nat. 創新作法當中，可以窺見主流企業之迷思，這將是商業模式創新的一個突破口。本研究. n. al. er. io. 提出探索商業模式的創新不是一個靜態的過程，而需要用動態的視角去檢視企業之間的. i n U. v. 攻防戰，看商模會如何演化而出。相對於主流，後進者如何做到知己知彼，在競爭當中. Ch. engchi. 靈活回應，見招拆招，而建構出某種商業模式。第二，本研究將探索商業模式的創新的調適過程，從後進者對於主流設計之不斷回應，可以看到商模形成之過程，而從後進者成功回應作法中亦可了解主流設計的不足之處。第三是點出主流企業如何陷入「似是而非」的迷思，而這個迷思又如何成為商業模式創新的機會點。對於目前競爭激烈的影視產業來說，大陸幾家主流視頻網站之迷思也是整個產業的迷思。從這些迷思中我們看到，無論時代怎麼變化、科技如何發展，對於內容產業來講，「內容」始終是安身立命之本。然而，主流會如何發展影視內容呢？後進者又會如何回應呢？業者應時刻關注載體之變化，因為終端的變化會讓產業的主戰場發生變化。這既 3.

(15) 是主流企業開疆闢土的絕佳機會，也是新進企業發起進攻的難得機遇。然而，後進者又如何由發展內容與載體，進而去發展出一套商業模式呢？本文在實務上的貢獻也可歸納三點。首先，本文會整理出，以大陸視頻網市場為例，主流企業如何根據市場狀況建構出商業模式，包含如何管理內容自製或外包、如何建構載體、如何管理智財權、如何經營觀眾與吸引流量、如何收費與獲利等。對欲進入視頻網的企業，本研究提供一套完整商業模式演化的面貌，理解在高度競爭的大規模市場中，要如何發展出商業模式。這將會. 政治大. 與我們所熟悉的美國視頻網市場大不相同。. 立. 其次，本文提供後進者如何發展商業模式的軌跡。本文不是提供成功的藍圖，而是. ‧ 國. 學. 理解在特定情境中，後進者如何在諸多的挑戰之下，探索出一套商業模式。擴大而言這. ‧. 份研究會讓後進者理解如何回應強大的競爭，如何走出一條不一樣的路。我們會發現，. sit. y. Nat. 商業模式的創新，不只是需要依靠技術以及不同的經營手法，更需要有勇氣，不人云亦. io. n. al. er. 云，也不跟隨主流，而是走出一條屬於自己的路。. i n U. v. 最後，本研究提出了主導設計之迷思，點出主流企業由繁榮走向衰亡的見證。這不. Ch. engchi. 只是對後進者有所啟示，更提示主流企業創新商業模式之時，要有所警惕。為什麼主流企業會不得已受到自己過去成功的束縛？為什麼成功的企業最後都無可避免地掉入自己所設下的陷阱？成功的企業為什麼會產生創新的迷思，最後迷失了自己的道路？從後進者的創新回應，主流企業的迷失，則可檢視自身是否存在思維誤區，從迷思中省思，以此為創新的起點。這對於後進者是佳音，對主流企業則是告誡。本研究的章節安排如下。第二章為文獻回顧，梳理過去與商業模式創新相關的文獻。文獻主要分為兩類。一是從改造價值創造、傳遞的系統活動某個環節以此啟動創新；二是以開放為創新之契機。但這兩類文獻都對競爭與回應的議題關注不多，因此由此缺口 4.

(16) 去發展研究的切入：從後進者的回應之中，去分析商業模式發展軌跡；對應主流企業的作法，反省其中可能存在之迷思。第三章為研究方法，首先說明本研究理論抽樣的方式，以及為何選擇視頻網站為研究領域，愛奇藝作為研究案例；其次解釋資料回應框架，說明為什麼要從主流企業與後進者的回合交戰中，從後進者的創新作法，反思主流企業之迷思，找到商業模式之創新。最後，說明資料收集之過程及採訪綱要。在第四章的研究發現中，資料分六節呈現。第一節說明視頻行業背景，點出過去十年中外視頻網站之發展脈絡，以及愛奇藝作為後進者進入市場所面臨之困境。接下來，. 政治大終成功突圍而出的過程。每節都會先說明當時行業環境及主流之作法，再呈現愛奇藝之立. 二到六節，依次呈現愛奇藝和主流業者在這七年的交鋒當中，五個回合的見招拆招，最. ‧ 國. 學. 創新回應，最後點出主流可能存在的迷思。第五章是討論，將分別說明本研究之理論貢獻及實務貢獻。在理論貢獻方面，從理論缺口出發解釋為什麼要用動態視角看商業模式. ‧. 的調適過程，並點出在商業模式的創新中，迷思可能是啟發商業模式創新及組織變革的. y. Nat. n. al. er. io. 及後進者各有什麼啟發。. sit. 起點。實務貢獻方面會從迷思對視頻網至影視產業的未來發展提出建議，再說明對主流. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(17) 貳、文獻回顧. 近年來，關於商業模式的創新的討論層出不窮。Airbnb 公司沒有一張床，卻成為業務遍布 191 個國家、估值高達 200 億美元的民宿預訂巨頭。Uber 公司沒有一輛車，卻顛覆了整個計程車行業。創業者對於商業模式的創新津津樂道，學術界對於商業模式的研究亦日趨重視。令人意外地，商業模式應如何創新，文獻上卻尚未有定論。有人將商業模式創新與策略變革混為一談；有人則是認為商業模式創新就是組織轉型。目前文獻. 政治大好設計藍圖，就可以創新商業模式。後者認為，商業模式必須透過資源的流動，由內部立. 大致可以分為兩個派別：機制設計學派以及開放創新學派。前者認為，根據市場狀況做. 第一節機制設計觀點：設計更好的獲利機制. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 以及外部引進新的能量，一併促成創新。. er. io. sit. 事實上，商業模式的創新並不是什麼新鮮事物，當大來卡公司在 1950 年推出信用卡的時候，就是在創新商業模式：起初只收「賣方」（餐館、航空公司）的折扣費（手. al. n. v i n Ch 續費），不收「買方」（消費者）的任何費用，後逐漸發展到向雙方收費而盈利。這就是 engchi U 商業模式創新的一種模式。施樂公司在上世紀 60 年代的成功，來自於他們創新地推出. 「複印機租賃」加上「按量計費」的商業模式，並得到市場的認可。2003 年，蘋果推出 iPod 與 iTunes 音樂商店並大獲成功，硬體結合軟體的商業模式風靡全球。蘋果並不是第一家推出便攜式音樂播放器的公司，競爭對手 Diamond Multimedia、Best Data 都早於蘋果推出同類產品，但遠不如 iPod 成功。這是為什麼呢？因為相較競爭對手，蘋果首先改變價值的創造—不但提供好的硬件設備供消費者收聽音樂，還提供數位音樂搜索、下載、及管理服務，讓用戶方便享受音樂。因此，消費者不但購買 iPod，還源源不斷地在 iTunes 商店裡購買數位音樂，讓蘋果的獲利模式變得更加多元。至 2007 年，iPod 6.

