第五章 個案公司通路管理與策略
第四節 通路夥伴競爭能耐
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三、 銷售擴大
「有限經銷模式」強調「有限經銷商」為「品牌製造商」的市場放大器 (Sales Amplification)，從組織配置而言有限經銷商必須依每年的成長目標同時 提交相對應的組織與人員增補計畫。因為，品牌製造商(A 公司)於當地的組織人 員擴張速度與市場覆蓋率皆需仰賴當地有限經銷商的投資與市場滲透。因此，
經銷商必需要有足夠的人才與符合市場需求的銷售/技術團隊，同時這也是品牌 製造商(A 公司)對於有限經銷商其中一項重要考核指標。
第四節 通路夥伴競爭能耐
一、 競爭能耐培訓準則
圖 5-3 經銷商核心能力培養草圖 (資料來源: 本研究整理)
根據不同職務需求所需的核心能耐亦有所不同，從瞭解、基礎、熟練、專業 到高階五個不同階段，品牌製造商(A 公司)將提供有限經銷商組織內人員相對應
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的培訓計畫，讓不同職務的人擁有該有的核心能耐去面對工作上的需求與挑 戰。例如: 銷售人員除了對所經銷的產品熟悉之外，亦能針對客戶的需求以 A 公司的解決方案提供終端客戶一套完整且有價值的建議。而系統分析師與技術 顧問則必須能透過專業的技術能力實現一套完整的系統演示以說服終端客戶願 意採用該系統。
二、 規範銷售流程 1. 規範銷售流程概況
為使彼此銷售團隊能有好的業務整合，品牌製造商(A 公司)設計了一套規 範銷售流程。凡是品牌製造商(A 公司) 與有限經銷商所有需要面對市場/
客戶的相關部門，包含銷售人員、產品部門與市場行銷人員等皆必須參 加規範銷售流程培訓。透過該課程培訓可以讓雙方銷售團隊有一共同語 言、共同平台與共同衡量基準作為銷售團隊日常管理的銷售工具，同時 亦能透過該流程管理辨識銷售過程可能發生的問題。
從下列架構可區分四大工作區塊:1.分析 2.規劃 3.執行 4.衡量順序完 成，然後在透過每月/每季會議檢視過程是否需要修改，然後重複上述工 作流程。同時每個工作區塊都有清楚定義執行目標，包含:年度的「目標 設定」，內部形勢分析「銷售評估」、「能力評估」、「資源配置」、「時間管 理」而至每位銷售的「責任分配」、「業務協作」、「客戶管理與發展」最
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後針對各銷售人員的「銷售業績管理」並透過「每月/每季檢討會議」適 時做出檢討與修正。
2. 規範銷售流程的目的與目標設定
1) 以標準化與文檔化制定一套規範銷售流程準則，藉以改善我們與通路 商合作模式。
2) 透過規範銷售流程使能提供各事業單位有一個可視度較高的市場銷售 資訊，從而建立對市場和客戶需求的理解進而改善業務執行的效率。
3) 實現主要業務的快速增長，並提高市場佔有率與客戶佔有率，進而使 能達成區域或產業的經濟指標。
4) 將業績衡量指標分成兩個部分 1.現有業務(Existing Business) 2. 新業 務 (New Business)。
5) 設定關鍵性指標(案件管理)並持續維持充足的銷售機會。
「規範銷售流程」包含了三大管理模組「時間及管理與區域管理」、「客戶管理 與機會管理」、「銷售業績管理」，各管理模組往下展開細項的執行細則與標準化 流程。
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3. 銷售週期與機率
1) 「銷售週期」之定義乃是針對一個即將或已形成之「項目」或
「專案」從立案到結案的演變過程，從而讓銷售人員針對每一階段以標 準化名詞定義目前「項目」的進度。「機率」之定義則是針對不同銷售週 期的階段給予一個成交可能性的百分比。
2) 銷售人員可以藉由「銷售週期」與「機率」的概念，於「機會管 理」系統中來定義每一筆正在追蹤的項目進度，同時可預估每筆商機結 案時程、成交機率與每月的銷售金額。
3) 銷售週期可視為每一筆「機會」或「商機」的時間軸，隨著時間 的不斷推進，該「機會」或「商機」的成交日期也隨之到來，不是贏單 便是丟單。然而有時也會因業主或預算等因素中止或取消原來的項目投 資。
表 5-1 銷售週期/機率定義與說明
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4) 「銷售週期」只能呈現該「機會」或「商機」的時間軸(進度)，卻 無法呈現我們在此項目的「競爭地位」，或者說在購買者心中的首選的地 位。即便銷售人員從此項目一開始到最後階段都很努力的追蹤著，但最後 仍有可能造成丟單的結果。因此，在經營一個項目的同時，銷售人員必須 同時可慮到該品牌製造商的方案在購買者心中的競爭地位。
5) 銷售人員必須同時考量「銷售週期」與「競爭地位」，隨著銷售週 期的演進，銷售人員亦須隨著時間的推進將品牌製造商(A 公司)的解決方 案不斷的建議與努力讓購買者採納，意旨在將所在的「競爭地位」推向 首選(A/A+ Position)。
