第四章 產業所屬外部環境分析
第三節 機會與威脅彙整
一、 機會彙整(Opportunity)
誠如上述政府的利多政策、自動化產業轉型與升級、產業機械出口的增加 帶動了控制系統的需求等，這些都將帶給國內歐、美、日、台系等工業自 動化設備商成長的助力。
產品類別
2014 2015 2016 2017 2018可程式控制器 $ 20 $ 21 $ 22 $ 23 $ 24 5.51%
‧
(1.48%)、2013 年(2.11%)以及今年(2014)預估的 2.98%，已逐年降至 3%
以下。同時台灣出口成長率亦已連續三年低於世界貿易量成長率。同時，
2. 針對相關綠能產業之建廠計畫,提供節能應用(Plant Wide Optimization)之解決方案.
3. 針對政府補助智慧型自動化產業升級預算之廠商,提供產業自動化升級(Sustainable Production)之解決方案.
4. 針對產業機械業者提供設備機台性能提升(Machine Buider Performance).
5. 政府公共工程與擴大內需之經濟政策
3. 2014年台灣機械出口比去年同期成長7.3%
4. 產業機械升級將帶動相關工業自動化設備商產品需求的增加.
‧
市場的發展趨勢下，可程式控制器(PLC)與分散式控制系統(DCS)及 PC-Based 控制系統目前已在自動化領域形成三分天下之局面。未來以此三大3. 台灣對外貿易情勢仍不理想,國內業者投資熱度冷卻,因此2014年經濟成長率僅預估2.82%.
* PLC技術發展及架構開始停滯,沒有大幅改變
* PC-Based架構分食部份PLC市場
1. PLC發展至一定程度後,其技術已為現行系統夠用,但週邊技術與介面開放程度尚未跟上.
2. PC Based控制器挾性能優越、週邊技術支援多、相容性佳與管理軟體相互整合優勢.
3. PLC與PC-Based應用已有部分模糊與重疊之處,恐造成PLC部份市場的流失.
* 許多製造業已移往大陸或東南亞投資設廠,新建產線已不在國內
* 政府相關的內需投資案漸減,多數投資預算已移往國家軟實力建置
1. 政府內需投資案也隨基礎建設的完成,公共建設及自動化系統的建置一年比一年遞減.
2. 新擴建需求減少,多採廠房改造及舊系統升級,對自動化設備採購商機已大不如從前.
3. 產業與人才外移, 台灣產業結構已從過去勞力密集的製造業逐漸轉型服務與文化創意等軟實力發展.
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 個案公司通路管理與策略 第一節 個案公司背景 (以下簡稱 A 公司)
A 公司是全球致力於工業自動化與資訊整合的公司，並幫助客戶提高生產 力，以及於世界可持續發展。全球有 80 多個國家設有分支機構，全球年營業 額(2013)約美金 63 億元，並於美國紐約證券交易所上市，全球現有員工約 22,000 人。是一家工業自動化跨國公司，為製造業提供一流的動力、控制和資 訊技術解決方案。(資料來源:個案公司官方網站)
A 公司是 1903 年由兩位博士成立，當時的名稱為「壓縮變阻器公司」資本 額為美金一千元，1910 年時公司更名為 B 公司。1985 年 A 公司以十六億五千 一百萬美元的金額收購 B 公司，是當時該州歷來最大的收購案。A 公司之後陸 續收購了許多公司，在 2007 年 1 月 31 日 A 公司將其動力系統事業部賣掉，
其中包括一家機械公司及一家馬達公司。(資料來源:維基百科網站)
A 公司主要提供工業自動化、電源、控制及資訊方案的公司。產品有 PLC、
變頻器、HMI、馬達控制器等產品。產品包括可編程邏輯控制器（PLC）、輸入 輸出模組、人機界面（HMI）、工業安全產品、變頻器、軟體、電磁開關、過載 繼電器、感測器及軟體等。A 公司也是客戶關係管理技術和應用系統的領先供 應商，可以幫助企業更有效地進行客戶關係管理。
全球技術和客戶服務是 A 公司重要組成部分，該公司在全球 80 幾個國家擁
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
有近 5,600 家有限經銷商及系統整合商。並與在地公司在經銷、軟體和產品等 領域的合作大大增強了該公司的全球實力。與知名品牌和策略性合作增強了該 公司在全世界提供優質可靠的工業解決方案的能力。A 公司是一家資源豐富的 高技術公司，它始終著眼於自動化領域的未來，不斷開發新的高端自動化解決 方案，以滿足客戶特殊需求。其在新產品的研究與開發上投入相當多的資金，
而百分之二十的銷售收入將來自於投產未超過兩年的新產品。其目標是：繼續 不斷地開發更小型化、更智能化、更具交互性的產品，提供更具靈活的自動化 製造過程。A 公司同時可為多種多樣的製造加工業提供工業自動化解決方案，
包括：交通、電力、水/廢水處理、石油和天然氣、鋼鐵、橡膠和塑料、汽車、
半導體/電子、製藥、造紙、紡織、食品、包裝、消費品及基礎建設等。
A 公司目前也是 Fortune 500 的公司，2012 年排名 410 名。2013 年該公司 第 5 度被評為世界最具商業道德企業之一。(資料來源:個案公司官方網站)
第二節 通路模式與策略
一. 有限經銷模式
A 公司在通路策略上採取的是「有限經銷」模式，與大多數同業製造商所採 取的通路策略「密集式經銷」模式截然不同。「有限經銷」強調的是在一個授權 的責任區內只有一家經銷商被授權專注銷售該品牌製造商的產品或解決方案，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