(18) 及 iTunes 為公司貢獻超過一半的收入。蘋果公司因此股價大增，市值從 2003 年的 50 億美元，在四年間翻了 30 倍，到達 1500 多億美元。由學術定義來看，商業模式就是透過改變組織原有的活動，使得產出得以增加價值，並且獲得顧客的肯定(Amit & Zott, 2012)。另一種類似的說法是，商業模式就是一連串的活動，提供給顧客獨特的價值，同時間又能夠與競爭對手區別 (Chesbrough & Rosenbloom, 2002)。彼得杜拉克說得更直白，他認為商業模式就是企業如何說服顧客肯付錢。商業模式從這個角度來看就是公司能夠發展出一套組織例規，定義出有哪些事情是公司一定會做的活動，有哪些事情又是公司一定不會做的活動，由這樣的基礎去產生. 治政獨特的價值，使得客戶心甘情願買單(Zott & Amit, 2010)。大《經濟學人》雜誌做過一個調立查，超過 50%的高階主管認為，對於企業經營而言，商業模式創新比產品創新更為重要。 ‧ 國. 學. 雖然商業模式創新有扭轉乾坤之功效，但商業模式的創新卻並非易事。商業模式的創新. ‧. 應該從哪兒入手呢？這是一個非常值得探討的問題。. sit. y. Nat. 傳統的策略學派學者對於商業模式的研究著重在解釋企業的價值創造、績效和競爭. n. al. er. io. 優勢的產生。Teece (2010)指出，商業模式是價值創造、傳遞與擷取的過程；而價值從. i n U. v. 企業傳遞到客戶，並最終獲利，會通過一系列的活動。商業模式的活動系統是由內容. Ch. engchi. （content，指需執行的活動）、結構（structure，活動組成）與治理（誰執行活動）等要素構成。整體而言，都把商業模式理解為一個「活動系統」，主張改變這個過程中的某個活動或完善整系統，以創新商業模式。商業模式創新的第一類文獻強調找出一個設計藍圖，繪製完成的時候，商業模式創新也就隨之完成，可以根據計劃按部就班地導入，大致可以分為三點討論。第一，商業模式創新在於發現新價值。可以通過提出新的顧客價值主張（value proposition）來進行商業模式的創新。商業模式是由價值主張、利潤公式、關鍵資源和關鍵流程等四個相互聯動的要素構成的(Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008)。通過提出新的顧客價值主. 7.

(19) 張，改變利潤公式，利用關鍵資源和流程幫顧客解決核心問題，就能創新商業模式。譬如，塔塔汽車在印度市場的成功就是一個靠「新價值主張」創新的案例。在印度，很多家庭會因為負擔不起傳統的汽車而選擇購買摩托車。但是因為大部分家庭人口眾多，在出行的時候一輛摩托車常常要載一家大小五六口人。如果這在下雨天，相當危險。因此，塔塔集團經過調查，認為「為這些買不起汽車的家庭提供一款安全、便宜、能適用於各種天氣的汽車」是一個直擊消費者痛點的價值主張。然而，按集團當時的商業模式，並沒有辦法推出這樣的產品。因此塔塔決定壓縮成本，降低毛利率，生產一輛售價比當時最低價位汽車便宜 50%以上的汽車。塔塔工程師通過減少零件數目，發展新的供應商、. 治政新的組裝和經銷方式，最大程度降低成本，最後成功推出受市場歡迎的廉價汽車。又如大立美國的清晰頻道（Clear Channel Communications,簡稱 CCC）提出「賣廣告和產品，而 ‧ 國. 學. 不是賣新聞」的新主張，為實現這個主張，他們創新地推出多頻道，通過併購其他媒體. ‧. 做組合銷售(Mitchell & Coles, 2004)。在短短的二十年間，實現營收成長超過 160 倍的. sit. y. Nat. 佳績，由 1980 年的 5240 萬美元營收，成長到 2002 年的 84 億美元。. n. al. er. io. 第二，完善價值創造的「活動系統」。無論改變系統中的活動、結構、治理等一個. i n U. v. 或多個要素，都可以帶來創新(Casadesus-Masanell & Ricart, 2011; Khanagha, Volberda, &. Ch. engchi. Oshri, 2014; Zott & Amit, 2010)。知名快時尚品牌 Zara 在西班牙通過重組供應鏈，打破時尚界服裝「每季推新」的行業慣例，以「週」為單位，通過不斷推出新款產品吸引了大量消費者。在過去，西班牙的服飾業有相當細緻的在地化分工網絡，涵蓋染整、織布、裁剪、熨燙平整等一系列工序。Zara 通過改變這種傳統的外包手法，把全部製衣程序改為「內製」，嚴格控制每道工序的時間，通過高效率運轉確保產品從工廠到市場的週期跟上新品上市週期。又如墨西哥式速食店 Taco Bell，在上世紀 80 年代發起了「K-minus」計畫，改變菜品的製作流程。門店不再負責烹飪，只負責加熱和包裝。所有洗菜、切菜、配菜、煮. 8.

(20) 菜的工作都由總部統一完成，再把成品運送到門店。這就是「中央廚房」模式，這個新模式有效降低成本、提升品質控制，也讓開店變得更容易，有利於規模化發展。這些價值活動會牽涉到不同的元素，像是策略、流程、組織結構、人員職務、科技應用等。這些活動必須要相互對準，才能夠讓商業模式運行順暢，例如科技的發展必須要與組織的策略上配合；組織架構需要跟人員職務與角色的調整相配合；科技的導入又必須要跟流程相匹配等(Henderson & Venkatraman, 1993; Hsiao & Ormerod, 1998; Yetton, Johnston, & Craig, 1994)。第三是通過工具設計「獲利」模式。在《獲利世代》一書當中，作者認為，商業模. 治政式有價值主張、顧客區隔、顧客關係、關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴關係、通路、成大立本結構、營收獲利等九個不同構面，通過繪製商業模式九宮格（business model canvas）， ‧ 國. 學. 分析這九個構面的構成及關係，可以設計出成功的商業模式(Osterwalder & Pigneur,. ‧. 2010)。任意構面都可以成為創新商業模式的起點，只要把這張表的九個面向都填滿，. y. Nat. 商業模式的藍圖就完成了，創新也就這樣完成。當然，這樣的想法大多是嘩眾取寵，商. er. io. sit. 業模式不可能不回應競爭對手在不同時段給予的壓力，使用者的喜好與需求也會隨著時間改變。這種填表格式的商業模式創新雖然問題重重，卻很受到企業的喜歡。也許，簡. al. n. v i n Ch 化問題以後，企業就可以忽視問題；只不過忽視問題並不會從此解決問題。 engchi U. 無論是提出「新價值」，還是完善「價值創造」過程，還是設計「價值擷取」的模式，這些對商業模式創新的論述都是以市場為導向，討論如何改變、完善企業的一個或多個經營環節，以此創造更大的價值，獲得更豐厚的利潤(Afuah, 2004; Chatterjee, 2013)。這個學派更認為，一旦設計好商業模式以後就可以進行複製，讓成功產生更多的成功 (Aspara, Hietanen, & Tikkanen, 2010; Casadesus-Masanell & Zhu, 2013; Zook & Allen, 2011)。不過，這其中有一個問題，即企業即使擁有了一個藍圖，然而自身是否有能力去做. 9.