6) 透過「競爭地位」同時也能協助銷售人員辨識購買者的採購 意圖，有時購買者早有首選品牌製造商，然卻找來幾家相同競爭品牌 來做為比價或與首選品牌製造商議價的手段。因此，銷售人員除了可 透過「競爭地位」來決定該項目的競爭策略外，也能為一項目做好策 略評估。
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圖 5-4 銷售週期與競爭地位 (資料來源: 本研究整理)
7) KFC 銷售流程是協助銷售團隊針對「現有業務」(Existing Business)與「新業務」(New Business)施以正確地業務行動方針，例 如:銷售人員對於「現有客戶」應採取 Keep 的策略，試圖以維護客戶關 係與客戶滿意度為日後訂單的機會做努力。而對於既有客戶已形成的重 複性訂單(Repeat Order 或 Flow Business)應採取 Close 的策略，客戶 訂單需求的收集、庫存的準備及準確的達交率。另外，對於新的商機與 潛在客戶的開發應採取 Find 的策略，訂定目標客戶計畫，包含陌生拜 訪、小型研討會、各種產業應用論壇與行銷活動進而發掘潛在機會。
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prioritize)。 設備機台產業的生意型態可區分三大類型: 1.現有穩定生意 (Flow Business)、2.重點客戶生意、3.新的業務 (New Target) 。
a. 現有穩定生意: 有限經銷商透過 Inside sales 每月/每季與機械設備商 討論未來一季與半年的庫存需求與出貨時程.確保穩定訂單、客戶交 期及穩定營收來源。(Keep/Close 策略)
b. 重點客戶生意: 有限經銷商初期投入設備機台技術顧問與機械設備商
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(Product Provider)而不是系統或工程方案的提供者(System/Engineering Provider)。針對各垂直市場，有限經銷商扮 演的角色是將品牌製造商的產品與解決方案建議終端用戶、系統整合
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有產業應用經驗(Domain Know-how)的系統整合商，並與他們簽約 及認證授權。即便品牌製造商(A 公司) 與這些系統整合商 (SI) 直接‧ 國
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夥伴給與不同的專業分工與期望設定。
4. 銷售機會管理與商機管理
1. 商機水位(Funnel Level) KPI 設定: 每一位「品牌製造商」或「有 限經銷商」的銷售人員在每一新的財年開始時，皆須被設定該「年度銷售業 績目標」，而每一位銷售人員可能都有一些基本客源與穩定的「固定訂單」
來源(年度 Flow)，因此，將年度銷售業績目標扣除基本固定訂單來源後，則 是你當年仍須努力爭取的「新訂單需求量」(New Business Required)。然 而，每一銷售人員必須考量「訂單轉出貨時間差」風險，儲備足夠的「可贏 的訂單需求量」。此時，還需依照每一銷售人員「贏單的機率」(Win Rate) 不同，設定不同的「商機需求的總量」，所以必須將「可贏的訂單需求量」
除以「贏單的機率」使能成為「商機需求的總量」。這便是一位銷售人員在 新的財年裡被要求的整年度的銷售商機總量(Funnel Level)，如此才能確保 該銷售人員有足夠的銷售機會或商機來達成全年度的業績目標。
圖 5-5 新機會需求 (Funnel Level Setting & Requirement)
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2. 以客戶為中心銷售策略: 從「銷售週期」與「機率」、「競爭地 位」、「KFC 銷售流程」而至「銷售商機管理」(Funnel Management)一連串的 銷售管理機制皆是「規範銷售流程」的範疇。任何的銷售技巧與過程，皆需以 你的客戶反應與客戶為中心施以不同階段的銷售策略。整個銷售過程是三維的 策略管理，一位銷售人員必須同時對這三個面向 1.「銷售週期」(時間)、2.「競 爭地位」(贏率)、3.「以客戶為中心銷售管理」(客戶反應)做出適當的業務行 動。例如: 當銷售週期已經到了「建議書」(60%-80%)時，而客戶卻對於你所 提出的建議方案中的「事件時程」(Sequence of Events)遲遲不予以確認與接 受，此時便可知道此項目你在客戶心中的競爭地位是屬於 C Position 或 B Position 而非首選 A/A+ Position。於是，即便此項目已經到了客戶該做出決 定的時間點，你仍沒有贏的優勢(Win Rate)。此時，你必須針對客戶目前的反 應做出相對應行動策略，試圖改變頹勢與競爭地位，這便是以客戶為中心銷售 策略。