而我們稱這樣的責任區為 APR( Area of Primary Responsibility)。然責任區的 劃分會由該品牌製造商(亦是 A 公司) 來依地理區域 (Geography) 之銷售額預 估來劃分，地理區域大至國家小至省 (州) 、縣、市等。責任區會隨著市場精 耕與漸趨成熟後增加，但仍維持單一責任區僅授權一家經銷商。而有限授權經 銷商可因不斷地業務發展與卓越績效的表現，被品牌製造商(A 公司)同時授權經 營數個責任區(APR)。
反觀「密集式經銷」策略，則是在一個相同的責任區(地理區域或業務範圍 內) 同時授權多家經銷商代理銷售相同產品與解決方案，且品牌製造商因業務 成長或極大化通路需求，對於單一市場或相同責任區內的授權經銷商之家數成 長，取決於該品牌製造商之通路計畫，否則並無上限。
圖 5-1 有限經銷模式之供應鏈 (資料來源: 本研究整理) 二. 有限經銷模式特性
工業自動化設備其產品特性導致銷售週期(Sales Cycle)需要較長的時間，以 簡單的設備機台規劃為例 :從機構設計、電控流程設計、材料清單、程式設
‧
獲利模式(Flow Business)。正因如此，A 公司採取的通路策略便是與有限經銷 商成為一個長期的戰略夥伴，同時也讓有限經銷商獲取合理與支撐不斷成長擴 專注於新的市場機會(Incremental Business)或競爭品牌商(Competitive Brand)的項目。因此，品牌製造商與授權經銷商之間的夥伴關係則產生不信 任，認為這是品牌製造商導致今日惡性競爭的結果。即便如此，品牌製造商仍 是最大獲利者。‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
反觀「有限經銷」的模式，則是鼓勵授權經銷商在所授權的責任區內不斷地 投資開發，不論短期或中長期投資包含人才培育、組織擴張、市場開發、庫存 管理及緊密地與品牌製造商業務協作(Sales Collaboration)。因為有限經銷商 知道，投資這一切是有投資回報且品牌製造商也願意協助有限經銷商獲利，因 為有限經銷商不獲利就不會投資更多的人才與庫存。而大部分外商公司在當地 的投資與資源是有限的，尤其組織及人員不可能不斷地擴張與快速成長。然而 對於當地的市占率擴大無疑是品牌製造商最重要的 KPI 之一，因此個案公司 (A 公司) 必須仰賴當地有限經銷商形成互補，鼓勵及要求有限經銷商有足夠的市 場銷售人員及充足的庫存因應當地市場的覆蓋率與客戶對產品及時性需求。因 此這樣的相互協作模式稱之為銷售擴大，因有限經銷商會依品牌製造商的組織 分工，設計相同對應的組織與倍數人員配置。
三. 如何訂定共同年度計畫(Annual Operation Plan)與實施?
「有限經銷」強調的是雙贏(Win-Win Situation)的夥伴關係，因此如何選擇 一家合適與合格的有限經銷商便是品牌製造商(A 公司)嚴謹的課題與工作。A 公 司是相當具有歷史的企業，已累積了數十年「有限經銷」的成功經驗，甚至有 些經銷夥伴已成為有限經銷商達 80 幾年。因此，從遴選、評估、各候選名單 的營運計畫討論、風險評估、既有通路及市場衝擊、而至最後團隊意見討論與 決策等有一套完整有限經銷商評估流程。在「有限經銷」模式下，品牌製造商
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
標設定、2.組織規劃、3.競爭能耐培訓計畫、4.目標客戶開發、5.行銷活動、6.
重要業務推展活動等。A 公司認為，在「有限經銷」模式的前提下，你與你的 通路夥伴是緊密的戰友與具有相同的目標。因此，所有的營運的計畫應該是分 工與協作完成，讓兩家獨立公司的資源整合發揮綜效(Synergy)。而你的有限經 銷商也會支持共同計畫與成長目標，因為他們相信在「有限經銷」模式下是有 保障及穩定的獲利模式。
品牌製造商(A 公司)將定期(每月/每季)與有限經銷商的銷售團隊討論 1.每月的 銷售預估、2.商機討論、3.案件管理、4.庫存水位、5.業務協作等，以確保雙方 業務團隊的業務執行方向與成果的一致性，並強化無縫業務分工與合作。
第三節 市場開發與通路協作
一、 市場開發
作為一家「有限經銷商」必須有其能力協助品牌製造商(A 公司)於台灣市場做 到市場開發，而非只能維持既有生意與服務現有客戶。品牌製造商(A 公司) 擁 有來自全球的合作夥伴，這些客戶在全世界各地皆有投資與設廠，因此 A 公司 擁有這些客戶很深的客戶關係與每年國際採購合同，因此當地的有限經銷商自 然因為 A 公司的關係而取得在地的採購合同與項目合作。品牌製造商(A 公司) 需要透過本地有限經銷商提供這些全球性客戶在地化技術支持、產品諮詢、備
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
品採購與售後服務等，這些生意對本地的有限經銷商是有相當好的營收與利潤 挹注。然有限經銷商必須持續開發這些全球性客戶的潛在需求，以及延伸品牌 製造商尚未開發的新市場、新產業及新應用的商機，以提高品牌製造商在台灣 的市占率。
二、 組織與銷售定位
「有限經銷商」必須要根據品牌製造商(A 公司)組織分工組成相對應的組織架 構與對應的職務負責人。
圖 5-2 有限經銷商之組織架構圖 (資料來源: 本研究整理)
2-1 銷售團隊:
依照產業應用與市場區隔化分成兩大銷售團隊 1.專案銷售團隊與 2.設備機台
依照產業應用與市場區隔化分成兩大銷售團隊 1.專案銷售團隊與 2.設備機台