(21) 這些改變，或者是有資源去支持這些改變(Mezger, 2014)。而且，能否複製商業模式也是需要考量的，一個商業模式之所以會成功往往是因為天時、地利、人和等情境因素，脫離了原本所在的情景，是否能夠重複原本的成功，是值得商榷的。於是，另一派學者提出以「開放」啟動商業模式的創新。. 第二節開放創新觀點：以「雙向開放」實現商模創新企業為什麼要開放創新？Chesbrough (2006)主要研究科技產業，從創新研發、商業模式到服務體驗，提出開放創新之論述。他認為技術本身並沒有價值，它的價值是潛在. 政治大的，只有找到適當的方法將它「商品化」，企業才能獲得利潤。所謂的商業模式，就是立一個將技術「商品化」的過程(Chesbrough, 2003b)。因此，企業對於商業模式的創新，. ‧ 國. 學. 更類似一個為技術找市場的過程(Chesbrough & Rosenbloom, 2002)。. ‧. 開放創新論點認為，企業不應該閉門造車，把創新的目光只停留在企業內部系統活. Nat. sit. y. 動的改造完善上。要從企業的資源出發，同時使用內部和外部創新的想法以及創新能力，. n. al. er. io. 實現商業模式的創新。如中國大陸的手機廠商小米，就是開放式創新的典型案例。小米. i n U. v. 手機是基於 Android 系統研發的一款中低價位手機，它利用互聯網開設論壇，作為和用. Ch. engchi. 戶創新交流的平台，工程師花大量時間泡在論壇中，和客戶互動，從而成功開發出比 Android 系統更貼心、更符合中國消費者習慣的 MIUI 系統。這「開放共創」的過程不但節省企業的研發成本，還加強用戶和品牌之間的連結，因此小米手機在銷售上並不依賴通路商，而是採取向用戶網路直銷的方式。在以手機成功打開市場之後，小米不再侷限於賣手機，而是積極向外部開放，引入其他廠商技術、產品，構建「小米生態」，販賣各類智能家居產品及配件。於是，小米從手機製造商轉型成為智能產品家具產品「孵化器」，成功創新商業模式。這種的「由外到內」的開放作法主要有以下三種(Bonaccorsi, Giannangeli, & Rossi, 10.

(22) 2006; Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006; von Hippel & von Krogh, 2003)：一是針對同業者開放，達成聯盟，以此創新商業模式。IBM 在上世紀 90 年代，面對研發費用上漲之困境，選擇與同業聯盟進行研發。在半導體方面，它和日本東芝、新加坡特許半導體公司等結成同盟，共同投入，以應對高成本研發。在軟體方面，IBM 支持開發 Linux 操作系統的技術社區。雖然 Linux 是一個開放式免費軟體系統，IBM 無法從中直接贏利，但它知道通過影響 Linux 系統，會進而對資訊科技的發展方向產生影響。於是，IBM 一直投入大量人力財力不斷完善 Linux 系統，通過影響主導設計獲利。又如航空業的創新服務聯盟模式，1997 年加拿大航空、漢莎航空、北歐航空、泰. 治政國航空和聯合航空，宣告成立全球第一個航空聯盟。這個前所未有的航空聯盟，將各家大立航空公司的航線服務、候機服務、值機服務、票務及其他服務融為一體，合作方式包括 ‧ 國. 學. 擴大代碼共享（Code-Sharing）規模，分享常旅客計劃（Frequent Flyer Program, FFP）. ‧. 點數等。這種開放形式改變過去競爭局面，以合作共贏打開市場，從而使收入增長。. sit. y. Nat. 二是針對供應鏈、上下游廠商開放，改變自身角色，從而改變商業模式。以三立電. n. al. er. io. 視台為例，為了以較低的成本持續產出「華劇」，三立化成「編劇」和「經紀公司」，不. i n U. v. 但成立「三立數位敘事工場」，培訓編劇創作人才，引入新鮮血液實現量產偶像劇劇本，. Ch. engchi. 還引入模特兒作為男女主演，並以「部頭約」等形式要求演員簽下三年合約，保證人才不流失（蕭瑞麟，歐素華，吳彥寬，2017）。禮來藥廠則變成自己原有研發計劃的「顧客」，它設置「化學獎」不但為了自己的新藥尋找構想，還為別的公司尋找構想，當別的公司研發成功之後，禮來成為它的顧客即可。這樣的好處是無須付出高昂的研發費用，只需要為實際的使用付費(Chesbrough & Garman, 2009)。三是針對使用者開放，啟發思路。創新的來源其實並不是製造者，而是使用者。有學者分析科學儀器創新與商業化的過程，發現高達 80%的創新來自使用者，而非儀器製造商(von Hippel, 2005)。對使用者開放，向使用者學習，理解使用者的痛點，為企業提. 11.

(23) 供了創新的契機，設計師或工程師團隊必須先將使用者具象化，隨後產生深入的瞭解，歸納出他們的共同特質及痛點，再將使用者的痛點轉化為創新的來源。怎麼樣才能真正地理解使用者呢？其中一個方式就是運用人物誌（persona）的形式，當面對台北市政府捷運報《Upaper》銷量不佳、內容不受讀者歡迎的窘境，編輯部需要重新研究使用者族群，運用人物誌去做內容、商業模式的創新（蕭瑞麟，2016）。除了「由外到內」的開放模式，企業也可以採用「由內到外」的開放模式，將企業內部閒置的創意和資產提供給外部夥伴。「由內到外」的主要方式是技術授權 (Chesbrough, 2003a; Teece, 1993)。在過去，企業建立研究中心，投入高額的研發成本，. 治政但只有少數的創新能夠成功。然而，這些成功的技術創新在申請專利之後，超過 75% 大立以上不會被採用，因此企業持有大量的閒置技術資源。將這些技術搜權給有能力將其商 ‧ 國. 學. 品化的企業，獲得利潤，也有機會找到新的商業模式。除了技術之外，文化創意產業的. ‧. 智財授權也是典型的「由內到外」開放，台北故宮開放文物智財給各類製造廠商生產文. y. Nat. 創商品，產生新收入，也是一種商業模式的創新。但也有研究指出，目前開放創新的論. n. al. er. io. sit. 述當中，過於強調「使用」創新，而對商業模式的重視不夠(West & Bogers, 2014)。. 第三節理論缺口. Ch. engchi. i n U. v. 然而，這兩種商業模式創新手法都存在根本性的問題，即極少從競爭者的角度去看商業模式之創新。回到國內文獻，近年雖有研究把目光投向競爭者或是後進者之創新，但可惜著墨不多且內容亦有不足。如李仁芳、高鴻翔（2011）總結後進廠商（山寨手機廠商）的創新作法，點出其成功之處在於快速試驗、精簡多餘、彈性整合的創新模式。但此類文獻只點出目前之成功作法，並沒有詳細分析創新之過程，我們很難了解後進者是在何種環境下以何種手法達成創新。又如歐素華（2015）雖詳細分析 TVBS 電視台《女人我最大》製作團隊創新之動態過程，但並沒有具體點出其如何「回應」其他競爭對手從而實現商業模式的創新。陳蕙芬（2015）雖指出可以「柔韌設計」實現「策略回應」， 12.

(24) 但缺乏對回應過程中商業模式演變、創新之探討。因此，關於理論缺口，我們可以分為三點來討論。第一，過去的文獻似乎假設商業模式的創新只要在企業本身進行就可以了，可是卻沒有考慮到其他的利害關係人。雖然開放式創新文獻有提到要跟使用者、對手、供應商合作，去創新的商業模式，可是我們卻只看到結果而不知道發生的過程。在一個市場中通常會有既定的主流成員（incumbent），經過一段時間他們會發展出可以在市場存活下來的做法，然後形成商業模式(Frankenberger, Weiblen, & Gassmann, 2014; Huyghebaert & Van de Gucht, 2004; Tripsas, 1997)。這些主流企業也會互相模仿，漸漸地把這樣的商業. 治政模式發展得更加成熟，最後形成市場上的主導設計（dominant 大 design），以商業模式取立得先行者優勢(Markides & Sosa, 2013)。這不但成為主流企業相互競爭的依據，也會成 ‧ 國. 學. 為其他跟隨者競相學習的標竿(Anderson & Tushman, 1990)。然而，在市場發展的過程中，. ‧. 主流企業會因為各種因素而逐漸僵化，使得後進者找到了切入市場的機會(Suarez,. y. Nat. Grodal, & Gotsopoulos, 2015)。因為這樣的契機，後進者會發展出全新的商業模式，與. er. io. sit. 主流企業相抗衡，與主導設計截然不同。所以，要研究商業模式的創新，必須要考量主流企業與後進者之間的互動。也就是，主流企業發展出怎樣的商業模式的主導設計，而. n. al. 後進者又如何回應這樣的設計。. Ch. engchi. i n U. v. 此外，也有研究指出，主流企業雖然佔領市場，但是高處不勝寒，也會暴露出許多弱點，後進者可趁機出擊(Murray & Häubl, 2012)。商業模式創新必須要考量這樣的互動關係，特別是去了解後進者是透過怎樣的機緣，如何發展出新的商業模式，而能夠與主流企業分庭抗禮。這樣的分析才不會變成「九宮格」般的靜態式的商業模式設計，好像在下設計指令，可是卻沒有注意到敵我的關係。商業模式的分析應該是動態的，要由主流企業與後進者的互動去解釋商業模式的創新(Mason & Leek, 2008)。第二，商業模式創新應該要看形成的過程，而不是只有看結果。雖然文獻中有許多. 13.

(25) 案例指出某企業的成功是因為他們創新了某種商業模式，但是這樣的想法是危險的。如果我們不知道商業模式發展的過程，怎麼會知道這套商業模式對於自身企業到底合不合適。每家公司都會有獨特的經營環境，都會遇到特殊的挑戰，都會面對不同的客群，因此別人用的的商業模式再成功，也不見得適合自己。所以，企業要學習的不是結果，而是過程；有了過程的理解，才能夠知道商業模式形成的原因；也才能夠知道別人的商業模式有哪些可以學習，又有哪些不可以抄襲。有一份研究曾經分析一位知名的西班牙主廚如何發展出獨特的商業模式，便發現這套商業模式是經過四個階段的發展，而不是一次就想出來的(Svejenova, Planellas, &. 治政 Vives, 2010)。在現實中，商業模式是一連串調適的結果。在其他領域，也有學者研究大立如何運作物件以達成調適性學習(Hsiao, Tsai, & Lee, 2012)，或是用調適的觀點分析社會 ‧ 國. 學. 問題(Dutton & Dukerich, 1991)。因此，研究的重點應該是這個調適的過程，而不是忽略. ‧. 過程，卻只看結果(Pettigrew, 1990; Van de Ven & Huber, 1990)。歷程的研究不會提供我. y. Nat. 們商業模式創新的萬靈丹，而我們也不應該選擇萬靈丹；複雜的過程讓我們理解商業模. er. io. sit. 式發展中創新的做法，萬靈丹卻會簡化了我們對複雜過程的理解(Baskerville & Smithson, 1995)。我們需要理解商業模式的調適過程，企業在這個過程中做過那些嘗試，又歷經. al. n. v i n Ch 哪些失敗，如此去了解商業模式創新才是比較健康的思維(Eisenhardt engchi U. & Tabrizi, 1995;. Sosna, Trevinyo-Rodríguez, & Velamuri, 2010)。簡言之，商業模式不是一道公式，而是一個探索的歷程(McGrath, 2010)。但須注意，本研究所指的「調適性創新」並不是破壞創新。破壞創新是指將產品或服務透過科技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的消費改變。破壞創新的立足點，源自低階市場或新市場。立足低階市場是指既有業者現有的服務已經超出某一類顧客的需求，因此破壞者找到一個機會點，為這些要求沒那麼高的顧客提供「剛剛好」的服務。至於開拓新市場，是指以往不存在的市場。破壞者通過滿足低階或未被滿足消費者的需求進而逐步顛覆主流市場。但在愛奇藝案例當中， 14.

(26) 第一，愛奇藝並沒有從低階市場切入，它想要滿足的還是主流市場的消費者；第二，它並沒有破壞主流企業的商業模式，只是從調適中發展出抗衡的模式。因此，愛奇藝的創新並不是破壞式創新。第三，我們也要留意，商業模式不可能都是成功的，更有可能看似成功的商業模式背後隱含著危機。所以，如果我們沒有參考點，一味相信主流就應該是對的，那麼企業就很可能盲目地崇拜主流的商業模式。當前文獻分析了許多商業模式的創新方法，但是卻很少去研究去思索看似成功的商業模式，背後會不會有什麼迷思。所謂「迷思」，即似是而非的思維誤區，特別是主流企業往往因為過去的成功而自傲，導致商業模式漸漸. 治政出現漏洞卻無能為力(Christensen, 1997)。目前我們所欠缺的是分析商業模式的迷思，通大立過主流與後進兩方之「招式」對比，分析其「所為」及其「所不為」與取得之成效，就 ‧ 國. 學. 有可能反推當時主流者之「迷思」。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(27) 參、研究方法. 本章將首先說明研究方法的選擇，解釋理論抽樣的原則，以及案例的背景資料；其次解釋論文的分析架構，並說明分析的重點與推理邏輯；最後說明資料收集的階段、受訪對象的選定、採訪問題的設計以及資料分析之步驟。. 第一節案例選擇. 治政本研究的調查重點是：面對被主流設計所主導的市場時，企業如何能創新商業模式？大立此問題是一種回應的概念，調查重點在於分析主流業者和後進者在面對同一市場競爭時， ‧ 國. 學. 各發展出哪些不同的作法。後進者如何回應主流設計，又如何突圍而出？這樣的分析有. ‧. 兩個目的。第一是由回應過程理解後進者的創新作法。第二是點出主流業者可能有哪些. y. Nat. 迷思。這樣的分析需要著重當時的商業環境與競爭脈絡（context）、具體的作法內容. er. io. sit. （content）以及回應的過程（process）；換言之，即描述雙方為何如此做、做了什麼、怎麼做(Pettigrew, 1990; Pettigrew, 1987)。這牽涉理解回應過程雙方的作法與想法，因此. al. n. v i n Ch 比較適合以質性研究方法去分析這些微觀的行為說明事物的發展脈絡（蕭瑞麟，2017）。 engc， hi U 本文著重於過程的描述，通過「對比」的分析手法，試圖通過釐清創新作為的來龍去脈，找到商業模式創新之突破口。在質性研究當中，為了解釋某一社會現象，因此對於個案的選擇，並不像量化統計一般，注重以一定數量的樣本來類比母群體，而必須從理論的代表性入手(Yin, 1989)。遵循「理論抽樣」（Theoretical Sampling）原則，本研究選擇案例時需要考慮兩項因素。第一，商業模式的創新是發生在具有主流設計的場域。任一個行業都會出現某一種主流設計，例如手機作業系統的主導設計是安卓與蘋果兩者分庭抗禮。有主流設計，就有後進者的非主流設計，像是有微軟的主流 Windows 作業系統，就有後進者非主流的 Linux 16.

(28) 系統。若是壟斷的市場環境，或是非主流沒有強而有力的後進者，此類案例就不適合本研究。本文以大陸視頻網行業為分析重點，OTT 是一個發展極為迅速之產業，在 2010 年，大陸視頻網站的發展僅管只有短短五年，但市場規模已達 30 億，用戶規模約為 3 億，在網民中滲透率超過 60%，從中還產生了優酷、土豆等上市企業，這些主流企業市佔率高達八成，市場已有主導設計之形成。比起已有上億用戶的優酷、土豆，剛進場的愛奇藝是後進者。又因為大陸是相當競爭的市場，而且主流者與後進者都施出許多優越的策略對戰，使得主流設計與後進者不相上下，符合理論抽樣要求。若對比台灣視頻網行業，都是中小企業規模，運用的競爭手法也多一致，就不符合理論抽樣之原則。. 治政第二，後進者必須要推出與主流設計不同的商業模式，以求生存或擊敗對手。這需大立要有回應的過程，但不需要來回互動。主流設計推出後，會造成市場（顧客）習慣某一 ‧ 國. 學. 種作法，例如觀劇免費觀看制度，這就會對後進者造成壓力，若不回應則難以突圍而出，. ‧. 然而若抄襲主流設計則又被同化。因此，我們必須能夠觀察到主流市場有鮮明的商業模. y. Nat. 式創新作法，而後進者以不同的創新作法回應，而非成為主流的跟隨者，並且並非在激. n. al. er. io. sit. 烈的競爭中以失敗告終。. i n U. v. 第三，後進者在回應主流過程中，運用調適手法進行商業模式之創新。後進者的商. Ch. engchi. 業模式並不是一開始就形成的，而是在回應主流的過程中，通過觀察主流之迷思，逐步調整自身作法、演化出創新的商業模式。因此，不但要研究後進者的創新，還要觀察它在回應過程中，所產生的調適性商模創新。因此，本案例的主角是愛奇藝。2005 年，YouTube 在美國上線，引起巨大反響。隨後，中國興起視頻網站的創業浪潮，優酷、土豆、酷 6、搜狐等一系列的視頻網站如雨後春筍般相繼崛起。直到 2009 年，大陸國內已有將近 200 家的視頻網站。這些視頻網站的內容以 UGC（User Generated Content，使用者自製內容）為主，其中盜版內容泛濫成災。儘管視頻網站提供的內容違法，質量良莠不齊，但也吸引大量用戶觀看，市場. 17.

(29) 規模連年增長。其中佼佼者如優酷、土豆更是發展出上億的用戶，吸引資本市場的關注。中國互聯網巨頭百度一直關注視頻網行業發展趨勢，在 2009 年開始籌建子公司。為什麼百度會做出這樣的決定？這是因為百度雖然壟斷中國互聯網的搜索業務，但無奈用戶在搜索頁面停留時間很短，幾秒之後就會轉入別的網站。停留短，意味著獲利空間的局限。因此，百度希望發展一項吸引用戶長時間停留的業務。自然地，由未來發展趨勢考量，百度決定進入視頻網站行業。於是，在 2010 年 4 月，百度正式宣佈建立視頻網公司奇藝（後來改名愛奇藝），由. 政治大專業正版長視頻，迅速在市場中崛起。隨後的六年，愛奇藝通過發展移動端業務、會員立. 龔宇擔任執行長。愛奇藝以「悅享品質」為口號，通過為用戶提供豐富、高清、流暢的. ‧ 國. 學. 業務、自製內容等，以後進者身分逐步提升市場份額。至 2016 年底，愛奇藝在日均覆蓋人數、月度覆蓋人數、月度總有效使用時間等指標上都排名前茅，已有超越主流之勢。. ‧. 從此背景可見，愛奇藝符合本研究的抽樣原則，以三點說明。一是愛奇藝成立於. y. Nat. io. sit. 2010 年，當它進入視頻網站這個白熱化競爭的市場之時，當時行業的領先者優酷、土. n. al. er. 豆已經成立五年左右，佔據超過一半以上的市場份額，並處於籌備上市階段，領先優勢. Ch. i n U. v. 顯而易見。初出茅廬的愛奇藝雖然是百度扶持的子公司，但沒有任何行業積累，也缺乏. engchi. 相關的技術和人才，一切都是從零開始，符合「後進者」的設定。二是愛奇藝從一開始，就採取與當時主流視頻網站截然不同的商業模式，放棄當時中國視頻網站以 UGC 為主的作法，改以提供「正版長視頻」作為商業模式的基礎。通過高質量的內容吸引用戶觀看，愛奇藝像電視台一樣收取貼片廣告費用，這個作法在當時來說，雖然不是獨特的創新，但絕非「主流」之跟隨者。三是愛奇藝通過六年的發展，至今已經是中國市場份額最高、收入最高的視頻網站之一，並在多項數據上呈領先優勢，因此它符合「成功的突圍者」之定義，而絕非「後進」的失敗者。 18.

(30) 第二節分析架構與步驟過去理論談及商業模式的創新，多是關注企業內部研發活動，或是以開放創新跨界；比較少去關注主流與後進之間的互動。如圖 1 所示，本研究聚焦於對比主流設計與後進者設計的差異。這需要先分析主流設計的作法與商業模式的內涵，然後再比較後進者的商業模式設計是如何去回應主流的競爭。這樣的比較可以推導出兩項結果。首先是後進者之突破作法可以讓我們看到其如何調適商業模式。其次是由主流設計以及後進者的創新結果，去回顧主流設計者會有哪些迷思。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 主流競爭者的迷思為何？. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 後進者的創新作法為何？. 圖 1：分析架構─以主導設計與後進者回應分析創新調適在此架構中，共有四個分析點。第一是分析主流設計，找出當時的主流業者推出哪 19.

(31) 些商模式的設計，當然也包含系統的功能、介面的設計、影視內容的提供、服務方式以及收費方法等。這些元素的考量構成了當時商業模式的主流設計。例如，樂視買會員送大型電視機、搜狐推出喜劇劇場等，都是各家面對競爭所推出的手段，而形成某種商業模式。這些主流設計並非靜態，而是在一段時間內的發展成果。由於篇幅考量，本研究主要選定優酷、土豆、騰訊、樂視、搜狐等幾家大規模業者為主流代表，一是因為他們具有代表性；二是因為這些主流作法廣為媒體所宣傳，資料取得較為容易，而且做法被市場中諸多跟隨者複製。整理出主流設計便能夠知道當時該行業的競爭狀況，也能理解後進者是遭受怎樣的競爭壓力。. 治政第二，分析後進者的回應，理解後進者是如何面對主流設計的壓力。這樣的壓力不大立只是觀眾被吸走，還有如何轉換觀眾成為消費者，以取得營收來源。為了聚焦，不至於 ‧ 國. 學. 模糊分析的重點，本研究只選擇一位後進者─愛奇藝─作為分析對象。這是因為當時市. ‧. 場狀況發展所跳出的一匹黑馬，不只推出與當時主流業者完全不同的做法，更發展出截. y. Nat. 然不同的商業模式，深具研究價值。況且，當時市場也的確難以找出第二位獨當一面的. er. io. sit. 後進者。然需注意，此後進者雖處於劣勢，卻不是弱勢者。愛奇藝背後有百度做為金主，因此足以投資可相抗衡的商業模式。然而，愛奇藝卻也必須對抗當時的主流機構，像是. al. n. v i n Ch 某些法令的限制，例如發展後期大陸廣電局開始管制網劇 e n g c h i U ，題材管制趨同於傳統電視劇；當時網劇觀眾的認知也是一大挑戰，因為受到主流設計的影響，多數觀眾已經習慣「免. 費」觀劇，要他們付費加入會員，是一項挑戰；還有當時影視版權價格飛漲也是制約，保証全站「正版」並非易事。第三，由後進者的回應去分析商業模式有哪些創新之處。愛奇藝的作法有諸多「雖千萬人吾往矣」的特質，這也就與主流設計形成落差。這些落差正是發現商業模式創新的最好素材。這其中必然有愛奇藝執意要做，可是主流設計卻不去做的事情；也有主流設計都做，然愛奇藝卻不願意做的事情。這些資料也就讓我們可以由對比中去理解新商業模式的形成，理解其中的特殊之處、成功之處以及隱藏的危機。這並非表示本研究假 20.

(32) 設愛奇藝商業模式是最好的，而是要從愛奇藝回應當中，看後進者如何衍生出某種組織作為，融入商業模式之中。因此，本研究看的不只是商業模式創新，更是調適手法。第四，由以上資料對比，我們便可以理解非主流設計有哪些成功之處，商業模式有哪些演化過程，其中後進者又進行了何種調適。而主流設計有哪些迷思存在。然而，這並不代表主流設計的商業模式是不佳的。本研究只是點出，任何商業模式都是歷史演化的結果，有好，也有不好；有成功、也有失敗。如果我們能彙整商業模式失利的教訓，便可以過濾出過程中的迷思，以為後世之殷鑑。所以，兩相對比之後，我們不僅可理解後進者商業模式創新之處，也可以理解主流設計曾經經歷過哪些迷思，推出過哪些似是而非的商業模式與作法。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究根據資料收集情況，把愛奇藝的商業模式演化分為五個階段，階段一為 2009 年，愛奇藝在籌備之初商業模式的著眼點是「內容定位」；階段二為 2010 年至 2012 年，. ‧. 愛奇藝在研發客戶端時，商業模式的著眼點在於「終端取捨」；階段三為 2010 年至 2015. sit. y. Nat. 年，這五年視頻網站都在探索「付費機制」，視頻網站付費用戶在 2015 年爆發；階段四. n. al. er. io. 是 2012 年至 2015 年，視頻網站都在摸索「自製內容」；階段五是 2015 年至 2017 年，. i n U. v. 視頻網站商業模式的著眼點在於「IP 經營」。每個階段利用圖 1 分析架構加以分析，歸. Ch. engchi. 納愛奇藝在回應中所產生的調適創新手法。. 第三節資料蒐集與分析依據分析架構，本研究的資料收集分別三個階段，如表 1 所整理。第一階段以收集、整理次級資料為主。這此階段本研究收集超過 200 篇關於視頻網行業的相關報導，整理出過去十多年大陸視頻網站的發展脈絡。第二階段，研究者進入三立新媒體研發中心採訪，蒐集內容、載體、商業模式等構面資料，這是理解後進者的思考與作法。同時，開始蒐集中國大陸地區的五家視頻網站的商業活動資料。隨後，適逢愛奇藝台灣站開設， 21.

(33) 得以採訪高階主管以及廣告代理商，以理解該公司商業模式發展的過程。第三階段，研究者通過企業參訪、參加論壇、分享會等形式採訪多名視頻網主管以及影視產業有關專家。其中還採訪愛奇藝節目製作負責人，得以理解內容創新過程。全程為期一年，本研究以人員訪談、非參與式觀察及整理次級資料等方式收集研究相關之資料，並透過三角驗證法由不同資料來源印證資料的真實性。表 1：本研究田野調查的歷程. 次級資料整理：通過 200 多篇公開新聞報導、採訪整理中國大陸視頻網站 2005 年至 2015 年這期間的發展歷程。. 1. 釐清視頻網站發展歷程：大陸視頻網站行業概況及主要的五家視頻網站的發展歷程。. 大陸視頻網站初訪：利用寒假到北京採訪中國大陸五家視頻網站（優酷土豆、愛奇藝、騰訊、樂視、搜狐）的工作人員。. 2. 了解五大視頻網站概況：採訪優酷土豆、愛奇藝、騰訊、樂視、搜狐等五個視頻網站各一名一線員工，理解內部的運作情況和在過去幾年中所遇到的一些問題。. 三立新媒體研發中心：以專案實習生的身份進入三立新媒體研發中心，和研究人員一起對大陸的主流視頻網站的內容、載體及商業模式進行進一步的資料收集及研究。延伸採訪愛奇藝人員。. 1. 確定分析主軸：確立以內容、載體及商業模式作為分析主軸，分類、歸納次級資料，整理五大視頻網站的作為。. Ch. 使用者採訪：和研究人員一起訪問視頻網站的使用者，從使用者的角度了解各個視頻網站的優缺點。. 第三階段： 2016.08∼12. engchi. ‧. n. al. 學. 行業資訊收集：參加行業研討會、新聞發佈會，收集行業資訊、聽取專家意見，對研究框架進行調整。. io. 2016.04∼07. Nat. 第二階段：. 2. 確定分析面向：了解整個產業的大環境以及對視頻網站的影響，決定從內容取向、終端變化、付費方式、內容自製及智財經營等五個面向切入。. y. 立. 政治大. ‧ 國. 2016.01∼03. 調查重點. sit. 第一階段：. 主要工作. er. 調查階段. i n U. v. 3. 使用者調查：調查使用者對於中國大陸及台灣各個視頻網站的使用感受。. 研討會現場採訪：通過企業參訪、參加論壇、分享會等形式，採訪海峽兩岸視頻網站業者及影視相關產業專家。. 1. 了解視頻網站具體作為：通過採訪了解視頻網站業者在內容取向、終端變化、付費方式、內容自製及智財經營等五個面向的作為。. 統整資料，針對重點回訪：通過整理上述研究資料，逐步確立了以愛奇藝為主要研究對象，再針對愛奇藝對部分受訪者進行回訪。. 1. 了解主流視頻網站之作法：主流視頻網站如何主導市場，形成主流設計。 2. 了解愛奇藝之回應：對於主流視頻網站的作法，愛奇藝有什麼具體的回應措施，取得何種成效 3. 對比兩者之差異：從差異中找到主流之迷思。. 22.

(34) 第一階段的研究始於 2016 年 1 月，歷時三個月。研究者先從整理次級資料入手，梳理了當時大陸主要的五家視頻網站的發展歷程，其中包括愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆、搜狐視頻、樂視網，隨後利用寒假時間到北京採訪五名視頻網站的業者。每次採訪時間約 60 分鐘，試圖從第一線從業者的視角瞭解過去幾年視頻網行業所面對之挑戰及發展方向。第二階段是 2016 年 4 月至 7 月，研究者以專案實習生的身份進入三立新媒體研發中心，與該研究團隊共同研究兩岸的視頻網站。三立當時剛推出視頻網站 Vidol，希望透過海內外各類視頻網的發展經驗，找到 Vidol 的突圍之路。和三立的合作專案當中，. 治政研究者主要負責大陸視頻網站的研究，結合前一階段的資料積累，確定以內容、載體、大立商業模式為主的調查方向，進一步收集資料。當時的目標是希望整理出大陸這五家主要 ‧ 國. 學. 的視頻網站商業模式之不同，供三立 Vidol 的創新作參考。期間，研究者也通過內部研. ‧. 討會等形式，定期和三立團隊分享初步的研究成果，聽取各方意見。此外，研究者還參. y. Nat. 加與視頻網站相關的業界研討會，和三立團隊一起採訪視頻網使用者。這一階段的研究. er. io. sit. 逐步確立以內容取向、終端變化、付費方式、內容自製及智財經營等五個面向為研究主軸，希望能從中找到創新的突破口。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第三階段是 2016 年 8 月至 12 月，研究者通過企業參訪、參加論壇、分享會等形式，採訪海峽兩岸視頻網，如愛奇藝、樂視網、優酷土豆、Choco TV 等企業主管。除此以外，還採訪上下游相關企業，如影視製作公司、廣告代理公司等相關行業專家。在此階段，研究者通過分析大陸主要的五家視頻網，發現愛奇藝相較其他幾家視頻網有與眾不同之「非主流」作為。因此，本研究確立以愛奇藝為主要的研究對象，分析它作為一個視頻網的後起之秀，如何在短短五年多的時間內，以「非主流」後進者的姿態在競爭激烈的市場中突圍而出。調查相較於當時市場份額高、用戶數量多、廣告收入高的「主流視頻網站」，愛奇藝的. 23.

(35) 作法有何不同、取得什麼樣的成效。通過分析愛奇藝對主流視頻網站的回應，去理解商業模式上的創新。為保證資料的真實性，對於同一問題，研究者會多方考證，從不同角度去向不同的受訪者提問，再結合其他次級資料一同分析。本研究把受訪者分為四類：一是主流視頻網站的業者，包括優酷土豆（後來合併）、樂視等視頻網站的高級主管及工作人員；二是非主流視頻網站的業者，其中以研究對象愛奇藝為主，台灣部分視頻網站業者為輔；三是與視頻網站相關的上下游影視產業專家；四是各個視頻網站的使用者，參見表 2。由於本研究主張從競爭者的角度去看商業模式創新，著重分析的是主流視頻網站之作法. 治政與非主流視頻網站之回應，因此在資料分析階段，使用者的資料並不是分析之重點，僅大立作為參考的背景資料。 ‧ 國. ‧. 對象. 人數. 次數. 時數. 現場採訪：優酷土豆（合一集團）、樂視、搜狐等視頻網站高級主管及工作人員。. 5. 5. 5. 14. 22. 38. 其他視頻網站現場採訪：三立 Vidol、Choco TV、KK TV、Yahoo TV 等視頻網站執行長或主管. 8. 13. 24. 現場採訪：兩岸影視製作公司、廣告代理公司、媒體行銷公司、研究機構相關專家. 10. 15. 42. 37. 55. 109. n. al. er. io. 次級資料：優酷土豆、樂視、騰訊、搜狐等視頻網站執行長及主管公開採訪、錄像、報導共 23 篇。非主流視頻網站業者. sit. y. Nat. 主流視頻網站業者. 學. 採訪類型. 表 2：採訪計畫與採訪對象概要. Ch. i n U. 愛奇藝現場採訪：愛奇藝高級副總裁、自製劇開發中心總經理、台灣站總經理、廣告代理公司總經理、市場營銷總監、內容製作部導演. engchi. v. 次級資料：愛奇藝執行長及主管公開採訪、錄像、報導共 26 篇。. 影視產業相關專家總計. 由於現實條件之限制，研究者並沒有機會當面採訪到愛奇藝及優酷、樂視等視頻網站的執行長及部分與研究內容相關的業務主管。因此，在分析過程中，研究者在 200 24.

(36) 份次級資料中挑選出 49 份公開採訪、錄像及報導，作為現場採訪之補充。對於主流視頻網站的業者，為了解主流設計之形成及在內容取向、終端變化、付費方式、內容自製及智財經營五個面向的主要作為，主要以下列問題引導進行訪談。 1. 在發展初期，貴公司主要提供什麼內容？為什麼以這些內容為重點？ 2. 貴公司在移動端的佈局從什麼時候開始？具體是怎麼做的？為什麼？ 3. 貴公司是從什麼時候開始發展付費會員的？具體是怎麼做的？為什麼？ 4. 貴公司是從什麼時候開始投入自製領域的？具體是怎麼做的？為什麼？. 學. ‧ 國. 5.. 政治大貴公司在智財經營方面有什麼具體作法？為什麼？立. 對於非主流視頻網站，如主要的採訪對象愛奇藝。本研究的重點在於對主流的回應方式，因此在對主流視頻網站的作法進行整理之後，主要以下列問題引導進行訪談。. ‧. sit. y. Nat. 1. 在發展初期，貴公司面對當時主流視頻網站 UGC 和版權內容相結合的內容構. io. n. al. er. 成模式，是怎麼規劃愛奇藝的內容的？為什麼？. i n U. v. 2. 貴公司在移動端的佈局從什麼時候開始？具體是怎麼做的？和其他視頻網站有什麼不一樣？為什麼？. Ch. engchi. 3. 貴公司是從什麼時候開始發展付費會員的？具體是怎麼做的？和其他視頻網站有什麼不一樣？為什麼？ 4. 貴公司是從什麼時候開始投入自製領域的？具體是怎麼做的？和其他視頻網站有什麼不一樣？為什麼？ 5. 貴公司在智財經營方面有什麼具體作法？和其他視頻網站有什麼不一樣？為什麼？. 25.

(37) 最後是對上下游影視產業專家的採訪，採訪的重點是當時行業的環境，他們對主流視頻網站及非主流視頻作法之看法，希望以第三方的視角補充、完善研究資料，這部分採訪主要以下列問題引導進行訪談。 1. 您能回憶一下視頻網站發展的過程中，比較重要的轉折點嗎？當時的行業環境如何？會對產業造成什麼樣的影響？ 2. 面對當時的環境，大部分視頻網站是怎麼做的？有哪家視頻網站的作法比較特殊？. 政治大. 3. 對於某視頻網站的某種作法，您有什麼看法？這個作法取得怎樣的成效？. 立. 資料分析部分（研究發現）分為四部份解釋。第一，分析競爭環境。這是理解當時. ‧ 國. 學. 之視頻網行業的競爭環境，調查 2010 年至今，視頻網業者面臨的之經營議題與衍生出. ‧. 的商業模式。譬如在 2010 年，隨著中國 3G 網絡技術的興起及發展，智能手機的逐步. sit. y. Nat. 普及，從技術的角度講，視頻網站在移動端的發展已經具備了基礎條件。但由於技術不. io. er. 成熟加上研發投入大，所有的視頻網站業者都面臨一個選擇：到底要不要投入發展移動端？當時的行業環境是第一個分析重點，因為基於「情景」，企業才有相對應的作為。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第二部分是分析當時的主流設計作法。這是歸納出當時的趨勢。通過梳理當時主流業者之作法，說明主流設計之形成過程。譬如在 2010 年，為什麼大部分視頻網站不願意放棄盜版？因為當時視頻網站之間的競爭非常激烈，用戶對平台的忠誠度很低，用戶是跟著內容跑的，如果不以盜版的形式放出熱門內容，視頻網站就會流失大量用戶；沒有好看的流量數據，廣告收入就會大打折扣。因此，當時的主流就是 UGC 和版權內容並行，還摻雜大量的盜版內容。第三部分是後進者回應。分析面對同樣的行業環境，愛奇藝是以何種「非主流」作法回應當時的主流業者，並取得何種成效。譬如愛奇藝在用戶不願付費，主流視頻網站. 26.

(38) 不敢收費的情況下，為何敢通過對熱播網劇《盜墓筆記》施行「差異化排播」，去進行收費。在這裡，愛奇藝並沒有挑戰用戶「內容應該免費」的觀念，而推出收費模式，而是對「優先權」收費，會員通過付費，可以先睹為快。這類「非主流」的作法讓愛奇藝在付費會員的經營上取得突破。這些作法加總一起，形成怎樣的商業模式創新，是分析重點。最後，在第四部分，通過對比主流視頻網站和愛奇藝作法之不同，分析其背後存在的思維差異，找到主流視頻網站之「迷思」。迷思指的是什麼？即主流視頻網站面對當時之情境，「認為應該做、卻不見得是對的事情」。這個部分重在分析為何「似是」，而. 治政又為何「而非」，點出迷思之所在。大立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(39) 肆、研究發現. 管理學大師彼得•德魯克曾經說過:「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」商業模式的創新被視為企業保持長盛不衰、持續發展的重要手段。但創新之靈感從何而來？過去，學者試圖研究商業模式的創新到底來自於企業內部的功能規劃，還是來自於使用者，卻很少從競爭者的角度出發，去尋找商業模式創新之契機。本章分析後進者愛奇藝在主流視頻網主導的市場中，如何以「非主流」的作. 政治大. 法回應，並從而歸納後進者在商業模式上的創新作為，以及省思主流業者之迷思。本章. 立. 第一節先解釋當時視頻網站的行業環境、視頻網站的商業模式以及愛奇藝所面對的競爭. ‧ 國. 學. 者及困境。接下來第二到第六節分別由五大迷思來整理大陸視頻網演化的五個階段，內. ‧. 容分為四個子題：競爭環境、主流設計、後進者回應以及迷思。各項討論會圍繞著主流. sit. y. Nat. 視頻網在內容定位、終端取捨、付費會員、自製內容、智財商業化等幾個面向探討；並. io. n. al. er. 分析愛奇藝相對的回應。. 第一節視頻網的競爭. Ch. engchi. i n U. v. 2004 年 11 月，樂視網成立，是中國的第一家視頻網站。在 2005 年的上半年，土豆網、56 網和激動網相繼上線，進入競爭時代。2006 年，優酷網、酷 6 網、搜狐播客進入市場。到 2007 年，除這幾家較為知名的視頻網站，在這三年間，大陸新成立的視頻網站超過 200 家。在中國大陸視頻網站野蠻成長的過程當中，美國的視頻分享網站 YouTube 成為了大部分業者模仿的對象。YouTube 成立於 2005 年 2 月，可供用戶可以自由地上傳、觀看、分享、評論視頻。YouTube 的發展速度很快，在一年之後成為互聯網上最受歡迎的 28.